疫情期间，生鲜消费的需求猛增。特别是聚焦社区服务的生鲜业态，越来越受到社会各界的重视。不过在北京市场，生鲜的生意让人既爱又恨。

北京市场的生鲜零售供给，过去主要是由超市和大卖场以及社区的菜市场完成。随着城市改造的进程，社区型菜市场渐渐式微，而大卖场的覆盖范围有限。生鲜超市或者说社区型生鲜店的前景开始被业内看好。

在过去的2019年，生鲜零售各路诸侯不断加码北京市场。2019年3月，永辉mini业态在北京开出首店之后，截至目前，永辉mini在北京共有14家mini门店。2019年10月底，围绕社区用户，1小时生活圈的苏宁菜场在北京正式上线，同年12月20日，京东首家社区生鲜店七鲜生活开业。今年3月，前置仓品牌叮咚买菜也开始在北京市场选址，准备进入北京。

事实上，社区生鲜的风口兴起于2015年前后，北京市场也一直都是各路兵家的必争之地。不过，一个残酷现实是，当初涌入北京市场的社区生鲜品牌，无论是创业品牌，还是在其他区域已打响名气的区域零售品牌，鲜有幸存者。

“当年好多人来北京，很少有外地的内资品牌在北京能够生存下去。核心问题还是成本问题。”首航超市董事长、总经理刘意华感叹道。

在北京这样的一线城市，人力、租金、水电等各方面成本都较高。有创业者就对笔者指出，在人工房租成本高居不下的时候，同样开一家店，在二三线城市的盈利点会高于一线城市。

而生鲜商品高损耗低毛利的特点，也使得生鲜的门店运营和供应链打造有较高的门槛。此外，在北京这样移动互联网高度普及的城市，小则几百平米的社区生鲜店还要面临前置仓的竞争，以及消费者越来越习惯线上化购物的趋势。

以上三重挑战是否意味着，在北京发展社区生鲜，特别是做线下社区生鲜生意，成功的概率远远小于其他业态？CCFA就此话题采访了在北京从事社区生鲜的代表性企业，以及业内资深人士，听听他们在北京市场摸爬滚打的体会和经验。

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突破瓶颈，提升毛利率

其实无论在哪里做社区生鲜，如何突破生鲜品类运营本身的盈利困境，是首要前提。众所周知，生鲜行业的高损耗、低回报是许多生鲜连锁企业难以可持续发展，突破盈利瓶颈的最大难题之一。

但是在北京，深耕社区生鲜市场20余年的首航超市，生鲜盘后毛利率可达21%，高于行业16%的平均水平。

定下一个长期目标，并坚定不移地予以执行，这是首航能够深耕社区生鲜，实现生鲜毛利率高于行业平均水平的根本原因。而这个长期目标就是坚持生鲜自营，产地直采。“我不敢说做的好，到现在为止首航还活着。如果还是只卖包装商品或是做联营，估计首航早就死了。”刘意华说道。

2000年，首航开启生鲜自营，2006开始产地自采。不过，在最初转向做生鲜自营，产地直采时，首航面临的一个最大问题是，投入精力很大，但毛利率未必就高于从销地，或是供应商处拿货。“当时，自己的毛利率可能比供应商返点还要低，从产地去采水果，可能进货价格比新发地还要高。”刘意华表示。

蔬菜和水果的产地直采，其主要优点是减少中间环节，更关键的是，在商品的质量和鲜度上更有保障。相较于成本，首航更看中的是产地直采的质量和鲜度可控的优势。那么，首航又是如何降低损耗，提高生鲜毛利水平的？

在首航的三大生鲜品类里，蔬菜和水果的占比最高，大概在20%左右，肉类占比在14%左右，鱼类占比在5%左右。

在刘意华看来，水果和肉的毛利率基本决定了生鲜大品类的毛利率结构。另一方面，除了加价率，在毛利率构成方面，生鲜商品与其他商品差别最大的一个地方，就是损耗和周转。

刘意华发现，从产地自采，虽然订货供应链拉长了，但是事实上，无论是从新发地这类批发市场进货，还是从产地进货，其实控损耗的程序都是一样的。如果企业在产品质量，供应链流程等各个方面进行较好地把控，那么通过产地直采，生鲜商品的损耗也会降低。

一个例子是，2019年，首航通过九州兄弟联，从海南、越南等地联采荔枝，经过几千公里的长途运输，运到北京首航门店销售，每天1万多斤的荔枝销售，最终损耗率仅为2.36%，而行业的平均水平在10%左右。

其关键在于整个供应链条的严格把控。从产地直采开始，首航从种植户手中收购的荔枝就是光果，也就是没有任何枝叶的果子。而非市面上常见的一把把的荔枝。“如果带枝叶的话，一箱可能只能拉装20斤，但我们一箱能装30斤。”运输过程中，采取全程冷链运输，等到荔枝运到门店后，则是用专门的不锈钢台子来售卖荔枝，台面铺上薄冰，冰上放荔枝，在保证荔枝的鲜度上，下足了功夫。

而在整个过程中，最核心的秘诀在于，质量优先是采购的第一目标，另外，在最合理的时间进行采购。

2019年，荔枝上市时，曾有好几个人问刘意华，“为什么我们采购的荔枝不好吃，是不是因为产地和你们不一样？”刘意华告诉对方，其实的产地是一样的，但造成口感不同的原因却是，采摘时间的问题。

比如，批发商从产地进荔枝时，因为不知道哪天能够卖完，所以尽可能地提前采摘。而首航则是在荔枝成熟的最合适的时间采摘，再运往北京。例如今天采摘，不到3天就能够在北京的首航门店上架，货架期是一天，基本一天就能够卖完。在质量和时间上，都得到了控制。而在门店售卖时，由于是光果售卖，也就没有顾客再去揪掉枝叶了。

“整个环节是可控的，鲜度是可控的。售卖的方式是可控的。这样一来，损耗也会减少。此外，通过联采，相对而言也有成本优势。别家毛利率可能是16%，我们能够做到20%，21%，每一个单子，能够多5个点就不得了。”刘意华解释道。

而另一个决定生鲜商品毛利率的关键品类——肉类方面，其毛利率仍旧高于行业平均水平。

刘意华以高端黑猪肉精气神为例，算了一笔帐。通常销售方式是，厂家或经销商到超市租柜台做联营，在销售不错的情况下，一个柜台一天能够卖2000元左右，一月卖6万元，但至少需要3个人进行销售，一天两班，而卖肉的员工工资往往高于普通员工，加上社保，在北京，每人每月将近一万多元工资，3个人就是3万元。在这种模式下，虽然商品售价高，但由于人工成本高，产出比低，毛利率也就比较低。

而在首航超市，一个中型门店里可能售卖三四种猪肉品牌，但只有售卖人数只有两个人，再加上是首航自己采购和进货，售卖三四种品牌和售卖一种品牌的人力成本是一样的。

其次，采取自营模式，根据企业自己的需求采购，比如售卖精气神、膳博士、湖北恩施土猪肉、北京大红门排酸肉，以及其他的安全猪肉，大众猪肉。高档、中档、大众的猪肉品牌都有所覆盖，50%～60%的比例售卖大众猪肉，超过一半的比例售卖中高档猪肉品牌。

首航一方面从减少人力成本，提高人效上下功夫，另一方面，在大部分同行以卖大众猪肉为主时，首航敢于在猪肉品类上，用超过一半的比例售卖中高档猪肉。快速周转，减少损耗，因此，最后毛利率也就得到提升。

从首航的经验看，死磕生鲜的商品力，是首航能够在北京市场做出自己特色，并保持不错的毛利率的原因。同时在发展节奏上，首航始终保持稳扎稳打，不因为市场的波动而冒进，这也是和北京市场的高成本特征相适应的。

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节奏与本地化

在很多二线城市，目前都已经出现了比较知名的社区生鲜连锁品牌，但是在北京市场，又有和二线市场不同的市场环境。

一位社区生鲜品牌的创始人曾告诉笔者，创业之初，他也把门店布局重点放在北京这类一线城市，但经营过一段时间后，他却发现，门店日销不仅干不过在二线省会城市的门店，而且亏损情况也很严重。

也就是说，在相同的生鲜品类运营能力下，一个放在二线市场成立的门店模型，拿到北京这样的一线城市仍旧可能不成立。在北京市场，需要更本地化的措施和打法。

在生鲜领域，有着多年丰富经验的T11创始人兼CEO杜勇认为，今天在北京做社区生鲜，真正的难点在于，企业自身的商业模型是否代表北京未来的发展，因为，在北京这样的国际化的城市，其消费水准和消费观念一直在提升。

以首航售卖猪肉为例，其中高档猪肉占到40%—50%的比例。比如湖北恩施土猪肉，最开始卖土猪肉的前几年，首航一直赔钱。原因不在于价格问题，而是认知问题。

事实上，土猪肉价格并不贵，顾客是可以接受的，但很多顾客认为土猪肉太肥，不敢吃。于是，首航就想了很多办法，比如告诉顾客，这是真的的农家散养的土猪肉，肥膘可以拿回去熬油或者做油渣。通过不断教育顾客，坚持到第四年，在土猪肉的售卖上，首航终于获得了盈利。

每个地方都有自己的饮食习惯。只有适应了当地的饮食文化，才有长期生存的可能。杜勇也拿猪肉举例说：“今天在北京市场里面，比如说我们卖的全都是排酸的冷鲜肉，这个是非常大的一个差异化。在广东，大家可能就喜欢吃新鲜宰杀的那些热鲜肉，没有经过排酸。”

另一方面，由于北京市场经营成本较高，同时在生鲜的供给上，不同的业p态之间竞争也比较激烈。所以需要经营者有足够的耐心稳扎稳打。

例如，在北京社区生鲜领域广受好评的首航超市，经过发展20多年，在北京、河北燕郊、内蒙包头、江西南昌等地共有50 多家门店，首航超市创始人刘意华就坦诚道，“（数量）可能有部分人认为这是首航的最大的短板，发展速度比较慢。但也可以理解为，这是我们的一个特点或者优势。虽然发展慢，但发展稳定，这是我们必须走的一条路，而不是开了一家店，就想开连锁店，开了10家店就想上市。”

某种程度上，这也可以看作是刘意华的一种固执，但更是对于零售业精耕细作的坚持，首航把更多精力放在了商品力的打造，生鲜商品的精细化运营上，不断满足消费者的需求，稳扎稳打，这才有了经过二十多年的发展，在大浪淘沙中，首航依然屹立于北京社区生鲜市场。

作为深耕生鲜领域多年的商超零售代表企业永辉，在这一问题上，也有着自己的节奏。永辉方面表示，一直以来，永辉都不单纯追求开店数量与效率，做好开店前评估、盈利测算等工作，保证每家新开门店的质量，同时，根据已开门店实际经营中呈现出的优劣势及时总结，及时纠错。自去年3月，其mini业态在北京开出首店之后，目前永辉在北京共有14家mini门店，过半以上门店实现持续盈利状态。

杜勇指出，生鲜零售行业，其实是一个需要细水长流的领域。只有实现整体性的盈利，才能真正为社会创造持久的价值。本质还是看企业最核心的商业模型，是否真正具备可持续增长，以及真正盈利的能力。

在他看来，在考量开店效率和单店盈利时，不同的公司有不同的选择，如果公司整个商业模型是非常强劲的，能够立的住的，能够被消费者认可的，那么它在某些阶段，枪炮子弹充足的时候，可以选择快速发展。另外一种是，稳扎稳打，相对保守，也相对安全。“完全没有盈利能力，又要盲目扩张的公司，完全to vc 的公司，在今天的经济形势下，处境会非常艰难，风险太高了。”

但是，这个走向整体盈利的过程，可能是非常漫长的，需要一家店一家店扎扎实实的努力，直到实现整体性的盈利。

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要不要做到家

北京市场的另一个特点，是移动互联网的应用已经非常普及。疫情期间，生鲜到家业务的迅猛增长，让一些零售企业意识到了到家服务的重要性，并加大了数字化建设的投入。但也有企业认为，社区生鲜店其实是贴近小区，贴近消费者的，对于该不该开展到家业务也存在争议，毕竟如果没有足够的客单价，就不能覆盖履约成本。

杜勇则更愿意跳出社区零售的范围，从历史事物的发展规律来看待这一话题。他提到，手机移动互联网刚刚兴起，人们刚刚开始使用智能手机之时，彼时，社会上讨论最多的话题是“到底要不要开通流量包？”，“未来我们会不会都从手机上买东西？”现实证明，很多历史事物的发展规律是不可逆的。

所以再回到社区生鲜店该不该开展到家业务时，杜勇表示，今天，消费者跟某家企业产生联系后，当他需要这家企业的某些商品或服务的时候，消费者会本能地选择线上体验的方式。因此，在这件事情上，不是企业自身想怎么干，而是消费者和整个社会的进化就是不可逆的。“未来，无论是大企业还是小企业，线上线下一体化的能力就是一个标配，没有标配能力的企业，将会在未来的竞争中吃亏。”

比如社区店到家配送这件事，杜勇就认为这其实是门槛很高的一件事。“你未来线上订单来了之后，到底这个订单是怎么拆解？怎么样拣货？到底是给前场，后场还是给加工间。怎么合流、怎么打包、怎么做履约、怎么做配送的中间的过程，监察工作，这一套的体系，涉及到运营的konw-how，涉及到研发体系，行业内只有少数的公司，能够做得比较好。“杜勇说。

不过，关于客单价的问题，杜勇表示，如果客单价做不到100元，那么企业整个线上的业务，实现盈利的可能性就比较小。此外，客单价反映的一个核心问题，其实是企业在消费者心智中的份量，因为客单价是由商品组合组成的。如果企业只是切了一个非常窄的品类，但又强调线上短期利益，则看不到实现盈利的可能性。

永辉方面则对CCFA表示，疫情期间，消费者出门购物受限，线上业务明显增长，顾客也进一步养成了线上购物的习惯，对于永辉来说，如何让mini业态和到家业务有机结合是其考虑的重点。

首航也在今年3月底上线了首航优选微信小程序，消费者可以通过社群拼团的方式，在线购买喜欢的拼团商品，下单第二日15:00-第三日到选取的提货点扫码提货。

受疫情影响，社区生鲜行业作为民生基础行业，发挥了保供应的作用，受到了空前的重视。不过，杜勇认为，零售业是逆周期的，疫情之后，生鲜或者是大快销零售领域，今年还会保持一个相对比较稳定的发展局面。当然，在整个疫情或者目前的金融形势之下，没有哪个行业能够真正独善其身。而零售行业所面临的挑战，跟今天所有已经接受挑战的行业其实是一样的。

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未来可期

无论如何，多位接受采访的企业代表表示，此次疫情加速了社区化的发展，看好北京社区生鲜的未来发展。

“房租较高、人力成本较高等所有共识性的问题都不是问题。因为它是公平的，对所有企业都一样。”杜勇对CCFA表示，今天在北京的社区商业中，存在两个基本市场：一个是对空白市场的覆盖，另一个是对存量市场的改造，这两个市场其实都很大。

刘意华也看到了北京市场的优势。这个优势就是，北京的人口密度足够大，而且消费行为相对比较成熟和理性，消费者不会去追逐所谓的低价、新奇特或是进口产品。其次，由于人口众多，且存在不同类型的消费者，“因此，我们不是要满足所有消费者的需求，而是满足部分消费者的需求就可以了。”

“未来的社区超市，社区生鲜会越来越多，而且会分得越来越细。例如有偏全品类的，有专做有机的，或是专注进口商品的。各种各样的业态都会有，而且永远会有进有出，不断变化，会越来越好。”刘意华表示。

七鲜生活就对CCFA表示，北京社区生鲜市场的机会和空间取决于消费者的需求不断变化而产生的定位空白区。此次新冠疫情对于消费行为的影响很大，更多的人习惯了在线上购买生鲜商品，更多的人对于品质、新鲜更加在意，更多的人回归了厨房自己做饭等等，这些变化，对于社区生鲜市场来说即是挑战也是机遇。

例如，如何全渠道地服务用户且如何服务好用户，如何在用户心智中找准定位且铭刻定位，为哪些用户服务并让这些用户认同。还有就是在这个领域做全国范围的领导者抑或做一个跟随者，还是区域化的领导者抑或跟随者，都需要明确的定位。此外，在竞争环境的发展环境下，关注门店效益的单店盈利和关注开店效率的区域规划，需要权衡和考量。

永辉方面则对CCFA表示，目前社区生鲜在北京已经有众多品牌，竞争者将给整个业态带来更大市场活力，对mini店来说也是一个重大的市场契机，永辉mini将继续加大现有门店生鲜品质、种类、配送服务等方面的关注，提升现有门店盈利能力的同时有质量的新开门店。

事实上，社区零售今天正在迎来最好的发展契机，离消费者更近，更为便利。另一方面，北京社区商业的发展在政策上也得到了政府的鼓励和支持，3月初，北京市商务局向社会公开发布《关于申报2020年度生活性服务业发展项目的通知》，其中加强了与防疫期间市政府有关政策的衔接，早餐店、菜店、便利店等房租支持比例上限提高至70%，单个生鲜超市最高可享150万元补助金额，单个品牌连锁企业最高可享500万元总支持金额。

在各种利好因素下，杜勇认为，面对未来，企业还需要思考的是，怎么让消费者持续的信任，如何做到无论开多少家店，商品品质都要始终如一，甚至是逐渐优化，越来越好。“此外还有效率的提升，坪效、人效，商品周转等效率，包括供应链的效率，其实是这些核心的东西聚到一起，就变成一个企业最核心的竞争力。最终，大家拼的是效率之争，是用户的心智和信任之争。” 杜勇总结说。

综合各家头部企业的观点我们也可以看出，社区生鲜在北京大有可为，但路依然很长，需要付出更多的努力和耐心。