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撰文/张新宇

头图/ALDI官网

受新冠疫情和俄乌战争的影响，全球零售商都处在经济萧条和通货膨胀的双重压力下。在全球最大的消费市场美国，零售商也处境艰难，沃尔玛三季度报出数年来首次报亏损，专业财务风险分析公司Credit Risk Monitor分析显示，美国存在破产风险的零售商数量较去年同期有大幅度增加。

消费低迷并没有影响折扣店的发展，在美国市场，硬折扣零售商ALDI逆势而上加速扩张。2021年ALDI成为美国境内开店数量和开店面积增长最快的零售商品牌。在欧洲市场，折扣店更是成为2021年实体零售中唯一保持增长的业态。

在中国市场，实体零售商和美国同行一样举步维艰，除了全球经济衰退和通货膨胀的阴影外，中国的实体零售企业正在国内疫情波动、电商平台和即时零售平台的多重挤压下艰难生存。2021年，CCFA超市百强销售额整体下降2.6%，其中62%的超市企业销售额呈负增长。根据联商网零售研究中心统计，2022年上半年共计有100多家超市、700多家便利店和26家百货闭店。

身陷困境之中的国内实体零售商需要新的盈利模式自救。线上流量太贵，到家业务盈利性不足，会员店太重，实体零售未来何去何从总要有个方向。硬折扣似乎是黑夜里可以照亮前路的一丝光亮，研究硬折扣零售商的成功经验变得异常重要。

从ALDI开始

当我们提到“硬折扣”，ALDI是一个无法避开的名字。

这不仅因为ALDI开创了硬折扣这一业态，是全球最大的硬折扣单一业态零售商，更因为它在过去50年的时间里始终保持领先，在德国、美国和英国等多个重要的零售市场都有卓越表现。

1962年ALDI Nord的创始人西奥-阿尔布莱希特在德国多特蒙德开出了第一家现代意义的ALDI门店，定义了今天的ALDI和“硬折扣”，那就是“极致价格”和“少胜于多”。

· 极致价格：阿尔布莱希特兄弟给出了ALDI和硬折扣的黄金法则：“我们的经营完全遵循低价销售的原则，我们没有采取任何其他促销方法……对产品进行价格核算时，我们唯一考虑的事就是怎样卖得更便宜，而不是将售价定得更高。”

· 少胜于多：ALDI的经营者认为，资源的稀缺以及必要的节俭要求零售商必须避免浪费，因此少胜于多这条原则适用于资本、员工和门店规模。零售商应该思考如何通过最少的资本投入，最少的员工和最恰当的门店规模获得最大收益。

是的，和其他零售商不同，ALDI追求如何把产品卖得更便宜。因为折扣店的主要目标顾客是中低收入者和追求性价比的人群，这些消费者更关心产品价格或性价比。

ALDI也的确做到了极致价格，2022年ALDI连续5个月荣膺英国最便宜的超市。权威测试机构Which统计了48种英国民众最常购买的一篮子商品价格，其中ALDI的价格为75.79英镑， Lidl的价格为77.68英镑，沃尔玛旗下ASDA的价格为84.98英镑，最贵的Waitrose则高达101.17英镑。

为了做到极致的价格，“少胜于多”是一种必要的让步。选择硬折扣的顾客需要为极致价格做出一些让步：

这首先表现为在产品选择上的让步。长期以来，ALDI的一万多家门店只为顾客提供有限的品类和有限的SKU。ALDI日常主要销售罐头食品、果酱、低温奶、洗衣粉和卫生纸等日常用品，只在圣诞节期间销售香槟和三文鱼等高档产品。随着消费者的变化，ALDI也开始销售非处方药物、新鲜肉类、葡萄酒和电子产品。尽管品类有了增加，ALDI在主要市场为顾客提供不超过3500个SKU，其中90%以上为ALDI的自有品牌产品。

此外，主流的硬折扣店还保持着极为朴素的店面，你在店内只能看到极少的员工，因此也只能为顾客提供有限的服务，顾客需要自主打包并使用投币购物车。折扣店也因为装修简单、服务少和价格低廉被认为是“穷人店”。

定义“硬折扣”

近来，媒体和市场分析人士把临期商品折扣店、品牌折扣店、均价店、软折扣超市和硬折扣超市混称为“折扣店”，在谈到“折扣店”时往往容易引起混淆。

那么到底什么是折扣店，什么是硬折扣店？

折扣店这个词本是舶来品。严复先生曾提出“译事三难：信、达、雅”。如果说把“Discount Store”直译为“折扣店”算是牵强，那么把“Hard Discounter”译为“硬折扣”已属于词不达意。有些译者将折扣店意译为“廉价店”的译法可能更贴切。为了避免更多的混淆，本文中仍沿用“折扣店”和“硬折扣”这两个通用名称。

根据我国的《零售业态分类》国家标准，折扣店是指营业面积在300-500平米，选址位于居民区、交通要道等租金相对便宜的地区，辐射半径2公里左右，目标顾客主要为商圈内的居民，用工精简，为顾客提供有限的服务，商品价格一般低于市场平均水平，自有品牌占有较大的比例的零售超市。

“软折扣”和“硬折扣”是折扣店的不同类型，“软”和“硬”是相对概念，没有本质区别。业内对软折扣和硬折扣有不同区分方法，一般来说，自有品牌的SKU数占比是否超过60%是一个重要的分界线。也就是说，当一个折扣店的自有品牌数量超过60%，我们可以认为这是一家“硬折扣”零售商。

参考ALDI和其他硬折扣零售商的门店形态，一个硬折扣店需要具备以下四个特征：

· 较低投入：硬折扣门店面积在500至1500平米之间，定位于满足周边2公里居民的日常生活消费，门店装修简单实用，装修成本较低。

· 有限产品：硬折扣只经营与日常生活相关的基本商品，门店保有500至2000个SKU，产品包括自有品牌和制造商品牌，其中自有品牌产品数量超过60%。

· 极致价格：硬折扣店内的产品零售价格普遍保持市场低价，自有品牌商品价格较同等品质制造商品牌价格低20%或以上。

· 有限服务：开放式货架陈列和销售，顾客在店内自助购物收银后自助装袋，店内员工数量少并提供有限的服务。为节约人工成本，产品采用开箱上架陈列或割箱陈列方式。关于ALDI的“有限服务”，可以参考一个叫做“ALDI Panic---奥乐齐焦虑”的专用名词，这个词特指由于顾客因为自己装袋速度不能跟上ALDI收银员的扫描速度而产生的焦虑。

硬折扣起源于欧洲，在欧洲零售市场占据重要地位。根据行业专家评估，目前欧洲折扣行业已经占到食品杂货市场份额的25%左右，在德国食品零售商中，折扣零售商的市场份额超过42%。

全球最领先的折扣超市也普遍集中在欧洲和北美，典型代表包括源自德国的ALDI和Lidi，西班牙的DIA，波兰瓢虫超市Biedronka、挪威Rewa，土耳其的BIM，美国的Trader Joe’s和Dollar General等。ALDI和它的主要竞争对手Lidl都是硬折扣的代表。

用一句话来定义“硬折扣”是什么，那就是：以有限投入，有限产品和极致价格，为社区居民提供有限服务的杂货零售商。

硬折扣代表着一种最为简单也最为复杂的零售方式。

跨越萧条

ALDI有一个和“萧条”有关的故事： ALDI两位创始人的母亲曾经对阿尔布莱希特兄弟说：“人们处境越糟，我们的生活越好。”

我们无法验证这个故事的真伪，但战争、市场动荡、经济萧条、通货膨胀……这些市场的恐惧因素往往意味着硬折扣业态发展的时间窗口。

受新冠疫情和俄乌战争的影响，美国和欧洲都正在面临着经济萧条和通货膨胀的威胁。在美国，沃尔玛三季度报现数年来的首次亏损，Kroger和Target三季度报都有30%和50%以上的利润下滑。专业财务风险分析公司Credit Risk Monitor的FRISK分析显示，美国存在破产风险的零售商数量较去年同期有了大幅度增加。

由于乌克兰战争导致的能源和食品涨价，欧洲在面临着近25年以来最高的通货膨胀率。欧洲零售市场正在衰退，根据麦肯锡公司的统计，2021年欧洲的零售业整体下降0.1%。由于疫情影响，电商在欧洲零售市场的份额正在快速提高，这也加剧了实体零售商的困境。

折扣店却在北美和欧洲的零售业整体衰退中保持了稳定的增长，在美国市场，ALDI于2019年和2020年在新店开业名单中位居榜首。2021年更是成为美国境内在开店数量和开店面积方面增长最快的品牌。在欧洲市场，折扣店业态2021年较2020年逆势增长0.3%，是欧洲现代零售渠道中除电商之外唯一仍在2021年保持增长的业态。

硬折扣店如何能够做到跨越萧条？

从表面上看，低价使得折扣店在萧条时期能够吸引更多消费者。这是因为折扣店从创立开始就定位于用最有限的品类和最极致的价格满足市场上最底层和最基本的需求。在经济萧条期间，这类的需求反而会逆势上扬，从而让折扣店最大程度免受经济周期的冲击。

但结论可能不止如此简单。ALDI的答案是“严格的自我约束”和“极简主义”。

几十年来，ALDI坚持将全部精力严格自我约束在硬折扣领域，从未经营过其他业态。除了咖啡品类之外，ALDI也没有延伸到产品制造领域。ALDI严格地控制品类和产品的数量，传统的ALDI管理者们认为：随着产品数量的增加，成本和复杂性会呈指数级增长。

带领ALDI跨越萧条周期的另一个重要因素是“极简主义”。 奥乐齐原北方公司董事总经理迪特尔·布兰德斯在《Bare Essential：the ALDI story》中曾经写道：“我们将这一点排在ALDI文化元素美德清单之首，我们认为无为而治意义上的极简主义是ALDI最重要的核心特征”。ALDI的极简主义包括：

· 公司采用扁平的组织架构，实行放权和授权原则

· 不设置营销、控制、信息、公关、广告、法律等部门

· 公司不配备豪华汽车和办公室

· 所有门店产品没有任何差异

· 商品直接在原包装盒或者托盘销售

· 门店提供最佳“基本服务” 

硬折扣零售商的定位使他们尽可能免受经济萧条对需求的冲击，“极简主义”又确保了他们保持着较低的成本水平。这使得他们能够在萧条时期依旧保持业务的正循环：低毛利和低价格在萧条周期带来更多的客流和良好的周转，更低的门店人工成本，更低的管理分摊带来最高的息税前利润。由于ALDI的企业特性和低调的风格，他们的经营数据保持着神秘，我们无法准确了解其利润结构。

参考Oliver Wyman咨询在《Playing Hardball：how to resist the hard discount threat to North American grocery》里所做的盈利性分析，我们大致可以了解折扣店业态和其他零售业态在盈利性上的差异：

以最低价格和最高性价比满足底层市场的基本需求，坚持自我约束和极简主义，这就是硬折扣跨越萧条的秘密。

硬折扣之王的前世今生

德国的中产阶层有一个笑话：“有什么地方男人都去，但从来不说？红灯区。什么地方女人都去，但从不说？ALDI。”根据德国一家杂志的调研，在德国有71%以上的购物者曾经去过ALDI购物。

ALDI不仅在德国市场处于领先地位，还是一家非常国际化的零售企业。目前ALDI进入了全球19个国家，非德国收入占比超过70%，在多个零售市场处于杂货零售商前五名的地位。

而这一切起源于二战后大萧条时期的德国。

二战爆发后，矿工的儿子Karl和Theo被征召入伍，Karl在东部前线受伤后被盟军俘虏，Theo在隆美尔的非洲军团作战，1945年在意大利被俘。1946年兄弟二人从盟军战俘营释放后回到德国接管了母亲安娜经营的杂货店，并在埃森市重新开设了一间100平米的店铺。

二战后的德国遭受了国家分裂和经济全面崩溃。由于战争的破坏和劳动人口匮乏，德国经济产出下降约70%，民众陷于失业和极度贫困。东部农业产区和西部工业区的分裂更加剧了食物短缺，市场上黑市扭曲着经济，生活质量下降到五十年来前所未有的水平，人们需要廉价食物满足基本生存需要。

在恶劣的环境中，阿尔布莱希特兄弟利用有限的资金在店内销售食品和肥皂等生活必需品，他们在店外挂出标语承诺以更低的价格销售商品。由于物资匮乏和经济不景气，这种面向社会底层基本生活需求的廉价超市受到广泛的欢迎。

最开始有限产品是资金不足的被动选择，后来却成了ALDI的成功之道。此后的数年间，ALDI坚持天天低价和有限品类经营，只在门店提供250到280个产品，同一品类绝不提供类似的产品并保持极低的加价水平， ALDI始终坚持一个信念：“让顾客坚信在别的地方买不到比ALDI更便宜的商品”。

ALDI证明了 “有限品类” 和“极致价格”能够成功，到1955年，兄弟两个经营的“Albrecht”已经拥有100家门店，年营业额折合1500万欧元。

但是在1961年由于经营理念不同，Karl和Theo决定分开经营，两个人分别成立了ALDI Süd和ALDI Nord，虽然两家公司共享同一品牌，相互交换业绩、成本和供货商的情况，但实际经营则完全分开。双方的分界线横跨黑森州和北莱茵-威斯特法伦州，被戏称为 "ALDI-?quator" （ALDI赤道）

1967年ALDI Süd在奥地利开设第一家分公司，开启了ALDI的全球扩张战略。在国际市场上，ALDI也默契地沿用了"ALDI-?quator" ，在美国市场，ALDI Nord使用收购的时尚折扣连锁店Trader Joe's扩展市场，而ALDI Süd使用ALDI品牌拓展市场，除美国市场外，双方在国际市场上没有交集。

从业务发展和业绩表现来看，ALDI Nord相对较为传统，而ALDI Süd则相对激进。当利德尔Lidl零售集团的负责人Klaus Gehrig在谈及当下经营时，表达了异乎寻常的赞赏：“如果ALDI不存在了，Lidl会睡着的”，Gehrig称赞竞争并补充道：“当我谈论ALDI时，我总是在谈论南方阿尔迪ALDI Süd ”。 Gehrig说，南方阿尔迪对他而言具有“更强悍对手的感受”。

一直以来，外界对这个崇尚“保密原则”的企业所知甚少。这家低调的公司很少在媒体上露面，由于公司独特的股权结构，ALDI不需要将财务数据公之于众。根据分析师的评估，ALDI目前是全球第八大零售商，ALDI Nord和ALDI Süd在全球运营超过1万家硬折扣店，每年营业额超过1170亿美元。除了在德国市场的优良表现，ALDI还在英国、美国、澳大利亚的杂货零售市场保持前五名的市场排名。

领先的规模、快速发展、高市场份额，高国际化程度只是ALDI成功的一个方面，ALDI更大的成功是在消费者心目中获得了良好的声誉。贝恩咨询在2018年发布的《How US Grocers Are Standing Up to Europe’s Hard Discounters》中指出：“ALDI这个在美国市场上有着巨大野心的硬折扣零售商正在赢得美国消费者的拥护，ALDI的消费者拥护率在2018年从46%提高到55%，它在顾客最关心的“最佳天天平价（best everyday low prices）”和“极致性价比（best value for the money）”上表现突出”。数据还表明，ALDI在当年的美国杂货零售商的NPS（净推荐值）中排名第三。

ALDI的发展和卓越表现证明了硬折扣模式的生命力，迪特尔·布兰德斯在《Bare Essential：the ALDI story》里骄傲地写道：“直到今天，只有一种食品杂货零售商模式能够在欧洲甚至美国、澳大利亚大行其道——这就是硬折扣模式。ALDI的竞争对手特别是Lidi也在大力扩张。有证据表明，零售商家最初尝试‘软折扣’模式都不太成功，只有像ALDI一样的硬折扣模式才能真正主宰市场”。

但是，“像ALDI一样的硬折扣模式”也在不断变革。

“穷人店”的变革

虽然市场表现一直良好，ALDI也在面临着潜在的危机。一方面，ALDI需要在德国和海外市场面对Lidi、Rewe等竞争对手的直接竞争，在欧洲部分市场，传统的硬折扣市场已经开始饱和，市场正在发生着变化。ALDI的管理层正在试图改变“严格的自我约束”和“极简主义”。

· 近些年来ALDI的品类和SKU数开始做出明显的增加：根据迪特尔-布兰德斯在2018年的统计，ALDI北方实际已经拥有3375种不同的产品；

· ALDI也在开展越来越多的促销活动，这包括增加了促销的频率以及促销DM的页面数；

· 与此同时，ALDI的营销费用也在大幅增加，其中2017年的营销费用较2016年增加了接近1.2亿欧元；

· 为了支持更多的商品和促销，ALDI的门店面积也开始增加。

ALDI Süd在2018年首次出现亏损，出于减亏的目的，两家ALDI开始协调整合自有品牌、统一采购以降低成本，并开始着手组织架构的合并和精简。近来有消息显示，两家公司有望在年后开始讨论合并。

德国硬折扣店的顾客主要是中低收入的工薪阶层、无固定收入居民、退休的老年人、大学生和外籍工人。因此硬折扣零售也一直被看作是“穷人店”。近些年来随着硬折扣零售商在产品品质和门店形象方面不断改善，硬折扣店零售商在消费者心目中的形象正在发生改变：

· 德国前总理赫尔穆特-施密特也是ALDI的顾客，电视报道显示施密特的酒柜里摆放着整排的ALDI自有品牌商品。

· 在美国市场，根据美国调研服务商Hartman Group在2012-2014年的调查显示， 把ALDI做为购买食物和杂货的优先零售商的顾客中63.9%是中等收入者（Middle Class），这一比例和Walmart的中等收入者顾客比例几乎一致。

· 今年3月，英国权威测试机构Which在调查了3057名民众的意见后，对英国零售商和其网购服务水平进行了年度排名。ALDI在性价比方面排名第一，综合好评率第二。

随着顾客结构的变化，ALDI也在主动寻求调整。2021年7月，ALDI在北悉尼城市中心商圈的Mount 街99号开出了全新概念的小型店Corner Store，希望能够为更年轻的人群和城市购物者提供更方便快捷的购物体验。

*图片来自Retail Design Blog

ALDI的变化似乎刚刚开始，它的一小部分正在变得不那么“硬折扣原教旨主义”。 迪特尔·布兰德斯丝毫不隐藏它对ALDI变化的担心，他认为ALDI正在“从卓越走向平庸”，他不无担忧地写道：“ALDI仍然是一家独具特色的零售商，拥有颠覆全球零售市场的能力，然而如果偏离原有的经营理念，变得与传统全品类零售商越来越相似，这将可能危及ALDI的未来……长此以往，就可能使ALDI变成一家乏善可陈的零售商”。

对于零售商而言，唯一不变的就是变化。这些变化对于ALDI意味着什么，可能还需要时间去验证。

（未完待续，敬请期待下篇）

延伸阅读：

硬折扣之王ALDI的经验与中国实践(下)