编者按：

《大道至简——德国零售巨头ALDI管理法》第一次系统性地介绍了德国零售巨头ALDI折扣店的管理思想和经营实践。由于ALDI拒绝传播的传统，这几乎是全球深入讨论ALDI模式和做法的唯一书籍，本书作者曾经担任ALDI管理委员会成员。

本书深入探讨了“ALDI系统”是如何获得巨大成功的，给中国零售业带来诸多启示。美菜网高级副总裁王玉雄阅读本书后感触颇深，并将心得整理成读书笔记，联商网将连续三期推出其所写的《大道至简》读书笔记 ，分享给联商网友。如需要阅读全书内容，请通过文后链接购买《大道至简》和《ALDI资料汇编》。 

以下为王玉雄《大道至简》读书笔记第二篇内容：

六、

无数的教科书都告诉人们，商业的本质就是客户第一，无他。不管市场上发明出多少概念，什么“关系管理”，“需求管理”，“定制化”，“个性化”……阿尔迪的经验告诉我们，把心思放在顾客最关系的“品质更好，价格更低”上，不要花无谓的精力去研究什么“革命性的见解”，还有什么比价廉物美让顾客体验更好呢？

“努力提升客户价值，而不要只盯着如何提高利润”，一位企业管理的教授这样说。这话可起来似乎不是特别的好理解，提升客户价值不就是为了高利润吗？但仔细想想，这话充满哲学意味的话具有很强的辩证逻辑，那就是如果你所做的一切是为了顾客，一定可以得到顾客的回报，如果只盯着利润，虽然也会倒闭企业去提升客户价值，但根本的出发点是不同的，也决定了企业的不同归宿。

阿尔迪深刻地理解了这个逻辑，并努力为“客户第一”这个目标努力。这和沃尔玛的理念是如此地一致。沃尔玛对客户第一的理解简单到了一句话“顾客就是老板”，公司赚的钱、员工的工资不都是来源于“老板”吗？张贴在沃尔玛门店的顾客服务理念上，更直白地对“顾客就是老板”这句话进行了解读，“1，顾客永远是对的；2，如有疑问，请回到第一条”。

要服务好顾客，必须知道顾客的真实需求，记住，是真实需求，而不是管理人员在办公室想像出来的需求。711便利店的老板铃木敏文说过，不要替顾客着想，而要站在顾客的角度。因为你替顾客想的，不一定是顾客的真实需求，只有把自己放在顾客的位置，才能切身感受到顾客的需求。

阿尔迪就是这么做的。让总经理离开办公室，去到实践的地方，视察所有的门店，将自己当顾客。这比什么市场调研报告、尼尔森数据要靠谱的多。难道第三方公司比自己更了解自己的顾客吗？纯属无稽之谈。

那些热衷于花大价钱请第三方公司做市场调研、数据分析来“洞察”客户，无疑是管理人员缺乏自信的表现，不敢自己做决策，即使决策错了，也可以让第三方公司来背锅。对待顾客要像对待自己的孩子一样关爱和呵护，如果你自己有孩子，却请邻居给你建议怎么教育孩子，这不是很扯淡的事情吗？

小结：

29、顾客完全可以心安理得：帮助别人，最终将给自己带来帮助。

30、保持简单绝非易事：努力将问题简单化。

31、挖掘顾客需求的捷径：像顾客一样购买自己的产品。

32、提供最佳基本服务：不要别出心裁，顾客需要简单明了。

33、诚信经营：坚持低价，始终如一，不用顾客比价。

34、不折不扣的质量和产品范围政策：在质量上的投入是非常值得的。

七、

最好的对待顾客的方式就是诚信经营，不要和顾客斗智斗勇地玩各种折扣、促销、发券、积分等花招，有人手去做这些事情，不如把这些人工省下来降低人工成本，不如将这些人工投入到上游的供应链去研究商品成本是否合理……

很多管理人员总是把问题复杂化，不管是有意还是无意，这样可以显示自己所谓的“思考问题很全面”的能力。这与阿尔迪的理念是背道而驰的，阿尔迪将一切问题简单化，只为顾客提供硬折扣的商品——商品的裸价，没有什么广告费、代言费、上架费、条码费、节庆费等等。

长此以往，顾客根本不需要将阿尔迪的商品与其它超市对比，闭着眼睛买，件件都是质优价廉，不用算来算去省多少钱，在阿尔迪买，一定省钱最多。

这就是“简单”而固执的阿尔迪，完全以顾客满意作为决策和管理的导向。纵观其它零售企业，嘴里喊的是客户第一，但身体很诚实，完全是自己第一或供应商第一，只要供应商愿意出钱，就不断地往门店塞供应商的商品，而不管这商品是否顾客需要的，是否会带来供应链管理的成本增加，统统不管，先把钱搞到手再说，诱人的上架费和返利让人欲罢不能，如吸上了毒品，虽然一时爽，但终究会走向灭亡。

阿尔迪的退货政策也能看出它对顾客的诚信：绝不允许门店拒绝顾客退货。道理很简单，顾客退货，或者是因为商品有质量问题，或者是单纯的不喜欢，前一种情况，给顾客退货理所当然，后一种情况，顾客的退货对公司来讲也是改进商品的一个善意提醒。当然，对于提着空酒瓶子并且频繁地来“退货”的顾客，它也不惯毛病。

总而言之，阿尔迪在“挣少点，公司长远发展”与“挣多点，失去竞争力走向死亡”的选择中，它坚定地选择了前者。阿尔迪商品总体比沃尔玛便宜20%左右，比其它零售商便宜30%左右，但它的净利率却能达到4%，远超沃尔玛和其它零售商。这些利润从何而来，答案只有一个，注重细节并持续改进。这已成为阿尔迪重要的企业文化之一。

细节能省钱，只有在一线工作的员工才能了解细节，那些所谓的科学家、顾问、成功大师多数只会纸上谈兵，废话满篇，除了用颠覆、裂变、指数级增长这些词忽悠外，一无是处。不要把自己的成长寄托于他人，一点一滴，持续改进，日攻一卒，方能显示愚公移山的力量。

对管理人员的考验，就是鼓励员工不断地发现细节并不断地改善。彼得 德鲁克说过，专注是达成经营成果的关键，所有的事情，让我们只做一点点。每天一点点，日久天长，足以让自己领先对手很多。

极简主义、坚持、自律、专注，这是阿尔迪的基本原则，为它赢得了无数的市场赞誉，更让它走向成功，也让竞争对手望尘莫及。

小结：

35、处理退货：想退就退，将来会赚的更多。

36、高度关注细节，每天进步一点点：持续改善，终将成功。

37、老板亲自设计门店内饰：细节就是产品。

38、从奥林匹斯山到门店：管理者要深入基层了解真实业务。

39、仅仅关注细节或者规则：仅关注细节而不解决实际问题就是官僚主义。

40、抵制诱惑，坚守原则：钱是挣不完的，要扛得住诱惑。

八、

最高效的管理当然是无为而治，也就是不需要任何的管理成本，就能达到管理的效果。最显著的例子就是在家族企业中，最核心的岗位通常都给到了老板的家人或亲戚，这就是无为而治，其深层原因就是老板和家人之间的信任。如果其他人在公司的重要岗位上，老板的监督手段或多或少都要用一些。

老板们当然知道监督是要付出时间和金钱的代价，但不监督，又怎么保证下属在行动中不跑偏并完成任务？这需要平衡。阿尔迪通过充分分权和授权并行使监督来达到目标的完成，信任给了各级管理人员完成任务足够的资源和权力，而监督是基于结果达成的必要保障。信任，就不需要各种流程和制度的制约，管理效率更高。基于信任的另外一个例子，就是在一个家庭中，不需要制定各种衣食住行的操作流程，而家人相信彼此都会把事情做好。而在一个公司里，或多或少都要有基本的流程制度，不就是不信任对方是绝对可靠的。

基于信任，所有的事情就简单了。宜家，全球的家具零售商创始人说过，“复杂的规则阻碍公司的发展，过多的规划是公司关门的最常见原因，简单是公司的堡垒”。宝洁，全球最大的日用品公司也将“简单性战略”作为公司的原则。很多人没有感知到简单的力量，然而，坚持简单却是最难的，只有爱因斯坦才知道e=mc2，牛顿仅用三大力学定律就解释了万物之间的运动关系。

很多人也没有感知到简单的难度。真正的简单，是将复杂问题简单化，需要从“简单出发-复杂思考-寻找本质-化繁为简”的多步思考，如果只是停留在第一步，那与简单的本质就差之千里了。

阿尔迪的简单源于其创始人，因为创始人是唯一对公司的命运负责的人，他当然只选择对公司最有利的管理方式，而不像职业经理人那样，既想把事情做好，又怕犯错，所以制定了各种严格的管理制度，这当然不是最高效的管理方式。

怎样才能做到简单？《丰田取得成功的秘诀》一书的作者新乡重夫给出了答案，那就是5W，这并非我们常用的5W，而是连续问5个为什么？为什么？为什么？为什么？为什么？问题被问的越频率，答案就会变得越简单明了。这不就像美国著名作家西蒙·斯涅克提出的黄金圈法则吗？所有问题的出发点都源于WHY，把为什么想通了，知道做一件事情的目的是什么，就能找到最有效的解决问题的方法，少做很多无用功。

阿尔迪在“简单”方面的主要表现就是严格控制商品品类，数十年来的SKU数只有600个左右。增加品类其实是非常容易的事情，花钱采购商品谁不会呢？SKU带来的销量增加和供应商给的巨额的上架费又有几家零售商能扛得住这个诱惑呢？

阿尔迪的这种克制和理性，是它真正认识到了简单背后的逻辑和力量，其思考的逻辑是，顾客不需要那么多的品牌，无论多少个牙膏品牌，顾客只会选一种，顾客不需要，当然不会增加SKU，所以出发点仍然是顾客，而不是供应商或阿尔迪自己。

同时，阿尔迪也知道，过多的SKU会带来管理的复杂性，继续带来无形的成本的增加，最简单的道理，家里只有一个孩子的话，可以集中力量教育，上个北大啥的没问题。如果三个孩子，那结果当然要打折扣了。

这们的克制，也只有创始人才能坚持，因为他知道其中的道理。职业经理人为了短期的业绩和奖金，急功近利的举动就不足为奇了。

所以，简单，从商品品类、管理、成本分摊……统统简单，洞悉了本质，那就只做最本质的事情，各种锦上添花、胡里花哨的的动作，统统取消。

总结一下阿尔迪企业文化，这份清单，看似简单，却难以模仿和超越。

1、纯朴、谦虚：先从管理层做起，抛弃个人虚荣心，务必节俭，禁止浪费。

2、一直以顾客为导向 ：在维护顾客利益方面不耍滑头，不占便宜。

3、关注细节，持续改进：每天进步一点点，享受成功，终成大事。

4、管理系统简单明了：实施简单原则，简单快捷解决问题。

5、坚持：抵制诱惑，坚持原则。

小结：

41、由怀疑驱动的管理：基于信任充分授权，基于结果需要监督。

42、注重行动，而非永无休息的分析：最好的解决方案一定来源于行动。

43、简单的艺术：简单使效率更高。

44、多问几个”为什么“：为什么问的越多，越能接近真相。

45、在品类方面严格自我约束：增加品类能增加销售，但单品的效能却会减少。

46、成本核算是错误的根源：成本或费用分摊并不能真正降低成本，只是转移而已。

47、害怕犯错：害怕犯错就会无何止地讨论和开会，产生官僚主义。

48、阿尔迪文化特色：以最简单的方式，坚持做最有利顾客的事情。

49、企业文化小结：以顾客为核心的基因传承成就了阿尔迪。

九、

经济的大形势再不好，也会有公司逆势而上，同样，经济形势再好，也会有公司顺势倒下。所以，管理者如果遇到难题，应该思考如何突围，一味怪罪于外部因素，那是无能的表现。正如松下幸之助说的，“决定公司成败的不是外部环境的好坏，而是如何管理。”他的观点明确了公司中管理人员的职责。然而，管理人员不可能永远正确，因为每个人都有自己的认知天花板，再天才的老板也概莫能外。

如何减少管理者的错误从而减少对公司发展的影响呢？领导的错误可能随时发生，但良好的组织架构可以提前设计，这就可以弥补或纠正管理者偏离企业发展的轨道。如阿里的彭蕾所说，无论老板的决定是什么,都要把老板的决定变成最正确的决定。 这就是组织的纠错能力。

领导和组织对公司成败起到决定性作用，领导的信念、情怀、梦想、方向，要通过组织来实施落地，验正纠偏，达成目标。然而，很多公司并不知道设置组织的原则是什么？或者是为了监督需要，或者是为了制约需要，或者是为了支持业务需要，当然，肯定也为了解决问题需要，但往往忽略了最核心的需要，那就是顾客需要。虽然大家都无比清楚，顾客才是最重要的，但复杂的组织设置却把大量的时间和精力浪费在组织之间的信息传递、沟通、协调、支持、配合……这些效率低下的工作。人都管不过来，还怎么管事？所以很多管理者的主要工作就成了管人，而不是管事，这就偏离了组织设置的初衷。

阿尔迪给到我们的启发是，组织的设计应该简单易懂，具有扁平的层次和简单的流程，这不只是提高效率，也能降低成本，底层的设计理念是减少组织之间的沟通和协调。这似乎不合我们的认识，难道组织之间不需要沟通和协调吗？当然需要，但当所谓的沟通和协调占据了大量的工作时间时，就成了分工不清，职责不明，这不就失去了组织分工的意义了吗？那不如把这几个部门合并为一个部门就得了。

很明显，如果能从这一点来思考组织的设置，那一定会让你的公司受益匪浅，就像阿尔迪，没有建立那些毫无意义的所谓的职能部门、支持部门、后区部门……该那个部门干的活，干就完了，干不了就下课。

所以，在《经济周刊》对3400个德国公司的CEO、GM的调研中，阿尔迪反而成了“德国最具创新性的公司”，排名领先于西门子、宝马、宝洁、大众、壳牌等公司。

阿尔迪告诉我们，组织设置是出于服务顾客的需要，而不是出于向主管和CEO提供信息和数据的需要。所以它的组织是扁平的、简单的、精益的。连行政经理也负责账务、人力和IT等工作。

当然，再优秀的组织，其内部各部门间也一定会有分歧、矛盾、扯皮，甚至内讧、政治斗争，只不过是多少的问题。阿尔迪通过设定组织的共同原则，即所有部门和员工都将追求更低的成本、达到最好的收益作为共同目标作为消除部门分歧的工具，这样可以让大家跳出本位主义和部门利益至上的狭隘想法。

纵然，很多公司把使命愿景作为组织原则来提升组织的凝聚力，但多数公司“华丽的词藻，响亮的口号，违心的宣誓”的口号与公司的实际业务相距甚远，对阿尔迪来讲，有什么比简单、易懂、可行的目标更能让员工统一思想和统一行动呢？务实，这是阿尔迪组织的鲜明的标签。

阿尔迪的务实，表现在一步一个脚印，逐步改善，这样的做法像日本企业对精益求精的追求，对细节的追求。对问题的讨论，由总经理会议完成，会议不会一言堂，也不会少数服从多数，会议的目的是为了解决问题，而不是为了做出一个决定。所以阿尔迪的会议是讨论问题的最好的解决方案。持续改进比迟到的完美更有价值！

小结：

50、良好的组织架构弥补领导力的不足：好的组织在执行中具有纠偏功能。

51、领导和组织决定成功：老板和组织对成功起到决定作用。

52、只有最少的沟通：时间也是成本，沟通要简单明了。

53、拥有最佳组织的德国公司：简单、高效的组织架构成就了阿尔迪。

54、阿尔迪区域公司的组织架构：授权+监督。

55、总经理会议：要讨论出最佳解决方案，并非做出一个决定。

56、良好的领导和组织的构成基础：有原则有底线的组织是有态度的组织。

57、制定明确的目标以避免冲突：共同目标是消除部门间分歧的润滑剂。

58、从不发表使命宣言：把喊口号的时间用在完成目标上。

59、阿尔迪与丰田更为相似：优秀的公司无一不是向细节要效益。

60、持续改善：持续改善远远好于迟到的完美。

61、不断试错：小心试错，大力推广。

十、

为什么菜贩子能赚钱，而很多拥有海量人才、技术、资本的大厂却无法生存？菜贩子有技术吗？有系统吗？有高学历的人才吗？有复杂的SOP吗？没有，统统没有，甚至连管他们的人都没有，除了收税的。

阿尔迪的做法给了我们很多启示，不管是卖菜、卖日用品，都是最简单的活，如果搞的复杂了，就会让CEO整天忙于那些组织设计、系统升级、数据分析等无关顾客需求的工作，既服务不好顾客，看不见的成本就会急剧上升，即使再努力降低成本，但复杂的组织已经“理所当然”要消耗企业资源，就像已经生了很多孩子，即使再节省，但每个孩子总要养活。

如果企业不赚钱，那对比一下菜贩子吧！高手在于能洞察到问题的本质，如阿尔迪。阿尔迪的授权和分权，就在于不断将组织“做小”，让每位员工都能像菜贩子一样，自己把自己的活做到最好。如果每个“菜贩子”都赚钱了，整个公司就就赚钱了吗？这就是阿尔迪组织的特点之一“最小作业单元”。

“最小作业单元”的确值得学习，虽然它看起来是那么地没有技术含量。它的好处在于，一切都简单化了，人人都是能对目标负责的“CEO”了，减少了沟通成本、减少了扯皮，“CEO”对自己一亩三分地的数据一目了然，不需要商业分析部门做复杂的数据分析……

很多公司不敢授权或不会授权，源于老板不放心下属能把事情做好。但老板没有想，如果自己的上面还有老板，那自己会怎么做呢？阿尔迪数十年的实践已经给出了结论，三个臭皮匠，抵个诸葛亮，何况一个公司有成千上万年臭皮匠，难道比不上老板一个人的脑袋吗？老板们曾经的成功，或者自己所处的高位，或者每天受到的吹捧，让自己迷失在掌声和鲜花中，错误地认为自己无所不知。

哈茨保模式是阿尔迪的授权原则，即给下属明确职责，同时给予相应的权力，那么下属就要对执行和结果负责。基于此，相信绝大多数的下属会全力以赴，因为每个人都喜欢行使权力并享受权力所带来的快感，只是行使权力需要得到结果。

当然，如果只是授权，那就成为摔手掌柜。负责任的领导还要行使必要的监督，这样才能确保结果的达成。监督并非不信任，而是在信任的基础上进行监督。信任是一种力量，每个人都有这样的感觉，只有自己被信任时，做事情时就会全力以赴。

虽然监督是基于信任，但“监督”这个词本身就会让人感到不爽。所以阿尔迪的管理者的“监督”行为，其实是基于帮助下属成长和更好地达成业绩，同时，也是听取下属心声的沟通渠道。这也给不少的管理者提出了更高的要求，如何让员工理解“监督即帮助”，需要管理者有更好的沟通技巧和能力，而不是责备求全，吹毛求疵。

小结：

62、三店测试：小范围测试成功，再大范围全力推广。

63、努力工作，满怀激情：员工的热情和决心是业绩和创造力的基础。

64、补货系统：卖多少，补多少。

65、分权与授权：避免一言堂和部门权力之争。

66、自主性减少复杂性：放权，建立小型的独立作业单位。

67、分权与成功的典范：分权和授权要结合明确的目标、规则、管控能力。

68、授权与管控：授权和管控的平衡。

69、授权意味着权力分享：员工会珍惜自己的权力，并做出更大贡献。

70、哈茨堡模型：明确职责、给予权力、对结果负责。

71、负责任的领导和负责任的行动：授权意味着监督要跟上，不能撒手掌柜。

72、监督并控制结果：监督和控制的目的是为了更好地达成结果。

73、对总经理的工作进行评审：每一级别的管理人员的工作都应进行评审。

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延伸阅读：

《大道至简》读书笔记1：无为而治是管理的最高境界