出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员潘玉明

近十年来，日本百货店步履蹒跚，从高高在上的时尚尊贵标签，跌落为部分媒体调侃对象，但是，他们的努力更值得敬佩。

难题1：商流（渠道）变革严重滞后

日本百货店在2021年销售同比2020年增长5.8%，但是这个成绩只相当于2019年的76.4%，其中服装类相当于63.9%，作为大众主力消费品距离复苏还相差很远。2022年1至2月仍然处于底部徘徊，3至4月有所好转，但业务结构机制的僵化难以改变，2018年前的统合转型变革成果已经被磨灭，情流（情报）、物流（运营）之底层的商流（渠道）变革不见踪影，而商流是认为是零售业的命脉，商流长期僵化，是百货店失去人气和活力的重要原因，但是对于整个生命衰落趋势来看仍然是属于表症。

如何理解商流的含义？以优衣库智能化渠道物流变革为例，2018年10月优衣库开设了智能化仓库运营系统，结果显示入库生产率提高80倍、出库生产率提高19倍、保管效率提高3倍、作业人员移动0步，RFID验货精度100%，库管物流精准度提高很多，但是由于商流（渠道）组合采用实体店铺和网络店铺分离模式，不同渠道战略组合理念偏差，导致运营结果不尽人意。相对比较而言，优衣库国际化对标的ZARA则完全废除各国的网店发货仓库，统一归属实体店铺库存分配发、收货体制，并在2021年底前完成改造。运营数据显示，2022年1月网络销售额达到75亿欧元，网络销售比率27.0%，预计到2024年达到30%，可是优衣库在2021年8月份公示数据显示，网络销售额停留在1269亿日元，网络销售比率15.1%，与三年前没有明显提高，商流（渠道）经营模式差异，造成业绩差距进一步拉大，导致两个企业收益结果差距显著。

百货店的商流（渠道）模式是1980年代确定下来的，尽管2000年代多次组合变革，但是本质商流（渠道）模式没有改变，导致如今在老套子中僵化不前。如果说商流（渠道）僵化是表症，那么，其中的内在里症根源是什么呢？

难题2：抱臂站着的“黑衣人”

有媒体调侃百货店管理团队是一群抱臂观望的“黑衣人”，指穿黑西服的中高层人浮于事，不务正业。虽然有开玩笑的意思，但是，把问题归因指向人，也是够透彻的。那种不务正业、甚至各种捣乱的“黑衣人”，在我们身边是不是也大有人在呢？

综合身边和境外情况，百货店穿黑西服的管理者大体有三种类型，一是最基层的卖场主任、主管，他们很辛苦，要接受各种杂多指示并且要不厌其烦地传达和执行，同时要监视运营状态、亲自安排人员岗位、随时接替处理临时空缺岗位的业务。二是中层经理、部长、店长，他们是主要业务指标的承担者和非经营性指令的宣贯监督者，属于业务运营的枢纽，承上启下，他们很熟悉区域消费特征和企业运营深层问题，是变革的主要动力，如果他们能抢先一步干起来，在一定程度上可以吹起企业变革的号角。三是高层行政化部长、事业部部长、副总以及决策者。这些参与或直接决策的集团成员，是决定企业生死的人，他们如果充满活力，企业就可以充满阳光，稳步前行。万一这个圈子的要害人物牵手相关人物挖企业墙角的话，企业可能连死因都找不到。现实中，这种问题似乎屡见不鲜，一些曾经优秀的企业之所以快速衰败，就是被这些人联手折磨消杀的。

近些年来，百货店为了压缩成本，一直在简化人员，但是实际上减少的是基层黑西服人，中高层黑西服人不仅没减少反而巧立名目增加了，身居高位的黑西服人越来越追求行政官僚化，习惯做老爷生意，部分高层成员人性麻痹，无心在商业领域做人做事，转而成为商业的掘墓者，这是导致百货店经营没落的本质根源，属于里症。

 当然，这是指一部分反面案例，不代表整个行业没有好人、没有想做事的企业了，下面列举两个近三年来被热捧的强化的新措施。

强化1：对外商的服务营销策略

有行业人士说，百货店应对疫情的唯一现实希望是面对富裕阶层的外商业务。

外商，作为商业行为，是百货店提供店外贩卖的服务营销模式。伊势丹的外商部门曾经并列于营业本部、国内关联总括部、总务部，独立性很强。百货店将传统外商文化向大众文化延伸传播，已经形成大众文化一部分。比如，2013年，根据作家高殿円的小说《上流阶级 富久丸百货店外商部》改编的电视剧发行，后来又推出续集。

作为客群描述，外商是指高价值、不到店的大客户，接受商家提供的上门服务营销，百货店把这类客户列为重点维护的客群和社会资源。

作为客群结构，外商分为个人外商、法人外商。联络外商的方法基本采用设计附加价值，如信用积分、预期订购等。对于外商资质有审查机制，获得批准的个人、法人可以享受特别折扣等附加价值优惠。

三越和高岛屋等传统和服起家的百货店中，外商大客户对销售额的贡献能达到30%，小田急、京王等电铁类百货店大约为10%左右，总体平均大约有20%左右。在网络文化环境下，百货店店面的销售比例达98%左右，网络销售占比在1%至3%之间。假如要将百货店现有销售额提升10%，那么，面对网络平台的话，需要在现有基础上提升500%以上，面对外商的话，需要增加50%左右，如果考虑网络平台成熟度、预期不可控等因素，多数会选择提升面向强化外商的服务营销力度。实际上，作为现实应急措施，各商家优先加强外商服务，而不是网店。

疫情期间，百货店的高端奢侈品消费大幅增长。大阪阪急梅田本店在2021年4至9月期间，高级品牌销售额同比增加40%，主要贡献者就是外商部门，该部门洽谈的500万日元以上的交易件数同比增加了50%。为强化外商营销力量，银座松屋百货店将长期旅居在外的高级男装买手经理调配到外商部门，强化定制化服务。大丸松坂屋百货店调整了店铺业绩模块结构，增加高端商品业绩比重，强化外商部力量。到2024年2月为止的中期经营计划，9个支柱店铺销售预期中，外商份额从2020年2月的23.7%提高到2024年2月的30.0%。奢侈品销售占比从17.3%提高到23.5%，美术、珠宝、绸缎从9.2%提高到13.0%。大众女装配饰从18.6%减少到14.9%。其中，松坂屋名古屋店改造计划中，外商销售额占50%。

面向外商服务营销形式主要是“鉴赏”，以“吴、宝、美”为主导，即吴服（绸缎）、珠宝、美术品。当然还有高级手表、宝石之类中心高价值品类。此外，百货店还关注新一代富裕阶层需求。对于法人外商还有商务往来、办公环境、物业维养等多方面需求，因此，开发创新空间很广泛。

三越伊势丹面对这个课题，提出了五项强化措施，推动“下一代外商服务营销”，一是新宿和日本桥两店打造新的“憧憬和共鸣”聚合力；二是在地方店铺完成各自的中小型战略；三是提供实体和网络无缝体验；四是构建新一代经营模式，摆脱单纯招商采购模式；五是通过外商部门和买手协作扩充新的商品组合服务。

强化2：开辟不卖货展示店

开设不卖货的快闪式展示店，是以全渠道平台为媒介，转化到店客流，扩大人气、向网店引流。

这项业务的启发者是来自美国的b8ta。

b8ta是2015年在美国旧金山开设创业，2020年8月进入日本丸井百货店，逐步站稳脚跟。2022年2月关闭美国全部业务，转到日本市场。主要业务模式是以定期向品牌提供参展空间、收取服务费，集合店只有样品，不直接卖货，没有库存。例如，4号店永旺越谷店49cm×98cm的空间每月收取30万日元。现场咨询员工不属于参展品牌方，而是b8ta负责统一派出。在店内用摄像机收集顾客行动数据和讨论话题，分析加工以后反馈给参展企业，作为附加价值服务。

到2022年4月27日，已经开出4家店。作为在日本运营的负责人，北川卓司介绍说， b8ta开设不卖货的店铺，在日本属于创新业种。3号店涩谷店聚焦“食”，推出试饮试吃，很多客人表示想尝试操作一下，于是4号永旺越谷店设立了现场厨房，与家电品牌商合作，临场租赁部分家电，供顾客使用，分享电器企业的市场价值。

关于下一步的拓展规划，北川卓司介绍说，目前公司员工约为40人，预计半年左右开设一个分店，2025年的时候能开设8至10家，以稳妥推进为主。2023年准备向韩国、泰国、台湾等地拓展。

不过，日本媒体有不同看法，认为b8ta的赢利重点是转化增值，如果不能持续稳定转化，或者转化率不高，展示店很难持续下去。以时尚服装为例，如何做好全渠道式展示店，至今还在探索。ZARA和GU都开设过全渠道展示店，但都处于实验阶段，没有达到实用阶段的多店化。不成熟的原因主要是在确定展示店的价值定位风格，导致试穿样品的选择很难，花费大量成本，转化率较低，没有带来联单销售，店铺销售效率没有提升。

虽然有很多困难，但是日本诸多百货店对此项业务表示极大的热心，希望依靠自身团队探索，设计符合个性化的创新路线。继丸井在新宿店引入b8ta获得人气追捧以后，其他几个百货店企业也纷纷采取跟进措施。

2021年9月2日，涩谷西武百货店开设全渠道展示店，经营面积700平米，汇集51个品牌，名称为“choosebase”，没有对面接待，也没有现金结算，但是有库存，全程全渠道体验。理念是“用每一个选择、共创未来”。商品覆盖食物、化妆品、生活方式到时尚服饰。所有陈列的商品都没有标价牌，取代的是二维码。顾客如果发现有喜欢的商品，不用问现场咨询员，直接用手机读二维码，对比样品阅读详细说明书就可以当场验证，实现了线上和线下融合的OMO店的理念。试衣间有智能显示器，用3D技术准确测量身体尺码。休息区有咖啡吧和手机充电设施，顾客可以自助服务。员工的主要工作是维护环境、监督结账页面，购买确认以后，交付方式可以当场选择打包带走或配送到家里。该集合店主题设置周期为半年，第一次主题是“可持续发展”，引入很多可再生材料制作的商品。

西武的全渠道店，结合了b8ta的优点，同时也有现象交易，店铺价值更高一些。

2021年10月6日，东京大丸百货店在4楼女装区的一处自动扶梯附近划出100平米，开设展示店“明日见世(ASUMISE)”，主题看板参见图示。汇集19个品牌，由百货店员工管理讲解，顾客如果有想要购买，可以读取样品附带二维码，在品牌网页上购买，不能当场购买，大丸从品牌方收取参展服务费，这个模式和b8ta一样，以转化流量为主。

高岛屋于2022年3月4日，宣布在高岛屋新宿店2楼正面入口旁边的黄金地段，开设“不卖货展示店”，只摆样本、不卖货，目标是向网站转化客流。确定饮食、生活、美妆、传统、人文话题等五位主题策展人，开设个性化全渠道展示店，2022年4月下旬开业，今后5年计划开设5个店。

对于百货店的纷纷加入，b8ta负责人北川卓司表示说，大家都在探索个性化发展路线，也有合作的机会。不过对于没有自控运营能力的企业，当然是引入b8ta这样的外部合作者更简便、更有效，可以补充现有店铺的经营短板。

结论：

之一、国内百货店已经出现奢侈品维度的成功店铺标杆，证明有大量超级消费群体存在，开发外商之类高价值客户的方法值得我们借鉴学习。

之二、国内有大批数字化运营团队，有庞大的处于成长期的新鲜品牌商品，而且近三年的残酷现实表明，现有市场资源正在重组，因此，开设类似不卖货的数字化展示店，定期更新主题组合，灵活安排落地场景，也是一个值得考虑的方法。