有朋友说陈总你参加的是营销论坛，你的主题是不是有点跑题。最基础的是市场的细分，为什么选连锁标超?因为我是做标超的。我昨天也说过，走遍了中国所有的省份，接触了三四乃至五线城市的超市经营业者，我昨天也说过，当年在华润万家的时候，有个非常出名的公司叫罗兰倍格。他告诉营销业者，标超总有一天走上首榜，我管理的苏州的华润万家也是像这样以标超为主的，当时的盈利水平高达5%，在当时就告诉我说，标超这个业态要消亡当时我不能理解，走过了这10年，在回顾这段历程的时候，突然想起在一百年前，马克思曾经告诉全世界的无产阶级者们说，资产阶级必然要消亡，走到了今天，资本主义消亡了吗?没有。资本主义也在突破，我们今天所谓的资本主义跟以前的一样吗?我曾经看过一篇文章，就是很多的所谓的资本主义国家，应该是资本社会主义，他们也在变也在学习也在创新，回头来讲，这10年标超消亡了吗?还没有，我到过很多很多的地方，一些一两个亿的标超连锁业者，他们的盈利还是很好，为什么?狼还没有长大呢，他们没有感到压力，这几年慢慢的压力大了。我昨天也说了天上飞来了云叫电子商务，但是我相信这个业态不会消亡，一定会在竞争的环境当中，在消费者的成长当中也能创新和突破，也可以成长的。包括我所服务的上海家得利，因为我接上海家得利大概半年的时间，整个过程也很辛苦，我接上海家得利的时候，在去年10月底，上海家得利就亏。我们新来的董事长，我说我跟魏军是交心换命的兄弟，非常不容易。

　　当然了，今年有更多的压力，市场的变换，整个公司也得往前走，我们做了很多的思考和探索，这不是家得利未来一定这么走，而是我利用这个大会，把我对中国连锁标超，乃至自己家得利的的标超，未来怎么做怎么做尝试拿出来跟大家交流，甚至有很多的观点在国内，我也希望得到大家的批评，甚至是对抗，质疑，刚刚有人说如果有时间挑战我非常欢迎，因为这还都不是很成熟，只是在探索当中的一些体会而已，我很高兴把这些思考能有机会在业界同仁面前展示出来。

　　刚刚我说走过很多的标超，也管理过很多的标超，标超在发展过程当中，有几大困惑，标超在夹缝中生存，标超的便利性不如便利店，一次性购物的满足度不如大卖场但是有大卖场没有的便利度，又有便利店所没有的商品丰富度。现在又加了一片云，如何生存?

　　成本的压力，如果说平均每平方米的租赁水平看，标超的租赁成本是最贵的，每平方的租金换算成销售是最贵的，而且让很多大卖场还有很多的分摊他的压力，标超没有。

　　我们有个店，10年前签约不断增长，到了去年为止，房租是60万，合同一到期，外面一堆的人，180万等着接盘，房租的飞涨，人工的增长。昨天王填董事长也说了，超市是劳动密集型典型的企业，从标超来讲，人均服务面积是最小的，因为它做到购物的选择性丰富，必然很多的商品，面积比很多的便利店大，用的人也多。还有水电，你们可能没有见过，很多的标超都必须配备冷库，这里便利店没有的，如果换算成超市的占比又比房租大很多。昨天有人也讲过水电这是钢性成本，这是成本最大的压力，而且这三个成本加起来不会低于15%，增值服务，标超也面临着现在的很多不同的业态做的一些增值服务，因为我们的支付的手段越来越多样化了，手机可以买东西了。各种样的第三方支付卡，在上海最出名的就是联华的OK卡，如果在家得利不能使用，对家得利的的销售也有影响，对卡的信誉也有影响。支付手段的多样化，我们做一个顾客调研，我们有很多的中老年顾客来超市买东西不是因为有现金因为有很多的卡，包括我的爸爸妈妈，他们的工资很高但是不愿意花，所以我不给爸爸妈妈钱了，我都是给他们卡，强迫他们消费。在店里面有非常多的中老年的消费者是卡消费的最主要的人群，所以这种支付手段的多样化会进行市场的分流。

　　选址叫一店难求，如果不是十几年的企业，现在有很多的物业，我们在上海乃至走出去，都有很大的瓶颈，因为抢店铺的人太多了。还有物流的瓶颈，介绍到配送模式，昨天跟几个行业内的同仁聊到晚上11点多，物流模式的比例怎么结合?特别是标超这种模式，便利店的模式也相对简单，又拆零整箱还要配送，现在又要直通，所以物流模式很复杂的。

　　管理半径，应该讲在目前的中国的零售业，特别是以上海为主的零售业，走出上海没有成功的，中国的零售业跨区域经营，没有舒服的。如果我的理解不错的话，除了华润万家，我觉得管理团队非常专业，所以在跨区域发展过程当中走的还是很正确的。还有苏果，苏果也经历了很长的镇痛，还有步步高走出了湖南。还有知道我老家的最牛的超市，叫永辉，所有跨区域的发展都有一个很强烈的镇痛，当上海这个城市的市场空间很有限，走出上海我们应该怎么办?这是目前我认为当然还有很多，我认为比较能够看到能够直观感觉到的标超发展的困惑，当然有困惑一定也有机会，我把行业里面的一些案例给大家看。

　　曾经标超转型，喊得最多的，叫生鲜，做生鲜把生鲜做大做强，昨天跟王卫也是一直聊，我说他走的艰苦的历程我接下来马上走，至少再走这段路不会像他那么苦那么痛，但是还是有很痛苦的过程，大家知道上海有一个顶顶鲜，是中国有名的最早生鲜超市的创始人之一，但是顶顶鲜今天在上海已经看不到了，好多的店铺被家得利收购了，他成了先烈，任何的创新走的太快都成先烈，走慢一步才有可能是先进。但是是不是标超只能走生鲜加强型呢?在标超做生鲜我们碰到很多的问题，昨天讨论这个问题的时候，我们都把这些血淋淋的拿出来思考，价格的优势、你要做生鲜产品，保证质量，要按张纳税，包括我们卖菜卖肉，都是上一套生鲜的系统，你一个大卖场一天可以卖10万，一个大卖场一套5万块钱的系统销售占比也是那么一点，如果一个标超一天卖一千的产品的时候，让我上这个系统，5万块钱一套，这个钱一定在销售者身上了。所以我有很多的东西价格优势没有办法做到，菜过来要进行检测，要半夜进行整理，不要说包装了，就是简单的整理，这些成本都在这些，我跟农贸市场竞争，农贸市场是现金来现金去的，还必须走支票的，我还得跟一些街边的小贩做斗争，还有一些大卖场，所以我没有价格优势的，我怎么办?昨天王卫说当年做生鲜的时候，提出一个月亏200万，因为生鲜经理告诉他，我们的生鲜打平了，他说错了我要你亏，必须把生鲜亏到了才能带来客流，这也是他走的路，当时他定生鲜亏钱的时候，有很多的员工告他，说他国有资产流失。

　　还有品类的缺失，现在标超的门店做这些东西，根本做不到全面。

　　第三个是规模优势，单店单品的规模是受限的，一个土豆一天卖一吨，单品的选择也有限。单品和单店的规模是有限的，标超的损耗率非常高，还有配送。标超的生鲜必须夜间配送，因为标超在很多的门店都是在市区，白天根本进不去，员工必须夜间操作，每个门店留一个人送货，昨天跟王卫也在交流这个东西。

　　如果做好夜间配送夜间收货呢?还有自营跟联营，这个是亘古不变的争论。

　　还有几个叫农超对接等等，都说起来很容易做起来很难，但是对接的了吗?基地资产真的有那么做基地资产的吗?基地资产多辛苦，在农村吃住，在田间地头讨价还价，还有生鲜的定位，王卫说生鲜的亏损一年亏两千万。生鲜的定位你到底把自己做生鲜定位成什么了?

　　吴总做一个训练营，天天给我发短信，说陈总你们的蔬菜价格太高了，我说这个是最高售价，只能低于这个，他说很多的门店害怕亏钱都在加价，很多的店长不理解，你的宣传宣导不够。他说陈总你要考核生鲜的毛利?我说不可能。所以种种我们做生鲜很痛苦很累，但必须还是坚定不移的走下去，当然了，我想做标超的转型和探索也不是只有这一条路。我再给大家看一些例子：

　　曾经罗兰倍格有一个词叫品类杀手，咱们回头看，现在街面上有独立出来做蔬菜水果的。我们看到来伊份，有三个类似的小店，并排着开的，把休闲小吃更专业化地从超市里面拎出来独立经营，你知道有很多的品类专家把某个品类从超市里面独立出去，做了品类专营店，还有最强的叫屈臣氏，把个人护理的产品从超市拎出来做非常强大，还有母婴产品，叫丽婴房，这就是对现在业绩造成的一个冲击，还有我们看到很多的烟酒的专卖店，未来还有店只能卖冷藏食品专卖店，还有肉品专卖店，很多卖肉的单独开店了。有那么多人把品类独立出来做专业化了，而那些在做品类方面没有我们做标超的这些品类买手专业。但为什么他们做成功了?因为我们把品类的这个概念，因为超市是多种品类经营的，我们忽略了，我们没有做精细，而精细这两个字被品类杀手做到位了。所以我也在思考，我是否能在标超里面搞一个像来伊份一样的专区，专门做休闲食品，是不是在店里面把肉跟外面的专营店一样做?包括考核模式，包括视觉是否都是独立?包括个人护理中心，之前在华润合作了一个，把护理产品集中起来卖，集中专区专门的标识，最近上海有一个合作，不一定做屈臣氏强，但是比别人更专业，我培训专门的导购员为这个服务，有很多很多的烟酒类也可以做，也可以把酒酿弄到超市里面，有很多的品类的专区，可以在标超里面实现，也可以专业化，。还有别人能够独立开店，我有专业的买手规模比他大，是不是可以独立开店?我现在有很多店有很多独立的门店，是不是把门面弄出来抢品类的市场份额?还有专业怎么做?包括还有思考，我们是联营做还是自营做?特别是肉，最近谈了一个战略联盟，有些东西可以联营做，哪些做自营?今年的路我净增5000万，我把品类杀手请进来，为什么把他排斥出去，他可以跟我合作的。

　　第二个思考，就是说品类杀手，品类专营标超我们是不是可以做?如果不能做是不是可以跟人家合作，我们也可以做，我们也可以进行尝试。

　　这是我之前说过的跟华润宝洁合作的，第三个转型，大家都知道，最近这些年的高端的精品店，如雨后春笋般的冒出来，比如说像华润的OLAY，华润后来开了一个比他更小的精品店叫BLT，上海的两个总经理，一个是我原来的副总，还有一个人力资源总监，全国的总经理以前跟我一样，华润在这一步走得非常成功，但是这种模式的成功在中国有多少个城市可以覆盖?所以华润开展了两个业态。

　　在上海咱们还知道有一个城市超市，城市超市有超过一万五千种的进口产品，在欧美市场上只占10%几，欧美的产品还是中国制造。他就只为外籍人士和高收入人士服务，盈利状况很好，水平也很好。

　　我有一句话跟大家分享，我认为高端不等于高价，品质和品位的需求应该是高端超市的低战略，不是追求高价而是追求品位和品质。

　　我这里有张表，这些年上还有哪些高端超市，这些不是我搜集的，都是从联商网的资料库里面找出来的。我要讲的第四个转型，叫健康、绿色、有机。最近关于美国WHOLEFOODS，是美国最大的有机食品连锁超市，这里都是有机的没有防腐剂食品，虽然售价比普通的超市高40-75%，但是顾客还是很多。

　　中国现在有一批人研究，很快他的业态在中国引进，但是这种业态不能做大卖场，只能以标超为业态存在，做有机做健康，而且价格就是贵的，我这次参加上海有个台湾产品展览会，还看到一个好东西，就是无土栽培的青菜，有机健康的方式，有机会大家可以关注一下。

　　我这边还要隆重介绍一下一个企业，福建厦门，冒出的商店，我看一下说，他们宣传什么?我昨天在会上讲的，出口转内销，他们宣传最好的产品在中国不是进口来的，把出口截留了，他们说最大的程度少处理少添加少色素的安心食品，有很多的东西就跟你在目前的标超里面看到的包装一样但是生产标准工艺标准就是不一样，而且价格不比我们贵，不比我们现在看到的国内的产品贵因为这家公司是做出口商的，每个月往欧美出40个位置，有了规模以后，又没有中间环节，只要有代理商他就是自己开店，他们一般是有理想的比我大两三岁的师兄们开的店，今天我把他们的副董事长参加我们的会，我说这个我觉得总有一天这种业态，这种店在中国大陆会流行的，因为出口受到了极大的挤压，越做越难了，为什么不留给中国人自己用，而且这些东西还不贵，拿着香菇到我店里比较，又好又漂亮，以前做出口，就是赚外汇，所以他们的价格很便宜，比我们国内还好。我们国内的渠道太多，假的东西太多，所以我非常喜欢这个店，我在家跟我老婆讲，我说以后家里的东西从这里买，找我报销就拿元初的发票，不然不报销。

　　总有一天这种类型的店会在大陆风行的，在上海还有一种店叫海客乐，他专门做有机，从有机的农场开始做，自产自销，他们投了有机的农场，有机的蔬菜和食品，慢慢的找有机的东西卖，专业的有机。现在市场上有很多的假有机，我想跟他们合作，跟他们谈了很多，我觉得他们的有机是真有机，因为他真正的去做有机这两个字，有机就是他们的品牌，有机健康环保一定是标超转型的方向。

　　第五个，我在思考的是O2O，虚拟超市和电子超市，这个大家不知道清楚吗?韩国有一段时间兴起的公司叫HOMEPLUS在地铁里面的超市，在韩国原来并不是太强，但是呢通过虚拟超市的创新，拉近了对手和自己的距离。因为这个业态还不是很成熟

　　这个超市在地铁的站台上安装了显示屏，从视觉设计完全模拟实体店，商品不是真正的商品是电子照片，实体里面的商品可以找到，你只要打开智能手机的摄象头，搜索这个码，用手机终端进行购物，然后用手机完成付款，当你上地铁的时候，之前你直接通过这种方式购物付款了回到家的时候，这些东西就会已经也送到家门口了跟你同步，他提出了一种新丝路，就是超市可以借助移动去联网，将手机支付和线下购物有效融合，开拓网上超市之外的另一片蓝海。

　　一号店在去年的7月25号在上海的地铁里面，但是目前还有一些瓶颈业绩不是太强，我一直说走第一步的人不是先进。为什么第一个并非所有的手机都可以购物，只能是苹果或者安卓系统的手机。然后一好店的虚拟超市只接受货到付款和抵用券，这影响到他的一些业务的拓展，最致命的就是物流，你到家以后，明天能到就很高兴了，原来一号店有一个副总裁来到海航商业来，我讲一个一号店的这种做法，他的物流一定不是靠第三房物流送，一定找下面的点，下面的也不是像沃尔玛服务，必须找我们这样的帮他做提货点，如果大家没有做过网络购物的时候，我有很多的体验，最受煎熬的是等待到货的那段日子。

　　电子商务的物流有很多的瓶颈，怎么做我们有机会讨论。

　　今天还给大家隆重推出一个转型的超市ARGOS，是目前在英国排名首位的商品零售商，除了食品以外，他经营的产品无所不包，目前在英国有600家的分店，他的门店大堂没有陈列商品，所有的商品都是在门店的候场的仓库或者楼上，他的顾客是怎么购物的?顾客到了这边来，给你一个平板电脑，有一些电脑和目录放那边，你挑一下，完了以后他的单可以在那边圈定，会直接传到服务台，然后他的服务台提货员拿到你的单把你的产品打包给你，你怎么付款都是可以的，是一个有店铺无陈列商品的一种模式。

　　当我知道有这个的时候，我搜集了很多的资料，在座的我们今天想做电子商务，最大的瓶颈是什么?我们为什么不能让消费者走快一步呢?我们可以做一种业态，叫特别是现在房租很贵，门店不要太大，就像你到饭店吃饭的时候，拿一个平板电脑给你，你在上面选择你要的东西，完了之后你直接点，单子自动下单了，等10分钟把东西结出给你，你就可以买单了。甚至那天我跟同仁们聊的时候，还可以学联通跟移动，我送你一个苹果4S，这东西价值5000块钱，里面有我的终端通过这个购物，然后这五千块钱先付，每满一百可以抵10块，有很多的被迫换号码就是喜欢联通的4S。消费者不一定到我门店来，在你家上网，可以选择离你最近的门店，可能5分钟的路程，在你家上网把东西弄好，通过网络传到门店里面，然后你有两种选择，需要门店送货就加物流费，如果不需要就自己下来。为什么把电子商务高高在上，这么高的成本那么做?还有一个我觉得这些年都是有风投，凭什么在电子商务买东西，就要一定比实体店便宜?你享受了更多的便利还要更便宜?没有道理。

　　现在物流送货员都不低5-6千的工资。你要我送也可以，最后要20块钱你要因此这个付出代价，我们不像风投烧钱的人，不在乎成本。

　　我觉得零售精神都是违反基本的零售精神的，这都不是零售的本源的，不带这样玩的。所以我说电子商务总有一天回归零售本源回归零售精神，所以ARGOS大家一定要看。

　　好，还有一个转型的方向就是电子商务的线下服务，在台湾统一集团经营的7-11已经演变成为一个全能的物流公司。他把物流做成了一个专业的独立的事业在经营，把宅急送这个业务当成专业的业务在做，利用他7-11的平台，他的4800家与日本的大和运输公司合作，授权使用黑猫宅急便品牌做岛内业务。

　　大家还知道，最近在业内比较火的还有顺风，跟深圳的一百多家合作，他觉得也可以开便利店，我觉得他们想做便利店我说我可以理解，我相信顺风有足够的勇气斗志和坚持不懈的精神做便利店，他想跟统一一样，逆着走，未来未尝也不能看到，顺风便利店全国遍地开花，但是前面有先烈。在2002年深圳共速达物流公司就推出了万店通，但是即使加盟如今在深振业就200多家，销售业绩和规模不到位，而且团队已经换了好几拨了，这是死在沙滩上的前浪不知道顺风是不是有机会做这个后浪?我说标超掌握的终端和渠道，一定有跟快递合作的机会，做线下提货终端也好，有机会大家可以思考，便利店能做的事情，最后一公里，我们的服务半径比便利店更大一些，我们的员工也比便利店的人多，但是我们是要专制的员工做还是兼职的做?还有交通工具，服务方式，我们是希望顾客自提还是送货?还有盈利模式。这些都需要进行战略思考的，最后一个讲我的一个思考，24小时便利店。