储德群：我们在山西成功了，在山西赚到钱了，但是这个钱赚得稀里糊涂的。后来听专家讲，赚钱叫盈利模式，盈利模式能回答赚钱的模式。

　　那么这个盈利模式由谁来做呢？首先我们想的就是沃尔玛，家乐福，于是我到深圳请了当时沃尔玛的副总经理来太原，这是96年的事，97年他离开。他教了我们很多文化的东西，他对战略的探索恐怕没有我们想得多。

　　后来我想沃尔玛把店开到全世界，那么我们是不是应该把店开到全国，于是我就买了家世界的店。我只是想通过收购看一下盈利模式到底是什么？三年的探索下来我发现我们没有找到线索，至少这个模式不适合我，不适合美特好。我有一个朋友，他是做纯生产的，他把纯生产做发财了，后来做到了全世界，全世界很多地方都有他的工厂。他在整个价值链里面赚到钱了，如果我们像他这样做纯零售，起码这个条件不具备，实力不具备，因为竞争的环境特别恶劣。

　　我出去一看才知道，根本就不是我存下钱就能把店开到全国去。我到了青岛，青岛的神仙太多了，家乐福，沃尔玛，还有日本企业，还有当地非常好的企业叫利群。美特好收购的家世界店，位置非常好，租金也非常便宜，卖给我也非常便宜，但是我在那做零售没有赚到钱，还赔了不少。现在我想，可能做纯零售不是我能做的。我的店大多数集中在太原，在太原赚到钱是因为我抓到了先机，当时没有人做。当地供应商给我们企业供货，我们做到了垄断，所以赚到钱了。出去以后呢，受到这种挫折了，实际上这不是挫折，这是我们在探索生财之道。

　　这期间我和国际SPAR的张先生遇上了，他给了我很多好建议。SPAR的模式我就觉得非常好，把一个区域做强做大。SPAR不做零售，我到欧洲去看，他有那么多的连锁店，为什么没有做零售？我去南非，去了几个国家，他的SPAR超市百分百加盟。他不做零售，但是他纠集了一批非常有经验的零售研发专家，所以他的零售卖场设计，频率结构的配制，品类配制都是一流的。然后指导所有的加盟店，即使有直营店他们也是通过品牌来考虑的。我问他你这样做连锁，为什么做这么大的商业？他说是因为这些地段很好。所以那些大店都用直营来做，但是更多的店是做连锁，让一些中小个体户夫妻来做加盟连锁。但是他的物流中心极其发达，我现在在山西做的物流中心就是请SPAR的十几个专家来帮我做。

　　我最近参加欧洲SPAR的年会，我去过他的一个农产品基地，这个基地我以为是他的，后来了解不是他的，只是通过这个基地来包销他的产品，他控制原材料。我看到他的菜苗场，他把饲料和菜苗给基地，基地42天交菜，但是成本是由他控制。我还看到他的养猪场，这个场不是他的，但是猪种和饲料是他提供，也就是说，他在做两头，一头做原材料，一头做产品。去年的销售额达到330亿欧元，相当于3000多万人民币。在一个区域突然膨胀，把连锁做大，然后做物流，做供应链，这个模式是非常好的。所以我要说，钱在哪儿呢？钱就在这里。
   
　　那么如何在很短的时间在山西把做大规模呢？我就带着这个模式回山西找一些老板。我说，我们年纪也都大了，如果这个时候还找不到一个盈利模式，还像一个商人一样做生意，我估计都做不长久，我觉得我们应该放下小心眼，合起来。我们山西的商人真好，我们山西11个市的超市老板联合了起来。这不是一个联盟，我们算帐，合资，如果我们现在资产合资不好算，那么这样，我们合资先建立一个物流中心，大家为了使企业操作层面上不来回炒小菜，那么就找几个大企业先控股，再一起做山西的SPAR模式。

　　我们把供应链的上游，还有我们零售这块做好。这个盈利模式钱已经出来了，老板都赚钱了。做这个就像我们前面说的，盈利模式得了100分了，那么你的组织力是不是100分呢？组织力是什么呢？在组织力上，实际上就是把我们现在靠行政的感觉，靠塔式的结构变成一个矩阵式，当你有大目标的时候，这个团队围绕目标来做计划，根据这个计划来做问题，问题解决的时间放人头上来做绩效考核，这样大家每个人都是愿意尽责任的。

　　绩效考核的时候我们提出产出指标投入指标和产出和投入之比的指标，比如说在产出指标这块我们可能要考核业务员的毛利，我们对我们门店的营运主要考核销售额和销售增长率，当然采购我们还考虑广告的费用占比，就是说每一个岗位上的人考核的东西是不一样的。那么为什么考核的东西不一样呢？因为每一个团队都分目标，有业绩目标等等，我们会让队长来带领成员讨论作战方案，就像一个球队，比如说德国和意大利踢球，人们都愿意有自己的打算的，当队长把大家召集在一起提出计划，大家觉得这个计划很好，那么就可以考核了。

　　人们按计划领责任，每个人的责任完成了，目标就实现了。领导一个人说了算时候就不是民主管理，所以我做了这么久的最大体会就是，我们之所以越走越好，就是因为我们经理人越来越职业化了，团队的战斗力更强了，责任力更强了。团队之所以称为团队，实际操作起来不容易。

　　这就是我跟大会分享的一点自己的东西，顺便再讲一下我对生鲜的体会。当我听到SPAR介绍生鲜超市的时候，他说我们这个模式对沃尔玛家乐福不用害怕，沃尔玛家乐福好比豺狼虎豹，SPAR我们不是虎豹，我们是鸟，就像孔雀，孔雀不会飞，但是活得很好。我到SPAR去看，他的生鲜食品做得非常性感，所以这种生鲜商品做好了，对整个供应链的依赖性是非常强的，配送非常讲究，所以说这是我分享的他的一个特点，大家在做生鲜连锁店的时候把生鲜食品做得像孔雀一样性感。谢谢大家。
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