6月29日，于东来为联商东来商业研究院学员企业安徽绿篮子的高管团队做了精彩分享，结合绿篮子的实际情况，针对体制分配政策、门店运营等多个方面的问题进行了细致分析和解答。

在他看来，如果能保证公平合理的工资政策、人性化的上班工时与团队管理，又能把作为运营重心的商品做好，那样的状态和结果想想都特别美好！

以下为于东来分享内容：

通过和绿篮子几个负责财务的高管沟通以后，基本上对绿篮子各方面的财务状况有了一个大致的了解。整体的财务管理上，感觉属于比较严谨、有序、紧凑的资金运用状态。与胖东来财务方面相比，可能在政策上，胖东来比绿篮子做得好一些，在专业度上，绿篮子则比胖东来做得更好，实际上应该是这样的！

尽管我不知道绿篮子超市具体的资金情况是怎么样的，像胖东来超市账上的资金是没有低于过几千万的！所以，胖东来在财务资金的管理运用方面，与绿篮子相比做得确实没有你们好，资金运用比较浪费。在大致了解了企业目前的总资产状况以后，知道这个企业总体概况还是不错的。

折旧费用方面。目前绿篮子有××万左右的门店固定资产折旧费用、以及××多万的物流中心折旧费用（在建工程），实际核算下来，整体折旧费用能达到××个亿多一点。

关于门店固定资产折旧。其中有两个门店属于自建门店，分别是10000平方和5000平方的面积，如果对这两个门店做评估以后，应该能达到将近××多万左右的售卖价值。所以对于门店来说，折旧费用基本上是不会造成负债的。

关于物流中心折旧。即便是在多年以后，也不用担心物流中心会赔多少钱，它的售卖价值最起码能达到一个亿左右，除去这××多万的物流中心折旧费用，还是能有剩余××万左右的收益的。

根据绿篮子现在门店的折旧情况和运营情况，我们就算刨去以上的折旧费用，也还是可以保证正常运营的，将来不至于背负虚的折旧包袱。打个比方来说，如果企业现在倒闭了，把企业一卖掉不是也能及时补上折旧费用的账务吗？这些只是大致核算了一下总体的账务，目的是想让大家明白，如果企业将来真的出现了什么问题，最起码我们不用担心会有资不抵债的、负债的情况出现！

体制分配政策

一、核算免除折旧等相关财务费用后的利润空间。

从现在绿篮子企业的经营状态来看，一年的正常折旧费用有××万左右。不含关掉的门店损失，目前现有经营中的门店，截至到今年上半年能有××万的盈利，参考去年下半年的经营情况，以及考虑到今年发展的不确定因素，经过合理的综合评估，在保证企业健康运营的、不赔钱的基础上，预计到今年年底，全年盈利暂时核定为××万，即便是企业经营不好的状态下，在保证不赔钱的基础上，全年盈利也能达到××万。

那么我们在做经营调整的时候，可以把××万的折旧费用免掉，算下来就有最低2000万到最高2500万的财务利用空间。基于以上的财务空间，我们就可以把2000万的财务空间运用到团队的收入规划上！

通过“核算各个方面可以拿来运用的资源”的这种方式，最起码我们要保持原有的、不赔钱的、健康运营的状态。

二、科学规划目前可以运用的利润资源。

目前我们能够运用的财务资源是2000万，具体应该怎么规划呢？

1、首先核算一下公司整体的员工工资总额有多少(不包含管理层)，管理层与员工的每月工资总额占比分别是多少？

在定岗位工资的时候可以向胖东来学习一下：不看学历和工龄，把学历工资和工龄工资从工资构成中去掉……而是要看能力！根据能力、创造和释放价值的大小，给予公平合理的工资发放金额。对于特别重要的岗位，工资可以发放相对多一些。

打个比方来说，胖东来店长级别的工资可能就要比店助级别的工资高一倍，店助又比处长级别的工资高一倍，处长又比处助级别的工资高一倍或增长50%，处助又比课长级别的工资高出50%......级别越往上，工资的差距比例就越大。

从绿篮子现在的部门人员能力来看，公司总部人员的能力相对较强，对门店经营人员的能力要求标准相对较低。但如果你们运用的方法对了，每个岗位的工资能制定合理的值，同时门店又能很好地体现出人性化管理，包括员工的上班时间、员工工作状态、不忙坐下休息等等一系列能够关心到的、体现员工关爱的环节都能做到。对于该严格要求的环节也能跟踪落实到位，比如门店的上货理货标准等，达到宽严有度的管理模式，一定不能是强压式的工作管理。

如果能保证公平合理的工资政策、人性化的上班工时与团队管理，又能把作为运营重心的商品做好，那样的状态和结果想想都特别美好！

2、根据目前实际的岗位情况，进行公平合理的分配政策。

打个比方，我们现在将这2000万的财务资源平均分配，其中拿出1000万用于员工工资、1000万用于管理层工资。那么绿篮子现有员工总数为1080人，每月平均增幅工资在770元左右；现有管理层总数为240人，那么每月平均增幅工资则在3740元左右。

在这个分配基础上，再公平的根据岗位、人员能力与创造的价值进行分配政策上调配与支持。比如，业务采购是公司运营的核心部门，所以在制定业务采购人员的工资政策时，包括公司的中高层管理人员、IT等技术核心部门，要根据他们的岗位所创造的价值，制定体现公平合理的政策。这些核心人员的工资涨幅比例可以相对高一点，基层人员的工资涨幅比例可以相对低一些。

原来年平均工资能拿到20万的高管核心人员，经过工资调整以后，保证至少能拿到40-50万之间。一个大店的店长保证至少能拿到30万以上的年平均工资，而一个面积2000平方小店的店长，年平均工资至少也得保证能拿到20万以上，每个月不低于2万......就是这样一个比例概念。

但无论如何，围绕公平来展开制定，付出多少、创造多少的价值，就给予多少的回报。

按照这个方向，把大家每个岗位的工资全部列出来，然后我们根据每个岗位来确定他们的收入状况，特殊岗位要有岗补，比如分割师，这就需要提取一部分的费用。根据我们现在的经营情况制定，未来经营好了可以再提升。

暂且不说员工热情与积极性提高了以后，能产生多少的效益回报，如果按照胖东来以前的调整经验，截止到年底公司的收益其实和调整之前是一样的。但是差别在于员工的工资提高了，公司依旧能产生和原来一样的收益！当你们明白这个道理的时候，看到员工工资提升、工作状态有很好，作为公司高管负责人来说，大家的心里又怎么会不开心呢？结果不可能不好！

既然我们现在明白了公司大致的人员工资涨幅比例以后，就拿员工工资来说，每月基础工资可以从原来的2800元左右，增长到基础工资3500元左右，包括保洁、保安等后勤员工。如果你们是员工，是不是也很开心？上班时间减少了，精神要求也没那么严格，可能在行为方面的要求、比如理货方面的指导上会比原来高一些，就是工资涨了、又不要求你提升销售，只要把区里的商品理好......其实你们卖场的整洁度已经做得很不错了，维持现在的状态就可以。

员工上班开心的时候，整体状态都会不一样！

现在行业的普遍现状都不好、门店的员工状态很不好、死气沉沉的，因为基本上工资才2000多、平均每天工作八九个小时，还没有休假……像这些企业不敢轻易辞退员工，因为招工难，所以要求也很低，员工只要不走怎么干都行。相比较着，绿篮子的工资收入还是比较高的，调整以后会更合理。

3、工资结构的调整。

把学历工资、工龄工资取消，根据门店的贡献度制定门店整体的工资总数，具体怎么发让他们自己决定。

好的门店员工工资定的高一点，平均工资定到4000元、最低的拿到3500元，最高的拿到4500元，如果觉得相差1000元差距太大了，就压缩一点进行调整，可以低的拿到3700、高的拿到4300，不好的门店员工工资定的低一点，平均3800元。比如一个门店整体工资总数是多少、员工工资占多少、管理层工资占多少，具体怎么发可以让他们自己去讨论，如果不行的话就再调整。

现在胖东来有的部门就是这样发工资的，如果员工感觉工资发的不合理，就让他们自己讨论怎么发，整个门店工资总数是一定的，员工自己讨论决定的工资政策，这样他们没有怨言，一步一步的向公平的方向靠近。

绿篮子现在只有员工一千多个人，调整起来很简单，利用你们现有的资源，政策一改马上会不一样，如果不这样改就会感到很困惑。

为什么团队没有精气神呢？

因为你没找到真正的原因——你们发的工资不合理，让员工感受不到公平，感受不到被尊重，而且对员工的要求很多，你们的要求不是成就他，而是压抑他，不是让员工养成好的习惯，而是让他们感到压力和心累。

4、根据公司的实际情况，制定2-3套工资政策方案。

目前你们店长的工资小店1万，中型店1.2万，大店1.5万，调整以后至少小店店长工资达到2万，这样工资就翻了一倍，店长的状态也会不一样。公司高管40-50万，大店店长年薪达到30万、小店店长年薪24万，业务人员工资实现10000～15000，以这样的标准，先拿出2-3套方案，然后再一起讨论哪种更合适。

算算你们现在的坪效和胖东来有两倍的差距，人效差一倍。如果在现有基础上提升50%的销售，一年就能增加5个亿的销售、1个亿的毛利，这个提升空间是非常大的。

大概就是这样的比例和方法来进行体制政策的调整......大家在制定管理层和员工的工资方案的时候，首先明白这个道理，然后再围绕公平去深化、细化。这样调整以后就轻松多了，如果我们的团队好了、老板就轻松了，未来的各方面也会越来越好！

但是要记住，千万不要自以为是，要有更高的格局和愿望，带动同行对手们一起往更好的方向发展！去给同行对手们讲一讲好的做法，如果他们没有那种格局和经历，不理解，那我们就做好自己。

调整其他企业的经验分享

记得十几年前，我在万德隆辅助调整的时候，他们有一个门店当时一年能卖1个亿，我说这个店将来能卖3个亿，他们刚开始是不相信的，后来经过调整以后，销售是直接成倍往上翻的，现在至少能有3-4个亿的销售。

六七年前，雅斯一万多平方的店，一年销售达不到1个亿，现在基本可以达到2个亿，当时也是用了这样的方法，把赔钱的门店关掉、现有门店不计算折旧，财务主管、门店运营主管工资从1万提升到4万......经过调整，企业状态和团队状态都有了一种质的飞跃！对于现在来说，估计他们的收入相比之前没有随着业绩的提升继续提升，并且已经开始在招工了，这就预示着员工的满意度需要提升！要不然企业会重新走去困境！

当体制政策的问题解决以后，接下来要解决的就是门店的运营要求。

千万不要涨了工资就向员工要销售，最重要的是我们要把自己做好、把商品理好、把环境做的整洁，包括仓库、后台等各个区域环境。业务方面也要往专业的方向优化调整，比如水果分类，在产品质量和价格方面，要与周边水果店做对比，在敏感商品上面做低毛利等方面的经营调整。

门店运营调整

关于门店运营调整，具体应该怎么去做？

1、稳定团队状态，树立良好的价格形象。

在最初的经营调整时，先明确做经营的初心，明白为了什么而做，就是为了给顾客提供实实在在的商品，千万不要急着追求销售。

2、优化商品。

口感不好的、质量不好的商品开始逐步淘汰与更换，要有非常坚定的把商品做好的决心。

3、好的商品政策。

与厂商怎样合作、与供应商怎么合作，都要有合理的政策。未来我们绿篮子的产品从基地采购、供应商供货再到自有品牌开发，一步一步往更实在、有品质、时尚的方向去实现。

对做经营调整这件事，我们要学会乐在其中，即便是企业关了也要保持轻松良好的状态，不背包袱，做什么事都是做最坏的打算，往最好上努力，这样既保持了轻松、阳光的状态，我们的能力又得到了提升。

其实这就是思维模式、先进的文化和传统文化的差异。西方做企业就不是为了挣钱，而是因为我喜欢做这件事。目前我们绿篮子一定要往发自内心的喜欢、做有价值企业的方向进步，如果是因为喜欢去做，一定会很轻松！

门店运营安全！

另外，还有一个核心一定要做好——那就是安全！胖东来的后勤人员配置都很高，让他们为这个企业的经营保驾护航。像时代广场这样大型门店，负责后勤的主管年薪上百万，消防、保安、电工的主管年薪在50万以上，中型店负责后勤的人员级别是处长，年薪50万，小型店面积只有1000-2000平方，负责后勤的人员级别是处助，年薪35万左右。

放权管理，成就团队！

争取从明年开始，我们绿篮子的管理层一年能有20天的年休假！员工有10天的年休假！只要把体制做好、真诚的相信下属，这样的年休假就很容易实现。胖东来超市部的团队三年前和你们一样、甚至比你们更辛苦，每个月1-5号雷打不动的带着管理层开经营分析会，公司是不允许他们这样做的，我也是和他们几个超市管理层在一起之后才知道，他们做的和公司要求的完全不一样，这就是制度的缺失、考核的缺失、监督的缺失。

以前超市部门只有四家门店，很多年不发展，最近这三年的时间高速发展，截止到现在发展了五家相对比较大的门店，还有一个物流中心。但是每年还是会带他们出去两次，每次出去一两个月。第一次带他们出去玩，他们说出不去、因为放不下工作，害怕出问题，再看看现在......所以说很多东西不是放不下，而是在于你的心态和选择，不敢放下。

公司要求管理层要相信下属、给他们成长的机会，而培养人最好的方法，就是让他们自己去经历！带团队要相信下属、尊重下属，让他们得到锻炼。我们现在就是店长轮值的管理方法，当门店遇到问题的时候，谁值班，就由谁来处理问题，锻炼他们独立处理问题的能力。再看看我们现在的店长，都是原来基层的班长、课长，通过这样的一种历练，逐步提升进步过来的，并且都变得非常优秀。

胖东来最好的就是文化和体制，体制让生存层面得到保障，而文化让精神层面得到保障，让人活得更充实！希望绿篮子也能通过这样的调整变得更加轻松、快乐，为社会创造更多的美好！