如何实现大型连锁企业的运输精益化管理
2008-8-28 13:34:58
可的供应链管理中心是上海可的便利店有限公司的物流职能部门，旨在为分布于上海、江苏、浙江三省的22个城市的1300家24小时便利店执行物流配送服务。该物流中心不但承担其基本的仓储、分拣和运输职能，还把其订货职能纳入其中，从而更有效地在提高其订单满足率的同时更有效地控制存货成本降低周转率。其中配送商品包括常温类，低温4度保鲜和18度恒温类。配送半径为350KM，最远的是从上海至宁波。在如此大的配送半径内，运输策略的安全性、经济性和可靠性直接影响着物流总成本和总体供应链绩效。物流强大的、可靠的、经济的物流运输能力为可的便利增强了核心竞争力以至于能够推出与大卖场抗衡的价格和长三角便利店迅速扩张的战略规划。
可的1300家门店广泛分布于沪苏浙三省，其中配送半径在80KM内的门店占42.3%，80KM-150KM范围内的门店占36.1%，超过150KM的门店占21.6%。无论常温商品还是生鲜食品的配送都必须在夜间完成，一是尽量将门店收货对销售的影响降低，二是交通管制的原因，可的便利店都分布于人口密集地或商业发达的商务区域，这些地方也是交通管制的重点区域。营运货车允许进城的时间在晚上九点至次日凌晨七点。其中4度和18度商品在从生产出来那一刻起到经过分拣集货再配送到门店必须在12小时内完成。由于配送半径大，跨境运输和严格的时间要求限制使得运输工作的管理和成本控制都有相当大的难度。然而，可的供应链管理中心在如此大的配送半径内将如此复杂的配送工作做得可谓力尽完美，无论是仓储总成本和运输成本均处于行业最低水平，订单满足率达到98.7%,差异率在万分之一点四以下。常温运输成本仅占配送商品总价值的1%左右，占物流总成本的43％，远低于行业水平，比行业内配送半径在60KM以内的其他同行的成本还低。是什么样的营运模式和管理手段让可的供应链管理中心达到如此出色的指标呢？
一、可的特色的自营与委外相结合的运输模式
可的物流平均每天的运输量常温为4万箱左右，高峰时段为7-9万箱，鲜食类低温为8000个周转箱左右，平均每天约需60个车次，每天行驶总里程超过12000KM。而且常温商品经常处于波动状态，周六周日的配送量大于平时的30%，夏季高温时节，饮料类商品会翻一番，节假日也有峰值出现。如此之大的车辆需求规模完全自购自营是不合适的，需要注入大量资金购置固定资产，影响现金流量从而将低资金周转率，而且当出现需求临时增加时将无法保证车辆的准时调集，可靠性得不到有力的保证。必须将部分或全部运输任务交由承运商完成。
如全部将运输任务交由承运商必将受到运输承运商的牵制从而付出较高的成本代价和服务质量的代价，所以自营运输和委外运输相结合的模式是最佳模式。根据运输市场调查和按营运线路测算，中长途运输委外操作的成本高于自营成本的30%以上。而短途城市配送委外操作的成本仅高于自营成本的15%左右。而且短途运输委外的配送质量控制易于中长途运输委外的质量控制。于是可的物流采取的运输策略是配送半径80KM以上的全部自营运输，配送半径在80KM以内的全部委外运输占全部运输任务的46.2%，以达到最经济的总成本和较好的配送质量。同时由于业务波动造成的车辆需求的增加由专业运输承运商来解决，因为他们拥有大量的车辆资源用以灵活调动。
同时，我们清楚委外运输的不良影响有三方面：一是安全性，二是配送服务质量的直观反馈和管控，三是营运成本的增加。针对这一问题，可的与承运商的计价方式并不按车次或里程数作为计价方式，而是按所完成运输任务的货物的总价值的百分比例作为结算标准，从而有效避免了因装载率而与承运商之间的矛盾。怎样才能可靠又有效地控制配送服务质量和对熟练配送工人的依赖呢？可的将随车的配送工全部纳入自己管理，即承运商仅提供车辆和驾驶员，而配送工人是可的自己的。对承运商来说不用管理配送工又不用承担交接验收差异的责任，于可的而言不仅自已可完全掌控服务品质，同时得到最直接的信息反馈，当承运商有不符要求的事件发生时，更换承运商将变得非常容易。
二、装载率与员工激励对业绩的驱动
运输生产率的提高依赖于装载率的提高和员工的积极性，如一辆5T箱货车装3T的货和装5T的货成本一样，但产出不一样，尽可能提高装载率与员工积极性和控制单车营运成本是控制运输成本的主要途径。
对于中长途的城市配送车辆，传统观念认为城市配送车辆应当使用3T以下的中小型箱货车，但由于夜间配送和现代商业城市的道路条件，完全可以使用5T左右的中型箱式货车，条件允许情况下，尽可能使用较大的车辆和提高满载率会使得产出效率的显著提升。如何让驾驶员和配送工积极主动地提高满载率和高效率的交接呢？充分认识驾驶员和配送工的真实需求加以合理的激励方法是关键因素。可的经多年实践研究发现，对于绝大多数驾驶员和配送工对经济的需求大于对舒适程度的需求、其次才是安全的、被尊重的和自我实现的等高层次需求。以综合计件制为基础的绩效薪资考核体系实现了双赢的目的，可的运输部门的员工薪水高出行业平均薪资水平的40%左右，但生产效率却是同行的2倍以上。
三、精益化的流程设计与TMS、GPS相结合的运输管理系统
提高单车效率需要进行严谨的时间研究和线路研究，车辆例行保养时间、装车时间、交接时间、验收时间等需在流程设计时加衡量的，尤其是鲜食类商品，延误一小时就可能错过最好的销售时机甚至无法完成送货或者商品报废。线路编排的合理性将直接影响配送效率和营运成本，可的运输管理除了在流程设计时大量使用了可以提高效率的设备外，还运用了HDTMS（海鼎运输管理系统）和GPS（卫星定位系统）使得在每一个节点都由电脑系统自动记录、跟踪、报警，从而每一个环节都有可控的和可衡量的数据标准和依据。
当分拣集货完成后，HDWMS（海鼎仓库管理系统）会将所有出货信息交由HDTMS系统来完成，TMS系统经过数量、体积、重量的计算后自动配车，并同时自动计算出最短行程的行进路线。该行进路线的标准里程数、标准燃油消耗和路桥费包括装货码头都会得出。再经由大型电子显示屏进行滚动显示，驾驶员和配送工无需经由调度便详细知晓本次出车任务，达到省时和准确的目的。行车途中，置于车内的GPS会将全部行车信息如温度、速度、即时地点反馈回TMS系统用以适时监控和沟通。当配送完毕返回物流基地时，配送工仅需刷下工作证卡（内含RFID芯片）系统就会记录下员工本次出车的详细状况如物流周转箱的回收状态、送货状态等详细信息，用作配送质量的跟踪、员工绩效和薪资考评的依据。
为提高效率减少不必要的时间，从集货时开始，使用了物流台车，分拣完成后就直接集货于物流台车上提高了可动率，装车时配送工只需看物流台车上的标识序号便可装车，经过快速检验门（将RFID芯片置于物流周转箱上，通过无线射频终端接受器可同时识别多个信号）便可完成复核，通过自动升降平台直接进入车厢内装车，整个装车过程仅需二十分钟就可完成。物流周转箱和集货物流台车同时启用了颜色管理，不同门店的商品由不同的颜色区别开来，配送工不需核对数量和察看周转箱上的标签就可识别不同门店的商品，与门店的交接实行快速验收交接，交接商品明细只交接总件数。这使得冷链商品的单店交接时间控制在2分钟内，常温商品的交接控制在8分钟内。每车次可送门店数达到40-60家之多。
四、提高车辆利用率与服务供应商
可的用于自营运输的车辆的正常使用时间都集中于18:00—07:00之间，除掉2小时的维护保养时间，还有8小时时间处于闲置状态。我们知道车辆营运效益主要体现于满载率和利用率，如何有效地利用众多车辆的闲置资源呢？可的近2000家商品供应商他们大多数都由承运商送货至可的物流中心，商品和供应商经过ABC分析法分析后，筛选出一些供应商由供应商送货至物流中心改为由物流中心至供应商处自提货。运输管理部订单管理部的良好合作不仅便于自提货作业的开展更有效地提高了库存周转率，（可的库存周转率为4.5天）仅为行业平均周转天数的一半。由于利用了闲置资源，服务价格上不仅为供应商降低了成本而且供货满足率得到了可靠的保障，三赢的局面就此形成。这一创新举措使得便利店物流中心服务于门店服务于顾客延伸至供应链的上游供应商。
车辆的高频率使用会导致维护保养成本的不断增加和可靠性的降低，当维护保养成本超过折旧成本和车辆购置资金成本之和时就应当立即更换车辆或采取委外发包的形式转移增加的费用。采用三年快速折旧法和委外发包的方式以确保处于最经济的状态。
可的1300家门店广泛分布于沪苏浙三省，其中配送半径在80KM内的门店占42.3%，80KM-150KM范围内的门店占36.1%，超过150KM的门店占21.6%。无论常温商品还是生鲜食品的配送都必须在夜间完成，一是尽量将门店收货对销售的影响降低，二是交通管制的原因，可的便利店都分布于人口密集地或商业发达的商务区域，这些地方也是交通管制的重点区域。营运货车允许进城的时间在晚上九点至次日凌晨七点。其中4度和18度商品在从生产出来那一刻起到经过分拣集货再配送到门店必须在12小时内完成。由于配送半径大，跨境运输和严格的时间要求限制使得运输工作的管理和成本控制都有相当大的难度。然而，可的供应链管理中心在如此大的配送半径内将如此复杂的配送工作做得可谓力尽完美，无论是仓储总成本和运输成本均处于行业最低水平，订单满足率达到98.7%,差异率在万分之一点四以下。常温运输成本仅占配送商品总价值的1%左右，占物流总成本的43％，远低于行业水平，比行业内配送半径在60KM以内的其他同行的成本还低。是什么样的营运模式和管理手段让可的供应链管理中心达到如此出色的指标呢？
一、可的特色的自营与委外相结合的运输模式
可的物流平均每天的运输量常温为4万箱左右，高峰时段为7-9万箱，鲜食类低温为8000个周转箱左右，平均每天约需60个车次，每天行驶总里程超过12000KM。而且常温商品经常处于波动状态，周六周日的配送量大于平时的30%，夏季高温时节，饮料类商品会翻一番，节假日也有峰值出现。如此之大的车辆需求规模完全自购自营是不合适的，需要注入大量资金购置固定资产，影响现金流量从而将低资金周转率，而且当出现需求临时增加时将无法保证车辆的准时调集，可靠性得不到有力的保证。必须将部分或全部运输任务交由承运商完成。
如全部将运输任务交由承运商必将受到运输承运商的牵制从而付出较高的成本代价和服务质量的代价，所以自营运输和委外运输相结合的模式是最佳模式。根据运输市场调查和按营运线路测算，中长途运输委外操作的成本高于自营成本的30%以上。而短途城市配送委外操作的成本仅高于自营成本的15%左右。而且短途运输委外的配送质量控制易于中长途运输委外的质量控制。于是可的物流采取的运输策略是配送半径80KM以上的全部自营运输，配送半径在80KM以内的全部委外运输占全部运输任务的46.2%，以达到最经济的总成本和较好的配送质量。同时由于业务波动造成的车辆需求的增加由专业运输承运商来解决，因为他们拥有大量的车辆资源用以灵活调动。
同时，我们清楚委外运输的不良影响有三方面：一是安全性，二是配送服务质量的直观反馈和管控，三是营运成本的增加。针对这一问题，可的与承运商的计价方式并不按车次或里程数作为计价方式，而是按所完成运输任务的货物的总价值的百分比例作为结算标准，从而有效避免了因装载率而与承运商之间的矛盾。怎样才能可靠又有效地控制配送服务质量和对熟练配送工人的依赖呢？可的将随车的配送工全部纳入自己管理，即承运商仅提供车辆和驾驶员，而配送工人是可的自己的。对承运商来说不用管理配送工又不用承担交接验收差异的责任，于可的而言不仅自已可完全掌控服务品质，同时得到最直接的信息反馈，当承运商有不符要求的事件发生时，更换承运商将变得非常容易。
二、装载率与员工激励对业绩的驱动
运输生产率的提高依赖于装载率的提高和员工的积极性，如一辆5T箱货车装3T的货和装5T的货成本一样，但产出不一样，尽可能提高装载率与员工积极性和控制单车营运成本是控制运输成本的主要途径。
对于中长途的城市配送车辆，传统观念认为城市配送车辆应当使用3T以下的中小型箱货车，但由于夜间配送和现代商业城市的道路条件，完全可以使用5T左右的中型箱式货车，条件允许情况下，尽可能使用较大的车辆和提高满载率会使得产出效率的显著提升。如何让驾驶员和配送工积极主动地提高满载率和高效率的交接呢？充分认识驾驶员和配送工的真实需求加以合理的激励方法是关键因素。可的经多年实践研究发现，对于绝大多数驾驶员和配送工对经济的需求大于对舒适程度的需求、其次才是安全的、被尊重的和自我实现的等高层次需求。以综合计件制为基础的绩效薪资考核体系实现了双赢的目的，可的运输部门的员工薪水高出行业平均薪资水平的40%左右，但生产效率却是同行的2倍以上。
三、精益化的流程设计与TMS、GPS相结合的运输管理系统
提高单车效率需要进行严谨的时间研究和线路研究，车辆例行保养时间、装车时间、交接时间、验收时间等需在流程设计时加衡量的，尤其是鲜食类商品，延误一小时就可能错过最好的销售时机甚至无法完成送货或者商品报废。线路编排的合理性将直接影响配送效率和营运成本，可的运输管理除了在流程设计时大量使用了可以提高效率的设备外，还运用了HDTMS（海鼎运输管理系统）和GPS（卫星定位系统）使得在每一个节点都由电脑系统自动记录、跟踪、报警，从而每一个环节都有可控的和可衡量的数据标准和依据。
当分拣集货完成后，HDWMS（海鼎仓库管理系统）会将所有出货信息交由HDTMS系统来完成，TMS系统经过数量、体积、重量的计算后自动配车，并同时自动计算出最短行程的行进路线。该行进路线的标准里程数、标准燃油消耗和路桥费包括装货码头都会得出。再经由大型电子显示屏进行滚动显示，驾驶员和配送工无需经由调度便详细知晓本次出车任务，达到省时和准确的目的。行车途中，置于车内的GPS会将全部行车信息如温度、速度、即时地点反馈回TMS系统用以适时监控和沟通。当配送完毕返回物流基地时，配送工仅需刷下工作证卡（内含RFID芯片）系统就会记录下员工本次出车的详细状况如物流周转箱的回收状态、送货状态等详细信息，用作配送质量的跟踪、员工绩效和薪资考评的依据。
为提高效率减少不必要的时间，从集货时开始，使用了物流台车，分拣完成后就直接集货于物流台车上提高了可动率，装车时配送工只需看物流台车上的标识序号便可装车，经过快速检验门（将RFID芯片置于物流周转箱上，通过无线射频终端接受器可同时识别多个信号）便可完成复核，通过自动升降平台直接进入车厢内装车，整个装车过程仅需二十分钟就可完成。物流周转箱和集货物流台车同时启用了颜色管理，不同门店的商品由不同的颜色区别开来，配送工不需核对数量和察看周转箱上的标签就可识别不同门店的商品，与门店的交接实行快速验收交接，交接商品明细只交接总件数。这使得冷链商品的单店交接时间控制在2分钟内，常温商品的交接控制在8分钟内。每车次可送门店数达到40-60家之多。
四、提高车辆利用率与服务供应商
可的用于自营运输的车辆的正常使用时间都集中于18:00—07:00之间，除掉2小时的维护保养时间，还有8小时时间处于闲置状态。我们知道车辆营运效益主要体现于满载率和利用率，如何有效地利用众多车辆的闲置资源呢？可的近2000家商品供应商他们大多数都由承运商送货至可的物流中心，商品和供应商经过ABC分析法分析后，筛选出一些供应商由供应商送货至物流中心改为由物流中心至供应商处自提货。运输管理部订单管理部的良好合作不仅便于自提货作业的开展更有效地提高了库存周转率，（可的库存周转率为4.5天）仅为行业平均周转天数的一半。由于利用了闲置资源，服务价格上不仅为供应商降低了成本而且供货满足率得到了可靠的保障，三赢的局面就此形成。这一创新举措使得便利店物流中心服务于门店服务于顾客延伸至供应链的上游供应商。
车辆的高频率使用会导致维护保养成本的不断增加和可靠性的降低，当维护保养成本超过折旧成本和车辆购置资金成本之和时就应当立即更换车辆或采取委外发包的形式转移增加的费用。采用三年快速折旧法和委外发包的方式以确保处于最经济的状态。
在大型连锁便利和超市行业内，运输成本约占物流总成本的一半以上。能源的日益紧张、资源节约型社会的主导思想、企业盈利需求和竞争的加剧都要求不断提高其综合绩效，如何提高运输效能的经济性、可靠性和安全性将影响甚至决定着企业的生存和发展。可的运输管理不断摸索和创新、走在了前列！
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