联商网消息：2014年10月17日-18日，由联商网主办的2014联商风云会“联合·造势——为实体零售站台”在青岛举行。

　　本届大会主要议题包括：实体零售如何争夺新时代顾客眼球、如何联合造势、如何“扬长补短”、如何嫁接新技术，以及互联网时代新价格策略;实体门店新体验;实体零售商品经营模式变革等等。多位重量级嘉宾出席会议，包括大润发中国区董事长黄明端、湖南步步高集团董事长王填、日本阪急阪神百货今井康博、银泰商业集团副总裁邹明贵、利群集团副总裁狄同伟、五星电器副总裁景星、颂元商业总教练马其华、宝岛眼镜董事长王智民、联商网董事长庞小伟等资深零售企业高管，群雄聚首，一同分享实操经验和优秀案例。

　　在会上，青岛利群集团副总裁狄同伟做了主题为《区域零售企业的发展与变革》的演讲。以下为演讲全文：

　　尊敬的各位同仁，非常荣幸参加联商网的会议，同时也比较遗憾，有四五年没参加联商网的会议了，每次参加联商网会议应该说受益匪浅。今天也非常荣幸，大家能到我们总部的所在地来开联商网的会议。首先我给大家简单介绍一下我们集团的一些情况。我今天的题目是区域零售企业，所以我也想先说明，我仅代表区域零售企业的一些想法。

　　我们集团总部在青岛，从历史上非常长，最早是资本家的老商号，后来公私合营，成立了青岛市第一家股份制大型商业企业，同时还涉足了酒店，包括商业物流、金融等等。目前的规模是万米以上的商场50家，大型物流中心4座，星级酒店开业了12家，连锁药店60多家，目前发展的区域主要在山东的胶东半岛，山东省整个的东部，包括青岛、烟台、威海、日照、潍坊、淄博、东营，总的经营面积将近150万平方，主要还是以百货的连锁经营为主，同时集物流配送、酒店、药店和药品物流、房地产开发。13年销售额将近230个亿，在青岛市的服务业目前还排在第一位，在全国连锁百强里面是24位。

　　成长的经历，青岛最早有两个商圈，其中一个商圈叫台东商圈，台东商圈有些资本家的老商号，以前的前身叫德源泰百货店，很小。1988年作为青岛市第一家股份制试点企业成立了股份制。1994年11月，很巧，下个月是我们第一家万米商厦开业20周年。97年开业第一家连锁店。去年我们将近230个亿的销售，营业面积到了50万平方。当然我们发展不算太多，很多同行都跟我们有相似的经历。

　　经营的业态，主业还是连锁百货，但同时也有其它的业态，包括前期的我们综合百货店，另外单独开了一些超市、便利店，近期主要是在开购物中心。

　　我们的发展有几个策略，跟大家分享一下，因为我们自己首先定位在区域的连锁企业，所以我们这些年来之所以还算取得了一些成绩，也在跟我们坚持策略有一定的关系的。首先我们非常坚持区域发展，我们现在主要在山东发展，并且主要集中在胶东发展，因为我们的总部在青岛地区。另外我们区域集中，目前实际我们很多的县级市，我们的万米商场有的能开到四家，所以我们想在一个区域把它做深。第三个区域领先，这也是我们一个目标，到了一个区域尽量做到当地领先，当然不一定是第一。第四个就是多业态经营，我们实际从99年就开始做超市加百货的业态，所以我们一直坚持业态要全。

　　第三个跟大家分享一下我们集团，也算是个核心竞争力之一吧，我们集团物流的情况。实际大家看到的物流对我们集团来说非常重要，实际我们是在依托所谓物流这个事情，实际我们在做供应链的整合，在做自营。首先说一个大体的概况，目前我们物流中心总共有4座，总的仓储面积，投入使用的在30万平方左右，全部是自主的车辆，有200多辆，配送的能力能辐射整个的山东省。

　　大体发展的历程，2001年的时候，我们在青岛市的市中心有一个乌龙基地，从那开始我们开始加强我们物流的建设。当时我们提的目标是至少能撑到十年左右，但实际第二年的时候就不能满足我们的需求了，所以我们到03年的时候就开业了第二处的物流中心，在青岛市下面一个县级市叫胶州，胶东半岛，它在青岛市东部交通咽喉的地方。这个物流中心，应该说我们在前期物流中心的基础上做了非常大的提升，首先是我们征地的面积，第一期就征到了将近240亩地，首先第一期就投入了7万平米，另外用了一些个新的仓储和信息的技术。08年我们又在一期的物流中心基础上又建设了胶州的二期物流，二期物流我们又尝试了些新的技术，一个是投入了一个全自动的立体仓库，另外也在咱全国的物流体系里面，第一家用了云拣选技术的。当然这个技术目前看成本比较高，也没有比较大面积的推广，但是这些我们在探索的一个方式。

　　我们在胶州的物流，我们是在10年投入了三期工程，三期工程主要以生鲜物流为主，我们又新增了150亩地，建立了生鲜物流中心。下面我们实际是整一个生鲜物流中心的规划。

　　在胶州物流，应该说我们有三期以后地基本用完了，并且我们市内也在不断地开店，所以我们12年的时候在市内又建了一个新的物流中心，这个和以前的物流中心不一样的是多层的物流中心，因为市内的土地资源非常少，这个物流中心面积是7万平方，也是做了一个自动的立体库。

　　我们这个物流中心背后依托的实际是我们第三方配送的物流体系，也是一个独立核算的公司，所以我们一直对一些新技术，新的经营管理模式非常重视。所以我们简单总结一下我们建设物流的一些体会吧。首先我们一直坚持现代化物流的几个特点，第一个是高位立体存储，第二个，作业设备就是用了非常综合的机械化的综合设备，另外就是智能化管理，包括03年投入运营的电子标签、AS/RS系统、RF系统、语言拣选和基于RFID。这是我们最早一期物流中心就达到这种程度。这是03年我们投入运营的时候全国还比较少，现在已经比较普遍了，电子标签，自动分拣的一种结合。

　　这个是我们现在两期都有用，为什么我们用立体化自动仓库呢?可能跟我们规模有关系。本身的零售，实际小批量的分拣特别多，但是我们做了供应链整合，其实我们在承担很多厂家的职能，我们进出量非常大的，所以我们从08年的时候就开始用第一个立体库。后来感觉从成本、效率上都非常合适，所以我们又在李沧的物流中心弄了第二座仓库。

　　云拣选我们从08年开始试的，应该说当时还没有先例。以前我们在库内作业一般是持手持终端，用无线的通讯技术，但是需要人手来操作。但是物流中心有两个情况，第一个，大件商品需要人来搬运，双手操作。另外在冷链的操作，手比较凉，另外对手终端要求也比较高，所以我们就尝试做了云拣选的系统。最后通过我们实打实的测，确实是第一个解放了双手，第二个确实提高了劳动效率。我们测算的综合劳动效率比我们用无线手终端提高20%以上。最后达到了当时预期的目的，解放了双手，解放了双眼。

　　另外还想跟大家重点分享一下我们的生鲜物流的建设。其实这一天多的会议，听到了看到了很多，大家都在提我们传统零售的一个优势，一直在提生鲜的问题。当然提了很多年了，大家都在做，生鲜已经成了我们超市经营的灵魂。但是我们传统的生鲜，很多第一个是自采一部分，然后供应商来做，中间很多环节是不可控的。我们也是经历了很长时间的调研和建设，最后生鲜加工配送中心投入运营，4万多平方。按功能一个是生鲜的加工中心，包括肉、蛋、禽、菜、面包等等。另外是果蔬的分拣区域，这个是从基地采过来之后接到配送门店，没有经过加工的。第三个是冷冻冷藏，就是存储功能。

　　这是我们生鲜物流的一些产品。目前我们从生鲜物流中心配送的生鲜商品大约每天50吨，最高的日配送量到过500吨。这是我们的果蔬分拣区，这是果蔬分拣以后到了门店的一些陈列。这是我们的生鲜加工的中心，前面是肉的，后面包括肉食的加工、面食的加工。这个是我们果蔬的一些存储。当然它离不开生鲜物流系统的支持，并且我们所有的系统都由我们自主开发的。

　　今年的前几个月份中央台报了一次肉菜追溯系统的消息，整体的流程大约就是这个样的，因为一个肉一个菜。肉我们几乎全部用的山东省最大的几家白条，到我们这边物流中心来我们就放了RFID的标签，他什么时间出来，中间经过多少时间，中间温度是多少，包括加工哪些猪，哪些肉，我们这边都是有系统的。他们的信息在上游的网络系统，到我们这里来之后，我们从收货开始也应用了这套应用体系。这个就最简单了，我们加工好的菜到了市场之后，老百姓拿着手机扫一下就能知道，这个菜从什么地方，什么时间到了我们的物流中心。

　　为什么单独给大家分享我们物流的事情呢?可以说没有物流的发展可能也没有我们企业的发展，我们一直把物流作为我们区域连锁企业支撑的战略，同时以物流为依托一直在整合供应链。第三企事业是促进改变经营管理模式，我们建了物流中心，比较早的，2010年之前我们就在物流里设了专职的库存分析员，不把职能从前台往后台移了。另外物流对我们还有个意义，现在大家谈到的电商，我们一直是把电商的物流和我们传统商贸的物流融合在一起，承担了两种职责。另外一个就是政府比较看重的，应急物流和社会的责任。

　　整合供应链这个事情我们可能做得比较不太一样，我们在97年成立我们配送公司的时候，后来叫物流公司，实际我们当时想承担以前国营体系里面的批发体系。后来建了物流中心我们就以物流为依托，减少了中间环节，可以说我们做了这么多的品牌、商品，实际我们承担了他地区的分销和代理的责任，然后配送到我们门店和社会第三方的合作伙伴。看到品牌数和商品的品种数，实际也是我们物流中心目前来运作的商品，几乎这所有商品都在我们物流公司来运作。

　　应急物流和社会责任方面，第一我们承担了青岛市应急商品储备的任务，例如说2012年的时候大白菜，山东的大白菜最出名的是胶州大白菜，2012年丰产但没有丰收，于是我们就去收了大白菜。前几年因为抢盐风波，也是我们物流有大批量的存储，所以才保障了我们的门店供应没有断，应该说这一点政府对我们非常满意。

　　说到变革，我们只是在简单尝试而已，其实很多概念昨天的嘉宾已经跟大家分享了，我们只是从我们的角度谈谈体会。主要三个方面。

　　业态变革，我们本身出身就是做百货的，一直坚持以百货连锁为主，但是大家看到这两年百货的压力是非常大的，昨天分享一些数据，尤其购物中心和电商对百货冲击尤其大，所以我们现在在做的事情，就是百货的购物中心化，以前的老百货不断在增加一些餐饮、体验的项目，但是应该说还是受局限，只能说改善一部分。当然这是一个方面，等会我还要跟大家说一说自营的问题。另外我们在新开的一些店基本是由购物中心为主，包括县级市的店，个别的县级市甚至可以做到六七万的购物中心，这也是我们看到五年以后、十年以后的市场。这个是我们开业的和正在规划的一些购物中心的图片。

　　经营方式的转变，应该说一个是我们企业自己的事情，行业的事情，另外也是政府非常关注的事情。今年4月份，商务部开了一个传统百货企业转变经营方式的会议，我也有幸参与了。实际这个事情已经不单单是我们单个企业的问题，也是我们整个政府在关注的一个问题。当时4月份时候的信息，大家说到了上海，有一次说汪洋副总理到上海去考察的时候，了解到两个数字他非常吃惊，说上海的外滩，南京路的核心圈，整个的销售额下降了20%多，客流量下降了20%多，这个数据说出来以后政府就责成商务部来研究，在面临这种大环境不好的情况下，传统的百货业应该怎么来转变。当时提了个概念，叫自营的模式，非常难，但是这个事情是对的。

　　可能我们的企业是区域的零售起来，虽然比较艰难，但是走得比较早。我们从97年想着做代理，做经销的时候就是想着做这个事情，所以我们传统的百货，目前大部分百货都还是以租赁、联营、代销为主要的模式。我最早接触，或者说培训，或者讲座的时候，当时讲的一句话印象非常深刻，大约九几年的时候。当时说零售，还是概念性的时候，我们零售的本质是连接生产和消费的，所以我们也坚信我们是做服务的，所以不管电商如何发达，我们一定要有中间服务的行业，我们一直要承担这个角色。但是我们最终的核心是什么呢?这些年大家看很多会议上都在讲回归零售的本质。其实我们的核心大家看得非常清楚，就是我们的顾客，满足我们顾客的需求，顾客变了你要跟着变，顾客提的要求高了你们也要把质量提高。

　　但是在服务顾客的背后两大核心，一个是供应链整合能力，没有商品谈不上服务，所以整个供应链的整合重要的任务是选品。整合供应链这个事情，对我们所有零售行业应该是永恒的，但是能力提升到什么程度，这个可能是一个循序渐进的过程。第二个是服务，这两者缺一不可。目前我们全国百货的行业，应该在第一个环节上相对还是欠缺比较多的。

　　我们目前的自营状况是这个样的，大部分是自营，家电90%，超市是超过80%，尤其服装超过了60%，这个压力是非常大的。现在我们有代理经销了200多个品牌。大家看到这个东西不是我们做得多好，是我们在谈我们自己的体会。

　　我们面临的挑战，我们自己总结了四个方面。第一个，买手的压力，买手的成长要非常长的时间，并且可能要犯很多的错误。所以第一个限制是人，买手。

　　第二个是营销，人来了，能力非常强，看到的商品是对的，但是如何贯彻下去把它销售掉，整个营销体系可能不单单是商品好的问题，包括他的激励体制，管理体系等等，这个也是我们很多零售企业在欠缺的，所以我们上千人营销的服务类，上千人的营销队伍我们还是认为做得不理想，这是一块很大的压力。

　　第三个，库存的压力，大家看到我的产品，看到毛利率非常高的背后实际是非常大的库存的风险。大家前几年看，包括李宁等等一些服饰类的品牌企业，生产制造企业，最后很多企业都风险在库存上，所以这三个方面是我们面临非常非常大的问题，所以我们也需要这个事情。第一个要看到它的方向，我们要具有自己的经营能力，但是我们的能力局限于哪些，我们什么时候能补上这些短板。

　　第四个，我们自己想做的事情和市场的冲突。现在实际中国的百货目前还没有一家能做到真正叫全国连锁百货的，大家连锁发展的时候往往都要跨区域，虽然没有，但是是个方向。跨区域背后出现非常大的问题，我们本质是跨区域经营，规模经营，但是服饰类品牌现在它的渠道是市场代理制，这个是非常非常大的冲突，所以这个事情不是说一个企业能力来解决的，可能需要整个大环境的转变。

　　第三个方面给大家汇报一下关于电商和O2O我们自己的做法和想法。首先这两个事情虽然非常热，但是我先说句泼冷水的话，这两个事情很好，但是做起来非常难，可以说也不是什么灵丹妙药，单靠这两个也不够。我们08年有一个项目，整合社会很多小的店，把电子商务配送的功能，收费的功能，展示的功能往里放，但是依然非常难，解决不了我们核心的东西。我觉得要想把电子商务做好，首先定位好，我们定位我们自己是把它当成多渠道的一种补充，没敢把它当成新的业态或者新的平台。

　　目前我们就做到1个亿左右，1个亿的背后目前看还是亏损的，问题也非常多，但是我认为有两点最大的问题，第一个，一样，如果你没有自营的能力，想去做自己经营的电子商务的话非常难，电子商务最大的问题我认为还是选品的问题。第二个，人才的问题，大约六年前一个媒体写了一个小项目让我们评论的时候，现在看基本都是现实。老板在做这些事情的时候一般心气都非常高，但真正做的时候问题是非常多的，包括领军人物的问题，谁过来做，怎么考核，投资多少，持续投资能不能跟上，所以选品和人才是两个非常重要的瓶颈。大家可去做，但这个事情，如果这两个问题解决不了很难能做得很好。

　　第二点就是商业模式和盈利模式的问题。我们今年做了几次活动，效果也不做，但是给我的感觉是基于我们区域零售企业的现状，做电子商务是很有空间的，昨天说了非常多，如果你搞活动，举个例子，你投100万做个几千万很简单的，但是基本没有盈利模式，所以对我们很多中小企业，区域的连锁企业你如何能定位做这个事情要非常慎重。如果我们想去把它做大的话别做太大，从现在的规模上做几个亿，十几个亿都非常简单，就是看你怎么来投入。但是对企业的压力是没有盈利模式，但是这个事情不是不可以做，因为我们的顾客在变。我们现在的客群很多以35、40以上为主，以前说80后，现在说85后、90后，虽然他的消费能力还不足以支撑我们现在主要的利润来源，但是这是个趋势，所以我的概念是大家一定要尝试去做，但是一定要进循序渐进，很少有企业能承担非常大的亏损这一块。

　　另外大家这两年谈到比较多的O2O，实际从我们零售的概念，去年的4月份是中国零售企业第一次提这个概念，是去年在武汉的连锁信息化大会上，请了号称中国O2O第一人张波先生，他写了书，在现场做了O2O的分享。没想到短短半年的时间，大家都在谈这个事情，大家都在做这个事情。去年3月份我代表信息委发倡议的时候是什么倡议，倡议大家根据自己实际情况，为了提升顾客的体验，有条件的企业可以逐步的提供给顾客免费WiFi的服务，但是现在几乎看到所有连锁企业都说给顾客提供了免费的WiFi，但是仍然解决不了本质的东西，如果我们没有核心能力的提供，只依靠简单地提供WiFi，甚至体验不一定好。

　　我们现在新店几乎都免费的提供了这种服务功能，第二个在基于这些移动互联的东西做一些个简单的尝试，我们在一个新开的购物中心，去年年底，也一直在调试，包括移动互联的东西。也在做一些支付优惠的优惠活动的开展，但是力度都不大。

　　以上就是我跟大家简单汇报的我们区域零售企业的做法和想法，谢谢大家。
　　（联商网 青岛报道）

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