出品/联商专栏

撰文/胡春才(黄山岩松)

01

大卖场的现状

▍以大卖场为主要业态的大公司的盈利能力的急剧下降

如果说前几年，伴随着Tesco乐购、家乐福、麦德龙、乐天玛特、易买得、大润发等以大卖场为主体的外资零售的出售而退出中国市场，甚至沃尔玛这一国际巨头都被传闻要出售，“大卖场不行了！”的呼声就不绝于耳。但那时可能大家还只是认为可能只是国外的大卖场不行了。

今年，随着永辉、大润发、华润万家、联华、步步高、人人乐等全国性扩张的企业公布上半年的业绩，利润的大幅下滑、甚至是巨亏，进一步让零售业界认清了形势：大卖场业态确实是进入到颓势了。

大卖场的颓势集中体现在单店销售的逐年下降，综合毛利率却难以逆向提升，进而单店总收益下降，而单店总成本(租金、门店改造费用、人力成本等)却在持续地快速上升，从而导致单店利润持续下滑，最终影响公司总体利润、甚至恶化到整个公司呈现红字的状态。

▍客流持续分流，大门店尴尬地遭遇小商圈

由于市场竞争的加剧，电商企业所提供的便利性及商品的价格优势，社区超市在生鲜经营上面的突破及提供的便利性，电商、各种实体店、新零售门店(前置仓)的密度越来越大，客流分流越来越加剧，僧多粥少，加之城市交通越来越拥挤，大卖场的商圈已经从10年前的3-5公里收缩到了目前的1-2公里范围了，商圈的逐年缩小就意味着来客数的大幅度减少，而客单价却没有相应的措施去提升，这也就意味着销售额的持续降低，如此的话，大卖场怎能不萎缩？

▍重新续约的房租要比20年前增加3-5倍、甚至更多

大卖场盈利能力的下降还与一个因素有关，那就是很多大企业的盈利能力强的老门店的房租都陆续到期了，按照大卖场的租期15-20年来算，94-96年外资大卖场进入中国市场，从1995-2001年，外资及国内大的零售企业都曾经获得了非常多的地段非常好的物业，这些物业原来的租金只有0.5-1元/平米天，即便每年提价5%，现在也不过1-2元/平米天。

然而现在这些黄金地段的租金基本上都涨到了3-7元/平米天的高位了，仅仅租金上涨一项，一个2万平米的物业，年租金上涨部分就会达到500-1500万元，这些物业原先的盈利能力已经基本接近于此，如果一个企业中能够盈利的老门店突然不盈利了，而新门店却在源源不断地产生巨额亏损，企业如何能够维系？

▍人工成本急剧增加，但是人效、特别是人均毛利并没有明显的改善和提升

人工成本则不像续租的租金成本那样存在突然性的增加，但基本上每年都在持续性地上涨，大约每年都会上涨5%左右，但是企业的人效、特别是人均毛利的增长却没有达到这个幅度，如此，人力成本吞噬利润也是常态。

上面所分析的基本是外部因素，再从大卖场自身的应对策略来分析的话，我们可以看到：

1、只有做大型的大力度的打折营销活动，才能吸引一些客流，现在很多大卖场的客流都只有原先高峰期的20-50%，经营非常艰难。

2、由于在生鲜经营方面明显弱于那些社区生鲜店，特别是弱于那些到处布点的区域标杆社区超市，被这些规模在300-1000平米的社区超市分流了相当比例的顾客。

3、顾客到门店感觉没啥可买的，激不起逛大卖场的兴趣(购物时间很短，基本上都是直奔主题)，也激不起在计划外购物的冲动(客单价上不去)，在客流因市场分流而不可避免地减少时，客单价还不能反向拉升，经营自然是岌岌可危的了。

4、纯粹的价格战已经使得大卖场元气尽失，失去了与其它业态相比自身独有的相对竞争优势。

继承了欧美的衣钵的大卖场业态，似乎除了价格战还是价格战，在2015年以前，在快消品领域电商还不是那么强大的时候，市场上的大块头还是传统实体零售的时候，大卖场玩价格战是有效的，但是当市场博弈的角色转换了以后，如今阿里以3.3万亿、京东1.7万亿、拼多多以1.5万亿的交易规模站立在只有千亿规模的商超实体零售面前的时候，此时玩价格战的高手注定要易手了，因为所有价格战的基础都是规模，没有规模打底，价格战基本上等同于自杀。

特别是现在的电商已经不等同于上世纪90年代面对沃尔玛时的凯马特了，那时沃尔玛体量小、凯马特体量大，最终价格战下来，凯马特却败给沃尔玛，如今电商在标准化规模化商品的运营效率上面已经明显高于实体店大卖场了，所以价格战的终局一定是电商取胜的。

02

为什么大卖场现在不行了？

▍电商的挤压

大卖场业态的衰败，“罪魁祸首”肯定是电商，道理很简单，大卖场相对于其它的实体零售店如超市、便利店等，其商品品项齐全、价格便宜是其最大的杀伤性武器，但是一遇到电商，站在消费者的角度来看，天下电商是一家，因为消费者只需要两三分钟时间就可以在所有的电商APP进行切换。

所以，也就意味着一家大卖场就要面对着所有的电商企业进行竞争，3-5万个单品突然间面对一亿个以上的品项数，那些高单价、快周转的快消品电商还特别便宜，如此对决，大卖场门店怎能不败？

不过，若说电商是击败大卖场的大杀器，那为何在日本市场上，电商是比较弱的，按道理，失去天敌的大卖场应该在日本市场上活得滋润才是啊？实际上，家乐福在挣扎了10年、沃尔玛在挣扎了18年之后，分别于2009年、2020年撤离日本市场，这又是什么原因？

此外，同样是面对电商的竞争，为何国内的区域标杆企业中诸如胖东来、菏泽佳和、香江百货、湖北雅斯等企业，采取面积接近于大卖场的生活馆型的精致卖场方式运营的都一一获得了成功！这又是什么原因呢？是不是更有深层的内因？

▍面对消费升级，大卖场没有与时俱进

根据下表中国人均GDP这25年来的变化，在外资大卖场进驻中国的1994-1996年，平均来说，中国还处于温饱水平状态，一直到2008年进入到小康水平，其后从小康到全面小康过了12年，根据我最近出版的新书《52周MD—周周都有高潮的商品规划》中的分析，在温饱和小康生活状态，大卖场所提供的“有就可以了”、“只要便宜，差不多就OK了”的饮食解决方案还是能够被中国的中产阶层所接受的。

但是，到了初级富裕状态以后(目前中国的一二线城市都在最近的5-10年内陆续跨过1.25万美元这个初级富裕的门槛了，不少城市已经达到2.5万美元这个中等富裕的门槛了)，很显然，中产阶层对于生活品质的追求一下子上去了，中国人所特有的追求极度新鲜+极度多样化的生活方式一下子成为了中产阶层生活方式的主旋律，传统的十多年一贯制、以不变应万变的大卖场自然而然地就落伍了，而与其有明显不同的生活馆类的精致型卖场则脱颖而出、茁壮成长。

▍大卖场究竟是干什么的？应该怎样定位？

若是定位在纯粹只是卖商品，这在走向富裕的中国人面前注定是要失败的从下图中可以看出，在整个左边的部分，其规模效应非常明显，电商凭借其巨大的规模效应(最大的电商已经是最大实体店超市的30倍以上了，即便在快消品领域，也很可能是10倍以上的差距了)能够明显领先于实体超市(大卖场)，而在右边区域是长尾效应的部分。

理论来源：《零售业精细化管理新模式》中“黄山岩松—新时代零售业定位理论模型”

长尾部分是最早电商就建立优势的区域(因为电商展示一个商品的页面成本相较于超市增加一个单品的陈列货架成本简直可以忽略不计)，只有在中间部分，面对追求生活品质、能够贡献市场毛利的70-75%小众群体(大约会占所有顾客群的30%左右，是最会享受生活、最懂生活的那部分中产阶层)，面对这种客群，只能进行差异化营销，只有在此时，实体店才可以凭借其特有的与顾客全方位接触、能够提供给顾客视觉/听觉/嗅觉/味觉/触觉/心觉等六觉体验的独特优势，在这个区间建立起自己的独特优势，而这正是我们现在所看到的、同样是面对电商的低成本打压。

由于胖东来、菏泽佳和、香江百货、湖北雅斯等所经营的精致型生活馆卖场突出地定位于这些差异化商品，所以他们才成功突围，赢得了追求生活品质的卖场周边的中端及中高端客群的青睐，现在基本上都过得有滋有味。

到过这些企业的门店认真考察过的人都有一种感受：为何这些门店的商品并不便宜，却能够赢得那么多的消费者的货币投票呢？正如我在书中所分析的，他们很好地迎合了消费者升级的需求。

作为走在大众消费群体前端的30-40%的群体，他们已经不满足于既有的熟品的消费了，尽管可能他们也会大量购买这些熟品，但是真正吸引他们愿意光顾实体店的则是那些能够展示生活味道、能够给予他们新的生活提案、能够让他们感觉现在的生活真好真有趣的东西，这也就是我和铃木老师在书中强调的要做到在顾客眼中的“有趣的的门店”！只有门店做到有趣，这些高价值顾客和有价值顾客才会光临我们的门店的。

▍给顾客的现场体验感没有做出来

门店无趣无味导致顾客只有很少的光顾的理由了，不是顾客变懒了不愿意光顾门店了，而是不能带给Ta逛店刺激、让Ta不停地发出惊叹：“原来生活还可以这样过的！”、“原来还有这样的好东西！”、“原来还有这种更好的生活方式！”，对于每次都能够带给Ta如此多刺激的有趣卖场，Ta哪里拿得出力气去抗拒、去偷懒呢？那些有支付能力的人主要追求的是什么？不就是为了追求更美好的生活吗？而电商对于美好生活的展示和感知总体来说还是比较有限的。

不知大家有没有感觉，那些现在被消费者抛弃的大卖场，不论其10年前的生意多么地好，现在你一年四季到卖场去逛，你是感受不到它的氛围有多大的变化的：

有新的商品介绍推荐吗？很少。在这些大卖场里新商品总是羞羞答答地缩在角落里，他们不明白新商品对于顾客来说意味着什么？

有新的生活提案的推荐吗？也几乎没有！他们只是不断地告诉你：我的东西很便宜！我的东西很便宜！但是当你把它们的所谓的便宜商品与电商对比时，却发现并不便宜，既然没有新的惊喜和新的发现，仅仅为了一点便宜，我又何必去大卖场逛一逛呢？

其实，正如一个女生来到百货店，把这件衣服试一试、那件衣服穿一穿，然后看看镜子，问问同伴或服务员：“这件衣服适合我吗？”其实，其潜台词就是我穿上这件衣服是不是格外地美、格外地漂亮？是不是回头率会高很多？可能她一天下来试穿了50套衣服，最后才心满意足地买了一套，这未买的49套其实就是体验，就是她对于美好生活的尝试和试探，也许有些衣服确实很合适，让她显得格外地美，但是因为囊中羞涩无法购买，但她至少可以把这份想象当作一种生活动力啊，“今年穿不起，明年就可以穿上它了！”

越是处于初级富裕状态的中产阶层，他们可能买不起豪宅、买不起豪车、也买不起奢侈品——名牌包包和动辄上万的名牌服装，但是让自己的生活不断地有一些小确幸，让自己感觉生活比较丰富多彩，让自己总有一些盼头，这些其实才是他们到伊藤洋华堂、胖东来、香江百货这些精致型卖场购物、逛商场的基本动机所在。

“我今天吃到了以前从未吃过的很独特的东西或者自己感觉很爽的东西”、“我今天用了一件可以明显提升生活品味的小物件或生活用品”、“我今天了解了一种更好的生活范式”…… 这才是那些追求生活品质的人愿意多花一些时间也要去伊藤洋华堂、胖东来和香江百货转一转的最核心的动因。

03

为何欧美大卖场会败走日本？

1、家乐福从2000年进驻日本到2009年到退出日本市场，6家门店被日本永旺接手。

2、沃尔玛(Walmart)2002年收购西友超市6%的股份，后来一路增持，到2008年全面收购西友超市，在日本市场苦战18年后依旧敌不过当地同业激烈竞争，然而到2020年11月16日宣布将西友超市(Seiyu)85％股权卖给投资机构KKR及电商平台乐天(Rakuten)，总价超过10亿美元。

为何家乐福和沃尔玛两家欧美企业最终都败走日本市场？根据一些日本的专家和在日本生活工作多年的中国零售专家的分析，主要有三方面的原因：

一是他们所提供的饮食解决方案没有其它的诸如伊藤和永旺这些企业更接地气和更易被日本的消费者所接受，家乐福和沃尔玛骨子里还是认为薄利多销、价格竞争是第一要素，所以对于关乎生活品质的商品、特别是日式熟食类、半成品菜的研发总是慢人半拍，对于生活提案的推荐和引导也显得弱于日式超市，所以很难赢得日本的高价值顾客和有价值顾客的青睐。

二是欧美管理文化与日本管理文化的差异，尽管沃尔玛到了日本也在尽可能地入乡随俗，尽可能地本土化，包括通过收购本土超市而不是自己新开超市进驻日本市场，但是骨子里的东西还是很难改变的。

欧美企业对于员工的管理比较武断，强调下级服从听话照办，对于基层管理人员和普通员工的潜能缺乏应有的尊重，与其他日本企业强调员工是工匠，既要标准化、又要有灵活性，日本企业强调一切都要商量着办，要首先在所有的部门讨论把问题研究透了再去执行，强调员工在现场要创造性地服务于顾客，要千方百计地让顾客满意，所以日本的家乐福和沃尔玛的员工的积极性和创造力就明显弱于竞争对手。

三是日本的零售商与供应商大多是股权渗透，相互抱团的，所以合作起来更为默契，在推出新商品、进行商品推广及相应的营销活动方面，日式企业与供应商的配合度和默契度要高。

04

大卖场应该往哪里去？

在电商的夹缝中理性地寻求自己的生存空间，电商管两头，实体店管中间。

前面我们已经说了，现在的电商相对于实体零售企业已经是像巨人一般地存在，至于国家后面是否会效仿澳大利亚等发达国家那样制定一个线上业务收10%交易税那样的限制电商的无序扩张，我们还无法看到这种迹象，中国的大店法已经呼吁了20年了，到现在也看不到落地的影子。

电商们目前还可以凭借前期的疯狂烧钱巨额亏损，来换取超高速的成长，短期获取巨大的交易规模，从而最终获得平台的垄断优势和垄断利润，让全体的生产商和中小企业商户成为平台上的内卷商人，这样的悲惨一幕我们再等3-5年就可以很快地看到了，其实我们现在只要看看那些挂靠美团等大电商平台的小餐饮商户是如何挣扎的，就不难明白我所描绘的未来商超中小零售企业和全体的大中小型生产商会是如何挣扎的了。

不过，我相信英明的中国政府会干预这种不正常的商业生态环境的，就像我们看到过去的几年里政府对于腐败现象的治理、对于扶贫工作的专注、对于环保的大力度整治以及近期的对于教培行业的大力度治理等等，维持一个健康的生态环境，对于中国零售业的发展是至关重要的。

我与国内的不少专家有过讨论，大家有一个共识：中国的电商市场份额不能超过30%，如果超过这个底线，将不仅是中国广大中小型实体零售企业的噩梦，更是那些追求不断改善生活质量的中产阶层的噩梦。

大卖场作为实体店的代表，首先要在定位上转型，一定不能还死守着做熟品、卖低价、主要以价格战为主做营销，这绝对是引鸩止渴、自寻绝路，一定要围绕着那些对卖场有渴望、也有强大支付能力的高价值和有价值客群去开展各种各样的价值营销活动，如此才会有出路的。

一定要围绕着市场上的中端及中高端用户的需求变化，卖生活给顾客

那些能够支付市场毛利的70-75%的高价值客群和有价值客群应该成为大卖场获得新生的核心客户群，只有天天去研究这些顾客的痛点和渴望点，不只是卖商品给他们，而是卖各种生活提案给他们，让他们通过逛卖场来感受生活的美好，通过消费商品来提升自己的生活品质，这就是我们说的卖生活给顾客。

当这些目标客户群来到我们的卖场购物时，在Ta原先的计划购物单之外，Ta还选购了很多新的东西，只要能够做到这个境界，我们的门店就成功了，特别是当这些顾客不是因为你的这些东西在做超低价促销而购买，而是因为确实这些东西带给了Ta对于新的生活方式的向往，这样的东西Ta冲动性购买得越多，我们的门店也就越成功。

我们不是不做熟品的经营，这是不可能的，但是我们绝对不能像过去那样，除了熟品还是熟品，这就完蛋了，高频熟品经营的份额在我们的经营中应该要收缩到30-40%的销售占比，我们要把更多的资源投入到中低频商品的经营，卖特色、卖品味、卖功能给到消费者，而不是仅仅卖价格，如此我们才可能实现良性的循环。

把有趣的卖场、快乐地工作作为大卖场转型的最终取舍点和追求点

现在行业内有一种普遍的认识，就是认为现在的年青人都变懒了，都不愿意光顾实体店了，这确实是实际发生的情况，但如果我们不深究其内因的话，很容易将其当作必然来坦然接受了，那就糟糕了。

我在我的书中就举了电影院的例子，在20年前，电影院受到VCD/ DVD冲击的时候，我们也认为电影院没戏了，特别是互联网兴起，下载电影越来越方便了以后，我们更加觉得电影院没戏了，但是当2009年电影《阿凡达》横空出世以后，中国的消费者忽然醒悟到：原来到电影院看电影还可以这样有滋有味！从那以后，尽管4G/5G陆续出现，下载电影更方便、更快捷了，但是中国的电影院却越来越多，去电影院看电影的票房纪录却一再被打破，直至远超北美票房市场。

为什么会出现这种情况？因为富裕起来的中国人，他们对于物质和精神生活的追求不一样了！在90年代到00年代，在上海去电影院看电影需要10-30元，而那时的收入水平并不高，而现在虽然电影票价格提高了，达到了40-80元、甚至更高，但是人们的收入水平则不同程度地提高了2-5倍，特别是电影院的体验完全不一样了，以前是阶梯大教室/宽荧幕/大音箱/翻板椅，一放电影周围都是嗑瓜子的，现在是小影厅/高清晰度的球幕电影/环绕立体声/情侣座/沙发座/爆米花/小饮料，给人的体验完全不一样。

同样地，啥时候我们的实体店也能够让消费者进去了以后能够感受到琳琅满目的新商品，能够不断地有新的生活提案扑面而来，能够通过免费的试吃/试用/试穿去体验新的生活方式，不断地发出“这个东西味道真不错！”、“还有这么好吃的东西”、“这东西原来是这么整的、是这么吃的！”、“家里用了这玩意，生活品质感就不一样了！”这样的赞叹，Ta难道还不愿意去逛超市吗？还会把逛超市当作负担吗？

我们对比一下我们现在的大卖场的场景，目光所及，除了告诉你“我便宜”、还是“我真便宜”，但是这些所谓批量大的便宜货(大多是卖了多年的熟品)，我们上网一搜发现网上更便宜，从此以后，我们还会有多少意愿去逛卖场呢？

可以说，在这方面，我们中国的超市卖场真的中我们的老师——家乐福和沃尔玛的毒很深啊！

欧美因为宗教原因所形成的饮食文化的因素、因为居住环境因素、土地私有化导致的商业设施供给等因素的影响，每周购物一次，每次大批量购买/冷冻食品为主等等购物习惯已经深入骨髓，但是中国人的民以食为天的饮食文化、5000多年的文明历史与56个民族文化交融所形成的特有饮食风格(追求极度的新鲜、极度的多样性、八大菜系、5000多种面点制品、24种热食烹饪方法、12种冷食烹饪方法)，所有这些都在呼唤我们实体店能够把中国消费者的购物体验重做一次，特别是那些已经跨过初级富裕门槛的城市的中产阶层的购物体验，特别值得重新塑造。

我一直坚定地认为，衣食住行这四大项，我们与西方发达国家对比，在住这个方面即便再过50年我们也不可能赶上西方发达国家的，因为这是由有效的适宜居住的人均国土面积所决定的，我们比西方发达国家低很多，但是在穿着类和出行方面，我们是可以与西方发达国家在5-10年内打成平手的，但是在未来的10-20年内，我们完全可以在饮食方面超越西方发达国家的，因为我们所提供的饮食解决方案更美味、更有利于身体健康。

把中国特有的饮食文化韵味在我们的卖场里淋漓尽致地体现出来，让卖场在顾客的眼中变得更加地有趣，让员工在卖场内感觉更有创造性，成为高产出的特种兵(而不是只是上货的动手动脚的会说话的机器奴隶)，这应该、也必须成为大卖场转型的最终取舍点和追求点。

从千店一面逐渐地转型到千店千面，实现在所处的商圈的最大限度的市场渗透和生存力

当商圈变小了以后，如果企业还想实现单店盈利且盈利更多的话，唯一的可能性便是从这有限的商圈中去获得尽可能多的销售额和毛利额。

从连锁企业的发展来看，实行严格的标准化，所有的门店从内外部装修标准、门店品类布局动线设计、商品结构组合设计、营销活动等所有的一切都实行所有店一致的标准化，这对于公司复制扩张而言是最方便快捷的，这就是我们平常所说的千店一面。

那么千店千面是啥样呢？是不是就不需要标准化了，各个店各行其是了？我们认为这是对于千店千面的误解。

要解读千店一面和千店千面的内在经营管理逻辑，我们可以从战争的演进中得到启发，冷兵器时代，大将领了号令，基本上在前线就可以自行其事了，每一个将领有每个将领的特色，只要完成任务就OK，这可以理解成最早期的低效的千店千面；

到了热兵器时代，特别是现代通讯指挥建立起来以后，上面可以一竿子插到底，一线的官兵就只管往前冲，执行命令就OK，这相当于标准化的千店一面的时代；

而到了现代战争阶段，以伊拉克和阿富汗战争为代表的作战方式，则是以特种兵作战为特色的作战模式，每一个特种兵手里的手持终端可以看成是标准化，但是他在作战现场的具体行动则是他自己的个人判断与总部的实时指挥的有机结合，是标准化+灵活性的有机结合，这就是我们期望的千店千面的运营模式。

其实，千店千面的核心就在于管理的标准化与经营的特色化差异化之间的平衡和有机融合。

今后凡是没有特色的东西基本上都会被电商所取代，实体店要生存，就必须在非标品、特色化、差异化上面去动足脑筋，而且这种特色化和差异化还必须要有足够的客群买单才行。

希望总部为每一家门店设计好合适的特色化和差异化经营，这是无法实现的，所以，我们的设想是总部能够管住20-30%的共性商品(大约占门店销售的50-60%左右)，而门店则自主把握剩下的70-80%的商品，在剩下的40-50%的销售份额中去吸引周边足够多的顾客，形成该店特有的特色化和差异化，由于每家门店这70-80%的商品设计及组合都会不一样，同时整个公司总体还得寻求一定的规模性(没有规模很难形成效率和竞争优势)。

鉴于企业经营管理模式的演绎是一个长期的过程，是在市场竞争中各种因素平衡的结果，所以，我们预判，企业在由目前的千店一面进化到未来的千店千面的过程中，可能还需要走过千店十面和千店百面两个阶段，也就是说企业会在分门店类型进行标准化与差异化的平衡、进行效率与特色之间的平衡、进行投资回报与获得顾客垂顾面之间的平衡(选择的面越狭窄，越容易特色化，但是投资回报可能会越差)。

可能千店千面在网点上是容易支持的，难的是人员的标准化与灵活性之间的平衡、商品的标准化与差异化之间的平衡点的把握，以及市场竞争的激烈程度等多重因素的影响。

只有规模和标准化才能带来效率，但又只有差异化的经营才有可能吸引来中高端的重视生活品质的客流，这两者之间要找到合适的平衡点，真的是一门艺术，所以，这必然是一个长期的演绎过程，会有很多的企业由于很好地把握了这一平衡点而活得越来越好，也会有更多的企业因为无法把控好这些平衡点，最后导致翻车、退出市场竞争的舞台。

一定要从商品组合、营销方式、门店运营等层面实现标准+灵活的运营组合方式，从而最大限度地挖掘实体门店的资源潜力

当市场从增量市场转为存量市场、甚至是减量市场的时候，企业要想存活下来，只能去思考如何在有限的商圈内去尽可能获取比较高的毛利(注意是毛利、而不是销售额)，从而让自己生存下去，鉴于现在电商企业已经将高频的熟品的价格打压到了极致，实体企业在这些商品的经营上已经很难获得足够的毛利，因此，企业在不放弃这部分高频的熟品的经营的同时，必须花更多的力气在那些非标品、新品、能够提升生活品质的商品上面，必须围绕这些商品大做文章，企业才可能获得在减量市场上存活下来的资本。

日本零售企业在1995年以后就在面临减量市场上的残酷竞争了，可以说，到今天还能够在日本市场上存活下来的企业，他们都是很有竞争力的，而在这些生存下来的企业当中，都有一个共同的武器——52周MD，它强调企业要以重点商品为中心，实现企划—采购—营运之间的协同配合，从而实现营运力强化，然后是实现门店活性化，真正提升顾客的购物体验感，在六感体验(视觉/听觉/嗅觉/味觉/触觉/心觉这六感)上做到极致，当然要把这一切做到极致，都离不开一个最坚实的基础，那就是打造智慧共享的组织。

当一个企业能够按照52周MD的理念和技术去运作的时候，它也一定可以做到从商品组合、营销方式、门店运营等层面实现标准+灵活的运营组合方式，从而最大限度地挖掘实体门店的资源潜力。