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撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

三越、伊势丹是两个知名百货店企业，2011年以来的战略整合却不顺利。

一、两个企业的进化印象

三越伊势丹HD，是三越和伊势丹两个百货店企业合并而来，两个企业原型都是和服老字号。

三越

前身是和服店越后屋（越後屋），1673年由三井高利在东京日本桥创建，属于三井贵族世家产业，目标是为高级贵族服务。1904年整合名称为“株式会社三越呉服店”，通过杂志发表百货店宣言，要做美国式的陈列销售的百货店，业界称之为日本百货店起始时间。

1914年，三越总店大规模改造，设置自动扶梯。店铺顶层露台建设园林景观（屋上庭園）、增设茶室、音乐堂、正面大门设置了两座从英国仿制的铜制狮子雕像。1927年开设三月剧场、美容室，1944年总店开设婚礼仪式厅，1960年纪念百货店50年创业，总店中庭设立天女塑像，创建了日本百货店庄重、贵族的气质。

伊势丹

原型是“伊勢屋丹治呉服店”，1886年由小菅丹治于东京神田创建。1924年重建营业，采用陈列方式销售，演变为百货店雏形。1933年9月28日，伊势丹新店开业，提出大众化时尚百货店的战略设想，突破为贵族服务的旧模式、确立了时尚创新的价值形象。

1968年9月25日，伊势丹男性新馆（男の新館）开业。1990年代，社长小柴和正（在任期为1993年至2001年）提出伊势丹的战略定位：“时尚的伊势丹（ファッションの伊勢丹）”，突出引领时尚的旗号。2003年，男士新馆改造，改名为绅士馆（メンズ館）、（ISETAN MEN'S），本馆和绅士馆合并卖场面积64296平米。男士商品销售获得成功，打破了百货店“绅士服装卖不动”的传统说法，引领了一个新的时代。此后，大阪阪急百货店开设绅士馆（HEP NAVIO）、名铁百货店开办男士馆，对百货行业产生了积极影响。

2008年4月1日，伊势丹号称为帮助陷入资金困难的三越百货店，宣布战略合并。

二、三越伊势丹HD的演变

2011年3月31日单独运营结束，4月1日，两个百货店正式合并。三越作为存续公司，吸收兼并伊势丹，合并称为三越伊势丹HD。

第一任社长是出身伊势丹绅士馆经理的大西洋，由于绅士馆改革效果突出，被委以重任，他延续了创新、突破的特点，提出了很好的战略发展思路，但是由于效果不佳，在2017年被下课。后续社长由杉江俊彦（任期为2017年至2021年）接任，杉江俊彦是比较温和的协调性经理，没有新的突破，媒体认为他上任以后主要是关店、减人、减成本。2021年，子公司三越岩田屋的社长细谷敏幸被提升为总社的社长。

在整合以前，从销售额比较，三越百货店在国内排第4、伊势丹排第5。由于其它百货店企业在2000年代纷纷开辟百货零售之外的业务，百货零售业绩比例不断缩小，三越伊势丹的百货店业绩比例占90%，是各个企业中最高的，因此，在持续几年的百货店业绩比较中，三越伊势丹占比一直是第一位，综合收入比较靠后。即便如此，2021年、2022年，其百货店业绩也被高岛屋超越，高岛屋稳居第一。

可见，三越伊势丹HD在整合以后，整体业绩在徘徊下降，反映战略转型不理想。

为什么会这样？

伊势丹主张时尚化、年轻化，在商品政策（MD）方面不断创新，相对而言，三越百货店依靠三井财阀，循规蹈矩，两个百货店的文化体制差异很大。

有媒体传言，2008年时任伊势丹社长的武藤信一和三越社长石塚邦雄是同学关系，互相信任，在三越面临困难的时候，两人协商合作，或许是来不及顾及这些深层的文化差别，从侧面说明两个企业合作比较急躁。

三、大阪车站城新开店失败

三越伊势丹HD完成整合后第一个拓展项目在大阪车站城商圈。

2005年5月，三越在大阪中央区的北浜店关张，10月份决定在大阪车站城北侧开店，并于2007年5月成立筹备办公室。可是，计划赶不上变化，2008年4月8日，三越和伊势丹两个企业宣布合并，筹建机构主体随之发生变更，伊势丹方面掌握经营话语权。

2011年5月4日，JR大阪三越伊势丹店开业，经营面积是5万平米。前期筹备主要是三越大阪店的团队做的，实际运营管理团队是西日本伊势丹公司京都车站店委派的，伊势丹方面为主导。资本方面JR西日本公司占60%，三越伊势丹HD占40%。

该店第一年度预计销售业绩是550亿日元，当年底实际销售310亿日元，2012年实际完成303亿日元。可是，按照初期的年度计算，第一个年度完成334亿日元。2013年3月到2014年3月，实际销售不到300亿日元，距离计划差距很大。

经过激烈的讨论，决定复盘大调，拿出3.3万平米与邻近的LUCUA专门店街（时尚购物中心）合作，保留少部分服装和化妆品伊势丹风格专柜，百货部分留下不到2万平米。门店的LOGO改为“LUCUA1100”。1000的日语发音和专门店的“专”发言一样，100的日语发言和百货店的“百”类似，暗合两家是购物中心专门店和百货店合作。2014年7月28日关闭改造，2015年4月2日重装开业。

图源：大众点评网

从被媒体鼓吹为“黑船”趾高气扬地来到大阪，到2014年11月14日更换LOGO，变相撤退，宣告三越伊势丹第一个拓展项目失败。大阪有媒体尖锐指出：这是“屈辱惨败”。

接盘合作的LUCUA是投资方JR西日本集团下属的SC运营会社的企业。名称是生活方式（Lifestyle）、城市的（Urban）、流行的（Current）、轴心（Axis）的头一个字母组合，定位时尚租赁店。营业面积2万平米，和JR三越伊势丹同一天开业。2012年4月到12月期间，JR三越伊势丹销售额是228亿日元，同比下降0.9%。而LUCUA销售额是270亿日元，同比增长5.5%。2014年度LUCUA销售额是346亿日元，而JR三越伊势丹2013年度的销售额是305亿日元，可以说在同时期临近区，业绩和人气完胜三越伊势丹。

有八卦媒体耐心分析说，大阪的消费者认同的是三越店的风格，而且筹建领导人也是三越出身的石塚邦雄，但是，开业以后的店铺主要展示新宿伊势丹的风格，自主编辑卖场达到30%多，消费者不认同。

三、伊势丹新宿店改造不理想

新宿伊势丹店营业面积6.4万平米。2012年春天投资90亿日元做布局改造，2013年3月6日重装亮相。定位调整为打造世界顶级时尚艺术馆，发布最新商品信息的艺术画，命名叫“额缘”，时尚品的周转目标是1至2周更新一次，这次改造引发国内外广泛关注，中国行业考察团队接踵而至。

社长大西洋主导了很多创新设计。

在主要区域扶梯附近或电梯连接区域，设计成小展示区。按10天（旬）为周期展示传递商品消息。请著名作曲家坂本龙一担任作曲，重新设计背景音乐（BGM）。地下二层经营美容护理、保健食品、养生用品、专业妇科医疗检查等，称为“美丽药店”。

一层追求高时尚高购买频度的杂品品牌（比如各种品牌袜子促销季），珠宝首饰部集中75个国际顶级品牌。

二层打造“东京旬”概念，将顶级10天更新设计作品到卖场展销，都市衣橱区域有90个品牌，国际衣橱区域有30个品牌。为营造场景艺术化体验效果，服装卖场面积减少15%，单品（SKU）减少10%，腾出卖场面积给散仓。比如女鞋品牌150个，试穿用的椅子座位从90多个增加到200个，巩固日本第一大鞋卖场形象。同时配置30多个专业售货员，针对顾客需求，强化一对一接客服务。

三层女内衣区域有120个品牌，引进人体分析设备，有8个人组成姿态分析小组，提供人体工学专业服务。四层定位是50至60岁女性，面积缩小了35%，实际上销售额年度同比增长100%以上，后来又适度扩大。

五层家居区，规划场景艺术化，但是销售业绩比例较低，不到10%，重点强调品类差异。

大西洋曾经对媒体解释说，新宿店要做“回归原点”（原点回帰）的样板店，向顾客需求的价值起点回归。

从短期效果看，改造后2年内效果不错，2014年3月14日公布，连续12个月保持同比增长。可是，进入2015年以后，这个店的业绩出现徘徊，2016年呈现下降趋势。2017年度也没有明显提升表现。这是改造初期所有人始料未及的。

这也是2017年大西洋被下课的主要原因之一，后来接任的社长杉江俊彦说，拿出大面积场景做装饰和休闲区，导致展示单品大幅减少，顾客选择余地减少，使用价值降低。 

四、伊势丹主张时尚创新有错吗？

在日本，第一个研究和实施商品管理的人是出自伊势丹的山本宗二，最早进行商品规范管理的百货店就是伊势丹，东亚女装尺码设计最早也是源自伊势丹。在百货行业，伊势丹一直是时尚创新的代表和旗手。

伊势丹在1951年引入全美零售业协会（NRMA）的资料，形成自己的商品政策（MD）概念，他们认为，MD的根本就是“销售、购买、宣传”。

在1980年代，伊势丹率先从美国布鲁明戴尔百货店“偷艺”场景规划，引入VMD系统化管理思想，形成完善的商品精细化管理体系。

1994年，伊势丹就实施了品牌集合快闪的概念，把集中展示销售区叫“解放区”，就是开放自选的意思，后来新宿店和京都店都设立这个开放快闪区。

统一规范商品管理，一直是伊势丹引以为豪的事，包括对供应商单品设计的强制化指导。但是进入2010年代以后，网络时代来到，时尚顾客的需求变了，伊势丹还是沿用传统做法，强制要求供应商按照伊势丹的意图配货，招商环节也传出强势压人的故事，说到底是经营思维落伍，产品组合价值没有迭代升级，在改造经营结构、美化场景环境的同时，商品性价比方面没有拿出顺应顾客期望的变化。

另外，与大丸、高岛屋、西武等百货店引入优衣库快时尚、宜得利家具、东急汉斯组合店这些复合化转型措施相比，伊势丹固守自主编辑卖场、坚持90%为百货的经营主题，经营产品线相对单一，又拿不出突破性办法，结果束缚了自己的手脚。    

五、多元化经营被中止

大西洋做过多元化经营尝试，但是由于短期结果不佳，被接任者终止。

2016年1月，社长大西洋接受媒体专访时说：“我一直主张实体店务必创新卖场产品组合，突出卖场与顾客接触的价值管理，从而稳定和提升服务营销效率。”他认为，销售商品是经营者对外销售价值（価値を売る），如果消费者改变了对销售物的看法，对经营产品的价值评价发生变化，经营者就必须改变经营产品，而不是简单改变销售渠道。这个分析似乎很在理。

2012年至2014年度的三年计划中，大西洋提出了三项主要战略，一是扩大和充实顾客接触点，二是再造高效率顾客接触点，三是强化基础、盘活集团资源。

把顾客接触点作为战略项目提出来，是精细化管理的典范，代表了大西洋社长的抓现场、抓服务效率的主观愿望。他提出奢侈品和便利品服务两个支柱（双支柱）服务营销概念。产品方向分为提供奢侈品和礼品为中心的传统高端店、提供便利服务产品的地方小型店。经营品牌也分别定制、设计，包括：旧三越店使用“三越优雅”或“某某三越”；旧伊势丹店使用“伊势丹镜像（mirror）”；子公司三越岩田屋使用“岩田屋沙龙”；部分小型店使用“MI PLAZA”名称。比如，岩田屋三越新开的福冈店叫“MI PLAZA IWATAYA”。

大西洋认为，把拓展中小型集合店作为顾客接触点的战略项目，目的是降低投入成本，快速应对顾客需求变化，适应网络多点位竞争。具体实施计划中主要目标有：开设MI.plaza品牌专门店，以食品和杂货为主，面积将基本在300至600平米之间，到2018年计划开设140家店；开设伊势丹mirror日用杂品主题店，以化妆品为主，到2018年开设20家店；开设男女服饰主题店“伊势丹Salone”，计划在2018年中小型门店数量达到180个店，销售额合计达到600亿日元。2015年三越伊势丹成立旅行社，和婚庆领域的优秀企业Plan.Do.See合作，从情人节、婚约、婚庆、新生儿一系列产品入手，创造新的顾客接触点。

大西洋说，网店方面考虑两个要点：第一是扩充现有在线销售的商品数量。在两年中，从2014年7万多个单品增加到30万个，销售额从130亿日元增长30%。第二是努力做到与实体店铺的融合。

此外，他们还盯上羽田机场交通枢纽。羽田机场航线调整以后，客流量比成田机场多，几个百货企业三越伊势丹、高岛屋、和光、大丸等纷纷到羽田机场开设主题集合店。其中，三越伊势丹在2011年和2014年开设的男女两个主题集合店在同一楼层，相距不远，定位的年龄幅度、职业客群甄选、品牌偏好、主题分类等精准统一，品牌集中了欧美流行的时尚轻奢品，场景布局美观、清晰，明显区别于传统百货店的卖场。

如果仅仅看这个方案以及实施的初始阶段看，这个以小型店为主题的多元化的发展策略方案，是化整为零、创新市场空间的大胆设计，对于传统单一化经营的百货店来说，是一个令人兴奋的创意。

在挖掘营销资源方面，大西洋认为三越伊势丹的营销组合能力很弱。自身的MI卡会员大约有280万人，实际会员消费占比约为50%，活跃度不高。2015年10月，三越伊势丹和CCC公司合作，专题挖掘会员数据。同时2016年4月开始，MI卡积分用于日本航空、全日空里程、JTB旅行社的积分互换。

大西洋搞的这些战略探索措施，推行迟缓。2017年3月大西洋被迫辞职，后续接任社长杉江俊彦面对媒体给出的一个主要理由就是多元化策略推行不力，不见效益，公司有不同声音。2018年4月，将赤字的服装企业、化妆品企业、老年旅游企业，几乎全部中止运营，只留下少数化妆品集合店等个别项目。重点精力回归维护东京三个主力店，即：伊势丹新宿店、银座三越店、日本桥三越店，地方店无力改造的逐渐关闭。

后来大西洋对外访谈认为，当时公司中高管理层中“上意下达”比较多，“下意上达”非常少，中高层隔绝新知识新技术，思维老化、保守权利，很多好的想法被扼杀了。例如，几年前就在推动MI农场项目，眼看着永旺等兄弟企业做成了，三越伊势丹却中断了。所以，他觉得在变革时期，中高层管理者必须到店跟班作业，转变陈旧落后的思维。他说的其实就是大丸集团在2000年代初的做法。而这很可能也是三越伊势丹变革受阻的重要内因。 

六、新的方向在哪里？

曾经的百货店“优胜组”三越伊势丹，在2017年3月的决算中表明，2016年度销售额为1.2500万亿日元，同比下降2.9%，营业利润为240亿日元，同比减少27.5%。纯利润130亿日元，同比减少51%。

经过杉江俊彦社长的关店、调整、降低成本等操作，2017年度销售额同比增长1.2％，为1,2688万亿日元，营业利润增长2.0％，为244亿日元，但是，纯利润赤字达9.6亿日元。

在没有新的拓展项目的前提下，主要成本项目是销售管理费没有明显降低。2017年度销售管理费比率是27%，与2016年底基本持平，与2014年到2016年3月份两年间25%比较，处于上升状态，边改边涨，奇了怪了。

所以，销售营业利润率停留在上年1.9%的水平，与2014年3月到2016年3月的2.6％相比，处于下降状态。

其他问题暂且不论，占集团业绩90%的百货店主力经营产品业绩在下滑，是确切无疑的，而综合经营收入比较，则显示出明显劣势。

从2016年三大百货集团综合收益比较看，三越伊势丹收益最低（见图示）。

数据验证，新任社长杉江俊彦推行的两个主打政策，方向不够明朗，效果不佳。

一是内退政策让人不爽。

他推出了一项内退制度，部长级别的提前内退年龄从50岁降到48岁，目标就是削减人力成本。据八卦说法，隐含动机是清理中高层队伍中意见相左者。这项看上去很尖锐的政策，持续推行的效果是，有能力、有独立想法的中高层经理走了。在高通胀时期，综合管理岗位聚集了实际需求量的3到4倍的员工，能干的走了，剩下的用谁、不用谁？士气低落也就不意外了。

还有一个重要因素是，2017年前社长大西洋被迫辞职以后，中高层经理队伍中有一些追随者对于公司做法不是很认同，外界也看出管理团队心气不稳。

二是数据化创新想法暧昧。

三越伊势丹推行数据化管理说了很长时间，大西洋导入的日本知名的CCC公司的T积分卡，2017年8月份对外公布，合作不成功，没有带来新客流，2018年3月底中止合作。2017年11月7日，杉江俊彦对媒体说，零售业依靠现状难以生存，必须和IT企业合作，才能寻找新的竞争生存机会。但是没有说出推行政策。2018年3月12日，三越伊势丹公布从夏季开始，会员卡积分和永旺积分卡(WAON)、宜得利、星巴克等企业会员积分互相交换，意在赢取新客源。

2020年疫情爆发以来，东京时尚女性要求伊势丹开设网络化妆品销售窗口的呼声非常高，经过一番紧急调整，店铺直播、网络化妆品销售陆续投入使用，反映出伊势丹的网络营销相对落后。有专家说，在网络数字化营销方面，三越伊势丹处于追赶状态，这和传统伊势丹引领行业创新的风貌完全不同了。

杉江俊彦下课以后，2021年新任社长细谷敏幸带着在三越岩田屋所做的高端客群营销的成功经验，提出了将群营销转变为个性化、个体化服务营销的战略经营理念，强化年消费100万以上的黄金会员的服务。这种做法和其它百货店高管提出的高端外商营销思想齐步同进，没有新的创意做法。

2022年日本政府开放疫情防控政策以后，百货店整体业绩都在快速复苏，欧美等海外游客消费开始回升，三越伊势丹对媒体介绍的亮点主要是伊势丹新宿店抓高端会员营销，至于三越总店如何做、其他几个地方店如何做，都没有详细的说法，可见总体战略走向，还要看今后两年的对比变化。

七、感言或启示

百货店战略整合不是一个简单的事情，日本百货店战略整合成功的案例，首推大丸百货和松坂屋百货整合的大丸松坂屋百货，外加整合到的PARCO时尚购物中心业态企业，灵活组合改造，市场业绩及团队内外人气均有不俗表现。

三越伊势丹的战略整合，不能说失败，但绝不能算顺利。

一是两个企业整合以后，团队互动不够友好，没有看到1+1>2的放大效率，说明前期工作不到位，面和心不和。

二是百货店的经营产品结构，片面关注场景高度美化，没有很好地兼顾价值转化、满足属地目标顾客的需求变化，一厢情愿的吹牛式变革注定要失败。

三是多元化经营缺乏科学合理的节奏，即使是专业化措施一股脑胡乱推行也会受抵制，如果缺乏专业头脑，非专业的棒槌胡乱指挥，更是会将企业置于死地。

这方面，中国大陆行业间不乏其典型案例。

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