3月13日，由联商网主办的2023中国超市周在河南许昌许都大剧院隆重启幕。本次大会以“美好之路”为主题，共设主论坛以及九大分论坛，为期5天，汇聚了千家超市企业、数千从业人士，是联商网面向中国超市行业举办的规模最大、专业度最高的活动。

作为本次超市周活动的分论坛之一，《中国超市店长交流论坛》于3月16日拉开帷幕。会上，浙江万家惠CEO吴志成进行了《从“体系”谈门店管理与经营》的主题分享。

浙江万家惠CEO吴志成

万家惠来自于浙江，主要分布在浙江的温州、丽水地区，主要是有三个业态，一个是超市，一个是综合型的购物中心，还有一个是商贸流通。据悉，浙江万家惠主打县域市场，生鲜占比超过60%，目前共有7家门店，去年的销售额约7亿左右。

过去三年，所有的零售企业都过得比较艰难。但在这样的艰难时刻，浙江万家惠三年的整体的业绩却逆势增长，以生鲜为例，2020年对比2019年增长比例是26%，2021年同比增长比例为10%，2022年同比增长比例是16%。

在吴志成看来，这主要是因为企业在组织体系以及经营模式做了一些变革。

组织架构扁平化 小总部大门店

原本，浙江万家惠的门店组织架构是由“店长、处长、客展到员工”的四级架构，变革之后，转变为了店长、客长、员工的三层架构。

“扁平化的一个好处就是我们的沟通效率更高了。杜绝了以前存在的层层上报的现象。”不过吴志成也坦言，这也对店长的管理能力提出了更高的要求。

除了组织架构更加扁平化，浙江万家惠也调整为模块化经营。相比从前，如今的万家惠更重视品类经营的专业度。

为什么会做模块化调整？吴志成表示：“以前会存在生鲜处长能力很强，整个门店的生鲜经营水平就很强，但是当你生鲜处长的经营能力很弱，整个门店的生鲜经营就受影响的情况。而当我们模块化经营之后，管理单位由部门制转变以各品类为独立管理单位。”

在组织架构变革方面，浙江万家惠还鼓励门店自主决策、自主经营，实现了小总部大门店的架构。

“在我们公司，比如说生鲜部，总部的生鲜可能就生鲜总监一个人，再配一个助理，可能企划部总共就 2 个人，人资部也就 2 个人……我们认为资源还是要投入投放到门店，秉承的小总部大门店的管理架构。”吴志成表示，在这种架构下，总部的职能更多的是转化为指导、帮助和检查监督。

论坛现场，吴志成分享了浙江万家惠其中一家门店的一个组织架构表。他透露，这家门店去年的年销售额达到1.2亿。

浙江万家惠在梯队人才培养制度方面，主要包括四方面：

1、每个岗位都有一个固定储干的编制，储干有年龄及学历限制；

2、师徒制，新人由指定老师一带一进行传帮带；

3、制定周期性的传帮带计划，周期性地做考核评估；

4、实行轮值制，提升后备人才的综合管理能力。

吴志成表示：“我们是从店长这个岗位开始轮值，一个门店可能会有3- 4个轮值，店长每个轮值的周期大概半年左右，目前来看效果相当明显。另外，每个企业中都会存在不喜欢带新人的情况，因为带新人终归还是比较累。我们师徒的传承，将这个仪式感给它放大化。这样的话，当徒弟有良好表现，师傅也会与有荣焉，展现出传承的力量。”

而轮值制不仅可以有效打破“屁股决定脑袋”的本位主义思想，还能打破部门墙，让不同部门的同事懂得换位思考，学会相互体谅。

生鲜经营模式的变革

在经营体系方面，浙江万家惠的变革主要有两部分。

首先是生鲜营采高度合一。过去，浙江万家惠生鲜的营运跟采购是分开的，但时间一长，就会出现营运不了解市场信息，采购也一直脱离门店的情况。

吴志成举了个例子：“今天营运下了100件的榴莲，市场从30块涨到了60块，采购是采还是不采？今天营运没有下榴莲，但是市场已经从榴莲从30块掉到15块了，采购要不要采？所以我们觉得说生鲜要想做好的话，是需要营采的高度合一。”

在实行生鲜营采合一之后，浙江万家惠的品类营运负责人轮流协采，掌握第一手市场信息，市场掉价有优势商品直接分配门店。同时，采购主采人员每月必须选择门店驻店5天，与门店营运人员共同交流探讨提升销售。此外，采购人员每日要求须分享市场行情信息及走势变化预测。

另一个经营提下变革的产物便是生鲜教练体系。据了解，“教练”们并不是来自独立的部门，而是各个品类的负责人来兼任这一岗位。教练队伍体系由“品类教练-分类教练-小类教练-单品教练”组成。

教练职责包括重点商品引导销售、品类结构优化、销售方式与技巧提升、专业技能培训、陈列标准与营运流程优化。

结语

如吴志成所说，正是通过变革，浙江万家惠在疫情时期实现了业绩的逆势上扬。变化一直是零售业的主旋律，无论是零售人还是零售企业，都是在变化当中不断地获得提升。