2008年冬，国美创始人黄光裕被警方带走接受调查。有人说，“后黄光裕时代”的国美应该学习物美。因为曾经的物美也有过类似的境遇——2006年，创始人张文中因经济罪案而离职。但现在的物美已经平稳运行在“后张文中时代”。

　　在3月29日举行的2008年度中国企业信息化500强大会期间，北京物美控股集团有限公司(下称“物美”)现任董事长吴坚忠博士在接受《中国经济周刊》专访时表示，物美近几年来都以超过25%的速度增长，今天的物美已经在稳步发展。他同时指出，在当前金融危机的背景下，要拉动内需，促进消费，更需要价廉物美的商品。

　　跨过“张文中事件”的物美更坚强

　　2006年后，物美步入了“后张文中时代”。那个关键时刻，正是吴坚忠接过了大旗。

　　“2006年无论是对物美而言，还是对我个人而言，都是最为困难的。”吴坚忠坦露心迹，“物美商业(8277.HK) 股票停牌达10个月之久。”

　　当时，采购部供应商电话成了热线。吴坚忠当机立断，只要有供货商失去信心要求提前结款，物美一律立即结算，不过，有一个附加条件，结款后永远不要再与物美做生意。结果，没有一家供应商要求物美提前结账。

　　“对于民营企业而言，往往会因为创始人的问题而垮台，但物美没有。自2006年至今，物美近几年来都在快速增长。”吴坚忠不无欣慰。“企业发展一定不能建立在管理者的个人权威上，而是需要一套完善的建立在现代化信息体系保障下的运行机制。而张文中博士曾极力推动的信息化管理系统就建立了一套这样的机制，这也是物美应对风险的防火墙。人离开了，但机制仍在运行。”

　　“物美能从2006年的危机走出来，就是抗风险能力的最好证明。坦率地说，今天的金融危机对物美公司而言，与2006年相比，不能同日而语。那场风波都没有将物美击倒，何况今天的金融危机呢？”

　　不过，吴坚忠进一步分析道：“金融危机降低了大家的消费预期，但仅处在高端消费品或者奢侈品上，而不是日用消费品，而物美销售的都是日用消费品，所以，影响不大。”

　　谈到零售业，就不能不谈到在中国市场纵横驰骋的外资巨无霸，沃尔玛、家乐福等，甚至有些外资大卖场与物美比邻而居。物美如何面对与外资巨头的贴身肉搏？“首先，我们不怕与他们同台竞技。其次，物美是有梦想的。当初，我们这些海归回来后，看到中国零售业与国外的差距，便决意提升中国的零售业水平，我们就是要给国人提供‘价廉物美’的商品和服务，来提升国人的生活品质。”

　　物美信息化建设的“三步曲”

　　零售业是个前仆后继的行业，往往轰轰烈烈的开张，却悄无声息的关门。有资料表明，零售业当年开张当年关门的占75%，能坚持到第二年的为20%，能坚持到第三年的只有5%。物美显然位于5%之列。

　　“没有信息化，物美寸步难行。”何以如此？吴坚忠认为这是行业特性决定的。

　　身为物美掌门人，吴坚忠的学历是中国科学院博士、美国密歇根大学博士后。一群高科技精英组成的物美管理团队，足以显示其不同凡响之处，而物美的信息化之路也充分体现了这一特色。

　　“我们在1994年就用上了POS机(超市收银机)，后台信息管理程序(MIS系统)都是我们自己编写的。”这在当时的零售业来说，物美显然走在前列。

　　2002年的物美，仅仅有POS机和MIS系统是不够的，于是，物美团队开始研发配置信息化管理系统。但随着物美的扩张，发现这套信息系统经常会出现漏洞。怎么办？内行就是内行。“我们经常打补丁。”

　　到2006年，物美的连锁企业越来越多。而为了跟上物美连锁的步伐，信息化系统已经像老和尚的百衲衣，布满了补丁。是继续打补丁，还是干脆另起炉灶？“这是一个痛苦的抉择。”吴坚忠很无奈，“正因为我们自己就是做计算机的，所以，这个抉择显得分外艰难。”

　　物美管理团队决定开始启动信息系统的升级项目。于是，他们到了发达国家去取经，走访国际最先进的零售业企业如美国沃尔玛、英国的特易购等，还走访了国际最先进的IT企业。最终，他们选择了SAP的信息化管理系统。为什么选择SAP？“因为物美的管理思想与SAP信息化系统的管理思想最为接近。”

　　从1994年的POS机到2002年的信息系统，再到2006年与SAP的携手，这就是物美信息化建设的“三步曲”。

　　信息化打造核心竞争力

　　在2008年度中国企业信息化500强大会上，物美于2002年开始实施的连锁企业“信息现代化项目”获得了“重大企业信息化建设成就奖”。谈及至此，吴坚忠指出，正是信息化打造了物美的核心竞争力。

　　对于商业尤其是零售企业来说，谁掌握了客户的需求，谁就有了战胜竞争对手的武器，谁就有了广阔发展的前景。但掌握客户需求谈何容易？吴坚忠给了记者几个数据：数百家店、数万种商品、数百万顾客和数千家供应商——这就是物美的经营常态。这些海量的数据就是物美每天一开张就要面对的。

　　吴坚忠给记者举了一个例子。了解顾客的喜好，是通过他对商品的选择来完成的。譬如某种洗发护发用品品牌，顾客如果喜欢甲类商品，与此同时，乙类商品滞销，那这个信息会及时反馈到采购渠道。在采购时，就会扩大甲类商品的采购，而减少甚至不再采购乙类商品。这样就避免了产销不对路的弊病。

　　“过去，我们和宝洁下订单时，他们只能满足70%，而现在，经过双方沟通，信息系统的对接，满足率已经高达95%，形成了一条高效的供应链。而快速满足顾客需要，这也是零售业的制胜法宝。”吴坚忠坦言，“对零售业而言，现在不是企业与企业的单一竞争，而是供应链与供应链的竞争。而一条供应链的有效打造就离不开信息的畅通传递。”

　　为出口企业提供内销渠道

　　采访中，记者发现，物美不仅仅在自己过冬，还在帮助一些外向型企业过冬。

　　去年11月底，在北京市商务局召开的一次会议上，吴坚忠与北京日创电器有限公司总经理张红相邻而坐。期间，张红大吐苦水，说公司斥巨资自主研发的国内首台家用酸奶机，过去一直走出口，但现在金融危机，出口受阻，产品积压苦不堪言。吴坚忠说：“你把产品拿到物美来试试看。”结果这款商品在北京市场非常畅销，一卖而红。

　　吴坚忠向《中国经济周刊》分析了中国一些外向型生产企业的短板。过去他们一直走出口，拿到单之后只顾埋头生产。现在国外市场萎缩，企业要生存，只有靠自己来开拓国内市场。而国内零售业像物美等可以提供内销渠道。

　　“在当前金融危机的背景下，外向型企业一定要积极开拓内需市场。”吴坚忠认为，“过去，企业只管生产，不管市场，是瘸腿的；只管外销，不管内销，也是瘸腿的。现在，要抓住生产和市场两端，开拓国内和国外两个市场，这个企业才会‘两条腿’走路，才能走上一条可持续发展的健康之道。”

　　吴坚忠说：“我认为，中国人特别像北京、上海这样的大城市消费者已经完全有能力消费更高品质的商品。中国出口企业在当前金融危机外需萎缩的情况下，正好将目光转向国内，内需市场潜力巨大。”
　　（中国经济周刊 记者胡雪琴）