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撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

头图/大众点评网

打破百货业转型坚冰，大丸集团走在日本百货业前列。

在日本百货行业中，大丸集团是最早引领业态变革转型的，从1997年至2008年期间，时任社长奥田务推进百货店租赁化改造，在店铺现场打造模拟操作机制，对店铺的中高层管理人员进行轮番培训，统一理念，形成作业指导书，柔性推广；收购时尚购物中心PARCO股权，将时尚产品与传统百货店整合；完成整合松柏屋百货企业，形成大丸松坂屋百货新机制，并先后完成上野、大阪、银座等多个改造案例。

面对疫情冲击，大丸集团如何探索摆脱运营困境，规划转型变轨策略？ 

一、2021至2023年规划指标

需要说明两点：

一、作为2021年到2023年的三年经营计划，属于特定背景下出台的转型变轨策略，其特定背景因素在于：日本对于疫情的“三密”限制措施还没有完全开放；海外入境游客基本中断，但是政府正在研究出台接待游客政策；消费状况恶化，两极分化明显，多数合作方出现政策调整。

二、实际上到2023年2月，日本百货店业绩连续11个月回升，1月份业绩同比增长15.1％，客流量同比增长14.4％。免税销售同比增长4.3倍，与2020年1月比较还低39.1％。各品类业绩，衣料品增长14.2％、随身配饰杂品增长24.5％、美术、珠宝、贵金属增长26.4％、食料品增长10.9％、生鲜品增长2.9％、点心增长15.4％、预制惣菜增长10.5％。数据比较而言，高端奢侈品销售领先增长。这也是本期规划的一个重要支撑点。

本期规划有三大支柱：

第一、实体店与数字化融合战略。具体包括三项，一是立足于百货店，发挥店铺的魅力，提高百货店业绩。二是调整改善购物中心PARCO店铺的价值，进一步将数字化和购物中心运营加以整合。三是挖掘构建新的战略增长点。

第二、最优生活方式战略。具体包括三项，一是创造能够带来优质顾客体验的新的营销服务项目。二是进一步开发外商服务营销，建立网络沟通平台。三是建立集团化水平的CRM战略方案。

第三、地产开发战略。具体包括三项。一是不限于商业，多渠道开发地产项目。二是探讨可循环绿色投资项目。三是在一二线城市准中心区域探讨开发项目。

通过总体规划，在集团层面恢复企业的运营活力，创建改革新的商业模式，有效降低成本。通过构建整体优化的事业格局，整体收益从2019年度402亿日元达到2023年403亿日元。其中，百货店和购物中心的业绩比例，从2019年的百货店54.9%、购物中心23.6%，调整为2023年百货店57%、购物中心25%。

到2030年的目标是，实现百货及购物中心事业合计占比为60%，地产开发、结算金融等项目合计占比为40%，收益达到800亿日元。

二、四个事业部的价值改变

对于百货店事业依存程度依然较大，从2019年到2020年开始出现亏损200亿日元，在百货事业不能有效回升的情况下，集团整体利润结构将很难复活。而百货店的核心问题并不是疫情带来的危机，而是百货店固有的经营模式结构存在僵化的问题，一直没有完全解决，需要结合新的市场变化，进一步全面改造和变革；对于购物中心事业模块。以PARCO为核心的事业结构，同样出现下降趋势，在努力解决亏损问题以后，要面向网络平台创新营销，解决全渠道事业发展问题。其它结算与金融、商务地产开发两个方面，都保持了相对稳定发展的局面，但是由于在集团整个业务结构中占比较小，因此对改变集团整体收益结构影响不是很大。

大丸集团在过去的变革历史中取得的成功经验之一，就是对百货店传统的经营模式进行租赁化改造，引入租赁模式和快时尚如优衣库等品牌，对经营布局结构重新策划，从而引导顾客结构发生变化，带来新的经营业绩。从目前情况来看，百货事业仍然需要做进一步的改造。依据大丸集团目前的经验，以名古屋店、心斋桥店为代表，加强综合或混合型经营，是一个较好的方向。

三、百货店事业结构改变

从2019年到2023年，结合市场客群变化和业绩结构，百货事业结构已经发生改变。

不同客群带来销售结构的相应改变。基础大众顾客群体消费占比从66.9%下降到64%；海外入境客消费占比从9.4%下降到6%；高端外商会员消费占比从23.7%扩大到30%，显然，高端外商客群的消费，有力地支持了百货店事业。

从商品品类对应的销售额结构看，食品类从23.6%下降到22%，美术、珠宝和贵金属类从9.2%增加到13%，男士西服、儿童服装从9.7%下降到8.2%，女装及配饰、鞋类、包类等杂品从18.6%下降到14.9%，化妆品从12.5%下降到11.2%，高端奢侈品从17.3%增长到23.5%。

从数据显示的结构看，一部分品类在恢复，部分品类出现下降，还有一部分在快速增长。可以看出百货店事业的结构与市场大趋势之间的变化关系。

集团对于部分成长性品类，需要进一步强化组合调整，提高运营效率，同时对时尚化品类要进一步细分、强化营销，特别是女装品类。

从客群价值演变看，两极分化更加明显，大众化消费、年轻化消费以及海外游客消费均呈现下降趋势，直接影响化妆品和女装消费品。而高端外商会员带动的高级奢侈品业绩，呈现快速增长趋势。

从数据反映的业务结构变化，推导提出百货店事业结构将做根本调整，改变百货事业商业模式，主要集中在四个方向：一是增加奢侈品、高级珠宝、手表等品牌商品，增加面积并增加品牌数量。二是优化组合现有产品，增加新生活方式相对应的服务项目，包括化妆护理等体验型项目，三是创新体验型生活服务项目。四是压缩自主编辑卖场、快闪促销区面积，减少女性服装及相关品类的面积，总体减少50%。执行顺序是优先致力于扩大现有优势项目，强化特色，比如奢侈品经营规模，体现出压倒性规模感，向名古屋店的混合商业模式转变。

名古屋店的特色之一是它在外商方面具有压倒性的优势。面向外商销售比重为40%，下一步要扩大到50%，在经营项目、服务项目和空间利用方面，确立外商业务优先的原则。另一个特点是，与混合运营的大阪心斋桥店一样，利用多种经营的互补特点，精细化分析平衡招商采购和定期租赁业绩，塑造店铺个性化最佳收益模型。

四、推进OMO数字化营销

对于实体店铺关注度下降的年轻时尚客群如何开展线上网络营销？成为一个重大战略课题，随着数字化转型的进一步推进，作为与客户之间新的接触点，网络应用程序的运营创新越来越重要。百货店的网络会员用户数量在2021年超过112万人，客户使用率为75.9%，综合利用率很高，通过网络卡购买的客单价是非会员的2.5倍，通过网络卡产生的年销售额超过1750亿日元。数字化管理针对单一登录网络客户的个人信息和购买信息做精细化管理，同时推进集团平台分享，进一步提高集团层面的CRM的先进性，目标是到2023年将网络用户数量扩大到240万人。

对于OMO网络营销渠道的规划。从销售品类、客群结构两方面看，销售规模从2019年增长到2023年的400亿日元。主要品类包括礼品完成100亿日元，化妆品、美术珠宝、奢侈品、食品等完成300亿日元。主要交易模式以现金卡及其他外商顾客的定制交易方式，主体通过网络渠道完成交易。2022年2月份推出化妆品网络销售渠道DEPACO，提供网络热线接待，发布商品信息，同时兼顾店面接待服务。这种全渠道营销模式，从品牌方角度，既可以在线上、也可以在店面同步完成销售，并且可以分享使用相关业务数据。2023年DEPACO渠道销售目标为50亿日元，通过强化人力服务、附加数字化营销价值，打造企业特有的OMO具象化服务产品。

实践证明，对于外商的网络服务可以带来新的想象空间，具有特别的亲和性，其中一个案例就是作为新接触点的外商客户的定向网站“Connaissligne”，会员数超过8万人，引人注目的是，百货店外商顾客中出现年轻化倾向，他们的购买机会在扩大。从2021年上半年的业绩来看，20到40多岁的外商客户的消费额上升了4.2个百分点，这正是熟悉数字化服务营销的新一代客户的属性。他们喜欢购买现代艺术品和稀有个性化商品。从当年9月开始，网站还配备了在线接待服务。2023年度的计划是“Connaissligne”以及现场定制的外商网上销售将达到100亿日元。在采取数字化转型的同时，必须将网络营销内容和实体卖场营销联动推进，实现互补效应。

为进一步提升购物中心的店铺魅力，捕捉时代变化的新内容，PARCO要在健康领域探索新的经营事业，包括医疗店铺的开发、综合诊疗经营，从医疗到商品销售，实现无缝服务。新业态店“Welpa”已经在心斋桥PARCO开业，与专业伙伴共同开发，运营诊所和相关商品销售服务。在验证心斋桥PARCO开业的1号店成果以后，今后将在全国范围的集团店铺选择开店。

总之，大丸集团将自身创造价值的源泉定义为以现实店铺为基础的商品组合编辑能力、店铺空间的展示策划能力，最重要的竞争因素是“人”。要通过实体店铺这一可视化传播媒体，传播独自的附加价值，在尊重和充分利用现实优势的同时，将数字化策略融合其中。

面对目前的困难局面，大丸集团坚持，“不做出变革，就没有完全复活”，企业绝不能偏离主业和本质性课题，要直面挑战，以愚直而迅速的执行方式，推进企业和社会的健康发展。

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