出品/联商翻译中心

来源/Rutgers Business Review

作者/罗希特·库马尔、舒布·马伊姆达尔

编译/松柏

在过去一个世纪，不同时期潮流服装的风格迥然不同，全球各地的公司紧跟时代浪潮，打造各大快时尚品牌。这些品牌主打平价，为主流消费者提供各类热门服饰和时尚单品。随着时间的推移，只有极少数快时尚品牌在激烈竞争中依旧屹立不倒。

值得注意的是，新冠疫情期间少数品牌茁壮成长，其中就包括日本迅销集团（FRG）旗下知名品牌优衣库（UNIQLO）。快时尚行业的竞争迫使企业不断开拓线上零售业务，利用社交媒体平台与顾客保持互动，实时追踪消费者分析数据，并借助网红的力量来宣传品牌。

在瞬息万变的时代，优衣库始终坚持审时度势，以超越竞争对手Zara和H&M为目标，致力于成为全球快时尚行业的龙头企业。2021年初，优衣库母公司迅销集团总市值达到1050亿美元（其中优衣库的年收入贡献率高达80%），超过了Zara母公司Inditex。这意味着，其首次成为全球市值最高的服装零售商。

那么，优衣库是如何在疫情期间取得市场主导地位的呢？

一、全球快时尚产业

全球快时尚产业是最大的消费品市场之一，由于消费者需求不断变化，该行业产品的生命周期稍纵即逝，唯有不断走在创新和技术应用的前沿，方能跟上时代的脚步。

2021—2026年，全球快时尚行业市值预测（单位：十亿美元）。图源：Statista 

《2022年快时尚全球市场报告》指出，全球快速时尚市场预计将从2021年的912.3亿美元增长到2022年的992.3亿美元，复合年增长率（CAGR）为8.8%。预计该市场将于2026年增长到1334.3亿美元，复合年增长率为7.7%。

该市场实现高速发展的根源是新兴市场的涌现，包括亚洲、东欧和拉丁欧洲的市场。与发达的工业国家相比，这些发展中国家的消费支出增势迅猛，预计到2025年，亚洲市场占比将达到37%，而这一数据2010年为29%。

全球化淡化了国界、拉近了距离，新的销售途径彻底改变了服装业的格局。为了抢占新兴市场并保持竞争优势，各品牌争先恐后地投入资源，在保持低成本的同时，加快反应速度，提高产品质量。这导致一些公司将低附加值的生产环节转移至发展中国家，例如劳动密集型的工作——服装的缝制和染色，对环境和工人健康产生不利影响。相反，发达国家聚集的都是高附加值的工作。

大量的附加值使零售商拥有可观的利润。垂直整合策略帮助企业更好地控制价值链，并进一步降低配送成本。通过采用及时交付以及快速反应机制，供应管理系统变得精简和高效。

二、优衣库发展史

优衣库的起源可以追溯到1949年3月，当时柳井等（Hitoshi Yanai）在日本山口县创办了优衣库的母公司——第一家男装店小郡商事株式会社（Ogori Shoji）。多年来，随着二战后日本经济的稳定增长和消费者可支配收入的增加，柳井家族将该品牌扩大到22家门店。

1984年，在儿子柳井正（Tadashi Yanai）的领导下，日本首家男女休闲服装店Unique Clothing Warehouse在广岛开业。在该店获得成功后，柳井正在山口县开设了第一家大型路边店，以满足驾车前来大批量采购的顾客。

随着国内外市场的进一步扩张，UNIQLO品牌在香港诞生，该品牌名源于注册商标时出现的文书错误，合同名称UNICLO被误读为UNIQLO。新品牌名UNIQLO是一个“美丽的错误”，领导层也欣然接受了这个名字。

1991年，为了让公司业务更加广泛，高层决定将母公司更名为迅销集团（Fast Retailing）。在接下来的六年里，迅销集团先后在广岛和东京证券交易所上市。在此期间，日本银行危机袭来，由于可支配收入受到影响，导致家庭消费进入“寒冬期”。迅销在东京开设第一家门店，针对性地推出经济型“1900日元的摇粒绒外套”系列产品，此次新品推广成为公司历史上最成功的一次活动。优衣库在1998年推出15种不同颜色的摇粒绒外套，并在2000年增至51种。

优衣库提供色系丰富的摇粒绒外套。图源：UNIQLO官方 

优衣库在日本休闲服装市场占据主导地位，不过，在本土市场拥有507家门店后，市场出现了饱和，销售额开始下滑。于是，该公司开始积极扩张国际市场，加大与全球品牌GAP、Zara和H&M的竞争。

在中国，自1978年改革开放以来，政府大力支持海外投资，颁布外商友好政策，这些举措吸引了大量外国企业，纷纷将工厂设在中国。但由于优衣库最初仅将中国视为生产基地，而不是零售市场，束缚了自身的发展。2002年底，该公司改变战略，在上海市中心推出两家大型零售店。随着销量飙升、门店数量迅猛增加，2021年优衣库在中国的门店总数达到822家，超过了日本本土的门店数量。此外，在接受《日经新闻》采访时，柳井正表示：“考虑到中国拥有13亿人口，未来我们的门店数量可能会达到大约3000家。”

该公司大力投资位于纽约的优衣库设计工作室（UNIQLO Design Studios），并通过位于东京的优衣库大学（UNIQLO University）开展员工培训，给市场带来源源不断的创新设计，在公司发展过程中不断取得重大突破，创造大量营收，进一步占领海外市场。

2004年，优衣库与东丽集团（TORAY）合作，设计并推出HEATTECH保暖衣系列，消费者对此赞不绝口，该系列产品甚至在2007年出现供不应求的现象。HEATTECH系列顺利成为优衣库迄今为止最畅销的产品之一，进而巩固了该公司的市场领导地位。

2019年，优衣库在印度首都新德里开设首家大型门店，标志着踏入世界上人口增长最快的市场之一。在一次会议上，柳井正评论说：“我对印度市场的潜力抱有与中国相同的期望，甚至更高。”

优衣库推出《Life Wear服适人生》杂志。图源：UNIQLO官方

三、UNIQLO的商业模式

2013年以前，优衣库的品牌标语是“造服于人”（Made for All）；2013年后，更改为“服适人生”（Life Wear），并在2019年发布《Life Wear服适人生》品牌册/杂志。截至2022年8月，优衣库在全球范围内经营着2394家门店，其中超过六成（约占66%）的门店设在海外，这表明其强大的国际影响力。

截至2022年8月，优衣库全球门店数量。图源：迅销官网

与其竞争对手不同的是，优衣库的成功可以归功于SPA商业模式（即自有品牌专业零售商经营模式）和产品的通用性。此外，从仓库到门店每一个环节，该品牌都采用尖端技术，从而改善购物体验、实现规模经济并了解客户诉求。优衣库依照可循环的商业模式，将主体划分为三个部分，分别是企划、生产和销售，具体如图1所示：

图1. 优衣库的循环商业模式（企划、生产和销售）。图源：迅销官网

客户是该商业模式的核心，突出“客户至上”的管理原则。贯穿三个部分的共同主线是技术创新，例如在服装设计阶段使用最新的面料技术；最大限度地降低成本，例如优化门店库存水平，自己不开任何工厂，直接与世界各地的面料厂商谈判并下达大批量订单，以低成本获得优质面料；坚持高品质标准，例如在上海、达卡、雅加达、胡志明市、伊斯坦布尔和班加罗尔的合作工厂招募技术精湛的工匠，并在企划、生产和销售过程中与这些工匠达成战略伙伴关系。 

1、企划

在日本、纽约和巴黎的UNIQLO研发中心提前一年下达生产计划，在产品设计上采取“现买现穿，紧扣当季”的策略，而不是追随使用寿命和设计有限的潮流单品。该零售商还通过名为“客户之声”（Voice of Customer）的渠道收集客户发来的投诉和建议邮件，并根据这些要求指导新产品开发。 

优衣库部分系列产品重塑了服装行业，包括采用舒爽黑科技的凉感衣系列（AIRism），以及选取新型保温材料的保暖衣系列（HEATTECH）。此外，该品牌与JW Anderson、Jil Sander和Alexander Wang等著名设计师合作，推出不同系列的限量版商品，给消费者带来耳目一新的感受。另外，优衣库的材料研发团队通过谈判采购优质低价的材料。跟单员确保从设计到生产阶段都能顺利推进，负责推出战略营销产品，并根据销售情况调整产量。

2、生产

优衣库自己从不开设任何工厂，而是将所有生产外包给集中在中国以及南亚的越南、孟加拉国、印度尼西亚和印度等合作方。此举使优衣库能够保持较低的盈亏平衡点，并提高投资回报率。为了进一步提高运营效率并确保产品质量，优衣库在主要工厂和潜在的合作工厂之间建立竞争关系。为了获得更多的订单，工厂必须采用先进的生产技术。由此催生的技术升级使合作工厂受益匪浅，拥有超群的生产能力，成为行业内的领先供应商。

此外，为了保持高标准的质量并在整个生产过程中实施质量管控，优衣库在每个合作工厂都派驻了一支由纺织专家组成的工匠团队（Takumi），这些专家在日本从事纺织产业长达30余年。该团队由纺织和缝纫专家组成，他们向工厂提供缝纫、染色、材料生产技术和职业安全方面的支持和专业知识，同时与员工保持密切联系。

3、营销

2015年的物流崩溃导致商品积压，这迫使优衣库升级和改造其仓库和配送体系，与全球物流巨头大福公司（DAIFUKU）合作，让东京仓库在减少90%员工的基础上实现24小时自动化运作。这一技术成果有助于缩短接收订单和发货之间的时间间隔，工作执行效率提高了32倍。

该品牌还承诺为全球其它仓库额外投资9亿美元，以解决劳动力短缺、延迟交货和仓储成本等问题。库存管控团队维持门店库存的最佳水平，并且每周调度新产品来满足市场需求。

优衣库采取线上线下相结合的非常规营销方式，两个渠道相互促进，线上渠道助力实体店销售。整个业务过程通过优衣库APP开展，提供端到端的在线服务。与此同时，官方APP在收集顾客的地理位置信息后，会在软件中为其提供最近的门店信息，并在软件中宣传实体店的独家促销活动。

当顾客访问实体店时，会体验到“数字客户至上”的服务。在店内，有着巨大的电子屏、明亮的灯光和友好的门店经理，顾客可以探索和了解服装面料背后使用的技术，享受完整和沉浸式的购物体验。

此外，随着实体店引进人工智能购物助手（UNIQLO IQ），该品牌在个性化体验方面又向前迈进了一步。新增的语音功能和在线定制西装和衬衫的功能锦上添花，使用户获得独特的体验。

图源：UNIQLO官方

四、管理方面的启发

基于以上的分析和讨论，优衣库在日本和亚洲以及全球休闲服装领域取得市场领导地位，可以给我们提供以下四条启示：

一、拓宽渠道，多元理念。优衣库不断拓宽边界，不受限于本国或该行业，积极引进新的商业理念。例如，SPA商业模式的最初想法是从美国服装品牌LTD和GAP那里复制过来的，旨在加强对企划、生产和销售过程的全链条管控。据说，迅销集团创始人柳井正将苹果视作主要竞争对手，意在成为全球最具创新性的公司。

二、重视创新，优质低价。通过反复的试验和试错，优衣库努力达成品质和成本间的巧妙平衡。通过恰当开发和利用资源，优衣库得以提供优质低价的产品。该品牌并未大量雇用内部设计师，而是选择与多位著名时装设计师合作，从而避免了固定成本。最近，为了节约成本和加强质量管控，该品牌将合作工厂的数量减少到一半（从140家减少到70家），并在这些工厂安排了名为“Takumi”的质量控制小组（工匠团队）。另外，通过在工厂间建立竞争关系，优衣库从中获利，并完善了质量管控机制。

三、超越对手，拉开距离。70年来，优衣库已经悄然与其主要竞争对手Zara和H&H拉开了距离。该公司创新技术并建立战略伙伴关系，将重心放在产品的质量和使用寿命上，推行“日常快时尚”（diet-fast-fashion）理念。该品牌还避免在价格和非价格竞争领域模仿其主要竞争对手，从而实现共赢。

四、秉持开放、差异化和可循环的商业模式。在开放创新的商业模式中，能催生知识外溢效应，有益于企业及时更新相关信息。就优衣库而言，共享信息的相关方包括潜在的合作伙伴和其它主要的利益攸关方，如员工和行业竞争对手。在这种商业模式下，公司员工与合作企业之间可以达成共识，并且能够与主要竞争对手间保持合理距离，避免“零和博弈”。