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撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明 

阪急阪神百货，不把时尚当主题，不以高端贵族为目标，他们的格局高在哪？ 

一、基本运营态势

大阪梅田阪急百货店是1929年开设的第一个车站交通线总站百货店，创业者是关西财富之雄小林一三。基于大阪国际商埠地位，国际品牌活力十足，销售业绩卓尔不群，号称东有伊势丹、西有阪急。2007年和阪神百货店合并，统称为阪急阪神百货店，上级集团是H2O。在大阪梅田车站城，阪急总店和阪神总店隔街相望，自成一道风景。

虽然受疫情冲击，但是3年来一直没有停止创新脚步，2020年赤字19亿日元，2021年度盈利5亿日元，经营态势回升。2022年度业绩没公布，前3个季度销售额3651亿日元，同比增长29.3％，营业利益为79亿日元，业绩全面回暖，企业制定的两年中期计划中，2023年计划大幅增长（由于采用新的会计规则，数据仅做参考）。

具体到百货店经营内容，也就是从品类业绩结构看，2022年度前三季度阪急阪神百货店的衣料类，业绩占比只有22.1%，与整体日本百货店的衣料类占比的26.6%比较还低一些，说明百货店的衣料类经营逐渐下降已成定势，结构业绩首位让位于食料类，食料类占比29.1%，与整体百货行业的29%持平，相应地，身着配饰类、杂货业绩占比在增长。可见，阪急阪神百货店的经营内在结构，与日本整体百货行业的走势完全一致，反映出百货店趋势。

对于用心的百货店业内人士，必当关注日本百货店经营内容的内在结构变化，并从中寻找灵感。从2022年日本百货业公布数据看，与2019年比较，各品类业绩占比出现新的变化，衣料品占比从29.3％下降为26.6%，食料类占比达到29.0％，上升为第一品类，其它配饰包等奢侈品增长2个百分点，美术、珠宝、贵金属增长2.4个百分点，化妆品下降2.3个百分点。

二、突出国际化剧场效应

阪急阪神百货店社长山口俊比古接受采访时说，近年来，许多百货店的策略转向富人和入境游客，用奢侈品牌、手表和珠宝以及瓷器、书画等高价值艺术品定向营销，提高业绩和收益，可是，如果每个百货店都是以此为目标，那么将再次变得同质化。

阪急阪神百货店认识到，百货店提供生活必需品功能的商业价值在缩小，转而策划提供沉浸式娱乐和丰富的国际视野的附加值，同步优化奢侈品本身组合经营，因为社会贫富差距在拉大、超级富贵客人在增加，而且富人消费活力稳定，这是店铺品牌成长的基础。与此同时，我们分析认为，要为未来生活方式提出新的附加价值，强调从国际文化角度创新营销策略和实施方法，与品牌共有、共感，共同成长，成为分享他们价值的商业伙伴。

讨论企业战略格局，山口社长自然提到了企业创始人小林一三的经营思想，小林先生确立的经营理念有三句话：一是大众第一主义；二是脚踏实地；三是共存共荣。大众第一主义是指让更多人感到幸福；经营管理者要有眼光、更要有脚踏实地的实干精神；实现和相关方共同发展的愿望。这是阪急阪神百货店的个性化的基本理念，可以简单概括为：愿景梦想、元气活力、共存共荣。

因此，阪急阪神百货店确立的长期战略目标是成为“世界第一的剧场娱乐化百货店”。主要运营原则包括，一是放眼全球视野、共享营销内容；二是提供线上线下分享价值的体验；三是促进可持续性区域社会发展项目。

在执行过程中，强调实体店唯一性体验，以9层庆典剧场的全球文化营销规划为核心，推出一系列只能在现场体验的文化主题，增强实体剧场化吸引力，包括专业奢侈品牌的限量版产品、限时娱乐活动，甚至将这种国际化主题文化带到其它百货店，合作举办著名的“英国博览会”，将其打造成企业独有的文化营销品牌。

阪急梅田店的店长佐藤行近认为，将交易内容变成剧场化主题场景元素，这是我们一直追求的差异化特性。如果只能在阪急店购买或体验某种服务，那么客户肯定会选择我们，数字化的发展也很难改变这一点。

三、打造生活信息传播据点

一般百货店都是将时尚商品作为营销主题，特别是女装，作为传统百货店最高产出项目。

但是，阪急阪神社长山口俊比古不这样看。他说，我们不专注于时尚。如果单纯关注时尚并当成一种经营价值观念，就会陷入追逐潮流、追加热门单品、编辑流行品牌和设计师故事套路中，阪急阪神百货的愿景是“让生活感受变得更有趣，通过我们的编辑丰富大众的心灵，充分享受未来的快乐和自由，关注点在整体生活方式流变转型的社会化时尚，而不是创造单一的“刺激开心”的孤立式时尚商品营销话题。

按照阪急阪神的逻辑，百货店的生命力在于从商品信息交易转变为沟通分享生活信息。他们在2012年彻底翻新改造时，就认为消费时代已经从欣赏商品物的功能价值，转变为“共享社会事物文化价值的时代”，提供大众丰富生活方式的愉悦感受，而不是“商品”功能本身带来的销售额。

用可视化验证的视角看，阪急百货店的楼层区域相对固定的几十个快闪营销展示区，全年连续不断的联动叙事主题，是与其它百货店完全不同的差异化生活信息展示。另外，奢侈品牌提供许多其它百货店没有的高度原创商品、独家限量版、预售活动以及国际工匠大师在现场加工互动，吸引很多富裕阶层客人从全国各地聚集过来。这种国际化信息和新生活信息前置式预告，综合社会影响力持续、猛烈传播。

以情人节剧场叙事为例，2020年销售额约为25亿日元，创历史新高。“情人节巧克力博览会2023”，以9层“庆典广场”的“可可世界”为主题活动区，分设多个小主题，其中360度VR体验区，可以身临其境地欣赏可可种植园的风景和在那里的工作人员的活动状态，利用数字化技术，带来超强穿透力。这场活动吸引国内外约300个品牌参与，展出了约3000种巧克力，销售计划增长5%，实际已经超过计划目标，成为日本最大规模的情人节主题文化演出。

四、策划跨域生活体验场景

策划跨域生活方式主题，展示未来社会与自然可持续发展愿景，是另一种超出传统百货店经营内容的大胆创新。

2023年4月12日，阪急百货店策划4年之久的 “绿色时代”（GREEN AGE）主题经营区在8层开幕，主体场景占地约2300平米面积，组合40个小店铺，其中有一个约70平米共享区域用作互动体验和研讨沙龙。服装和杂货的比例约6：4。

一个主要特色是将奢侈品品牌和户外活动品牌共同组合在一起，打破惯例，以“绿色社区生活”和“绿色健康生活”为关键词，创造两个小世界，前者旨在通过户外活动改善生活，后者在亲近自然的同时实现美丽和健康，并且可以寻找自己的开心话题、规划自己的成长梦想。

一个突出亮点是扶梯旁设有“斯特拉·麦卡特尼（STELLA McCARTNEY）”的世界第一概念店“斯特拉·麦卡特尼（STELLA’S WORLD BY STELLA McCARTNEY）”。以DJ化转盘为主题形象，背后咖啡馆提供素食甜点和饮料，提供只能在这里购买的高级定制化商品。

一个怀旧亮点是在自主编辑的销售区域“Green Age Edit”，讲述着家居、自然、城市之间无缝往来的生活方式演变，用服装、户外齿轮、老式自行车等多种物件组合而成。临近的“礼宾服务台”提供相关户外用品的租赁、特色商品销售服务，满足顾客品尝京都风味商品，无声地传播重视社会文化传承的自重价值观。

一个令人惊奇的鲜度区是中央的“互动社区公园”，每隔几个小时就会更换一次主题活动。例如，刚开店后是家常菜品尝，中午过后做瑜伽讲座，午后到晚上有工作坊、经典电影放映等，按照设想，每年至少准备500个以上的活动，在一般百货店是不可想象的。

将认同和共情“绿色时代”理念的人聚集在一起，参加共同欣赏的消费体验活动，充分体现出与自然共存、追求身心健康的共享社区的精神追求。

与跨域绿色可持续发展愿景相关，还有线上线下跨域融合区，即线上品牌转化到线下的实体展示店。落位于阪急百货四层约330平米，号称“Kotoco Stage”的快闪区，集合D2C品牌，集中面向中间消费阶层，大体面向两种客群，一是结婚育儿的千禧一代，二是拥有优质生活方式的粉丝客流，即“阪急迷”。2022年4月开始，每周更换主题，让顾客感受快速变化的鲜度产品。

早些时候，2020年1月21日，阪急店化妆品卖场“阪急美容院”转移到7层，面积扩大4倍，组合30个品牌，16个保养空间。主要特性有，开设具有医生和药剂师资格的咨询和美容课；自动分析皮肤营养的“健康服务器”，其服务功能不再是简单的高端化妆品销售，而是将商业和生活健康、智能化诊断、医药卫生融合在一起，跨域经营。

五、强化临近店铺差异特性

在大阪车站城，阪急总店和阪神总店相距很近，如何突出阪神店的差异化特性，是一个客观话题，中国大陆相关失败案例非常多。阪急阪神的做法是借助“食在阪神”的大众化口碑，突出阪神店的餐饮特性，回避阪急店奢侈品和剧场式气场锋芒，形成独特的气场。

经过七年的策划重建，阪神梅田总店一部分于2021年10月开业，整体于2022年4月6日重张亮相，其中，食品相关销售面积比2014年增加40%，2022年食品相关销售额占730亿日元总销售额的58%，阪神总店几乎成为餐饮主题店。

阪神百货店将一层核心区用作与食品相关的经营区域，在一层设置了一个名为“美食平台”的美食主题空间，在附近设置专门出售面包和小吃的经营区域。利用这个“美食平台”每周举办独特的主题食品及餐饮活动，例如大阪和广岛的烤肉、葡萄酒、烧烤野味等。

除一楼外，食品相关楼层分布占据11层中的4层的大部分经营区，还有地下一层的食料品区以及地下二层和地上九层的品牌餐饮区，其中9层的餐饮区命名为“阪神大食堂”，包括不同风味8个店铺，营业面积为1850平米。

随着餐饮区的强化扩大，近年来一直低迷的大众化服装区域大幅缩小，大部分都转化为食品和杂货集合店，另外，为了更合理规划两个店的关键资源，原来在阪神店经营的奢侈品牌大部分合并到临近的阪急店。

在家居用品区域，突出“自我创造生活”的主题，包括三个区域，分别是传达创造生活信息的“客厅世界”、享受自我创造的“装饰世界”、“无印”租赁专门店。包括可以烹饪和体验品尝的区域。为了适应客户的个性需求，互动活动空间改成“家庭风格”，在厨房的旁边设置可以实用的家电，将过去常见的现场沙龙演示活动，变为服务专员和客户之间类似在家庭个性化环境中的互动和操作体验，带有朋友分享的放松和随意气氛。

除了经营内容的差异以外，阪神店还在服务方面建立新的网络体系，将服务专员称之为“导航员”，倡导与客户建立私人型的朋友关系。全馆共设置约110名“导航员”，活跃在各个楼层50多个专属服务区域，与客户建立联系，一是联络推荐，二是定制邀请，三是组织宅配，从最快短期销售转化为最大化客户终身价值，通过与客户多频次来往，突出阪神店的定位群体特性，与阪急店区分开来。

六、加大数字化项目力度

面临全渠道市场转化大趋势，阪急阪神百货店意识到，需要培养发现新生活价值的高质量策划提案能力，要创建三层叠加营销创新结构，包括商品功能价值、新生活文化价值、顾客自我实现价值。

在政策层面，分为两级，一是H2O集团的数字化战略；二是百货店事业的数字化，主要包括，一是完善在线购买系统“Remo Order”，兼顾产品齐全和便利；二是开发策划面向社区客群的移动销售车；三是为了更精准把握客户，建立新型客户关系，开展客户调查；四是针对收益结构变化，进行前置分析，策划改革措施。

百货店和外部同业合作方面，一个关注点是网络销售商品将利用罗森店面作为站点领取。两家公司设有店铺开发、商品组合、物流协同、市场营销、数据利用、新服务开发、可持续发展等合作项目。

在新技术开发利用方面，与新西兰Imagr Limited、东芝科技株式会社联合开发图像识别、AI手推车购买实用实验，推进麾下食品超市智能购物效率。

在员工数字化服务端口，为了通过引入BPR和云端服务，要利用分发给员工的智能手机，整合基础信息，提高交流、培训效率，致力于合同、发票等手续的无纸化操作。为了确保数字化人才队伍，利用内部“IT·数字经营委员会”运作机制，强化内部人才培养。

强化宁波阪急店铺数字化业务，扩展网络服务为中心的服务机制，丰富Web目录、加强在线交流、完善数字接待工具，突出高感时尚商品、优质快乐饮食、体验与娱乐场景、日本街头内容四个风格，吸引周边年轻富裕客群。

百货店的数字化销售目标，开发支撑月度销售突破1亿日元的“Remo Order”功能平台，网络销售额要从2020年度的84亿日元增长到3年后的250亿日元。

结尾：两点启示

之一、阪急阪神百货店放眼国际文化交流，着手启迪大众新生活，以实现“大众愿景”、“愉悦、“高兴”、“美味”感受为目标，将只知道卖货的焦虑商人形象提升到国际文化导航者的高度，放眼亚洲、难出其右。

之二、阪急阪神百货店结合疫情波动，提出2022至2023年的应变措施，同时提出到2026年的中期战略，环环相扣，兄弟店铺差异化特性塑造清晰可见，体现出仰望星空、脚踏实地的专业实干态度，而且业绩也同步增长，证明百货店作为实业大有可为。

反观我们身边一些传统商场，把实业当作“行政事务”，前路可想而知。

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