3月13日，由联商网主办的2023中国超市周在河南许都大剧院隆重启幕。本次大会以“美好之路”为主题，共设一大主论坛、九大分论坛，为期5天，汇聚了千家超市企业、数千从业人士，是联商网面向中国超市行业举办的规模最大、专业度最高的活动。

在3月15日的《中国超市非食采购与经营论坛》上，青海一家亲董事长贾建全以《一家亲与供应商的新型合作关系——真合作模式》为题发表演讲。贾建全指出，所有的“真”，都源于一颗“真诚利他”之心。通过赋权供应商，充分发挥其专业优势，能让企业、消费者和供应商等多方受益。

青海一家亲董事长 贾建全

以下是演讲内容（经联商网编辑）：

众所周知，由于很多超市设置条条框框，收取各种费用，加之近几年经营生存环境困难，很多供应商陷入水深火热之中。作为与供应商息息相关的合作方，我们“一家亲”也始终在思考、探索与实践，希望能同供应商实现合作共赢。

我主要从以下三个版块进行阐述：确定品类、优选合作商和分配体制探索。

第一，商品品类是生存之道。“一家亲”以生鲜著名，但在以“非食”为主的其他领域相对没有那么专业。这几年，以生鲜为主的卖场形式不断扩大，在规划卖场的时候，超市会酌情缩小非食的区域，留下的问题是，如何平衡空间减少和商品分配？在非食领域没有专业优势的我们将如何应对？我的答案是：扬长补短，专业的事让专业的人做。

无论在哪个部门，优秀的采购运营人员都至关重要，但培养出一名专家并不简单，需要具备经年累月的沉淀、成熟的分配体制与深植人心的文化。“一家亲”在部分领域就缺乏这样的人才，如何解决这个难题？我们投眼于供应商，挑选与我们价值观相符且认可企业文化的合作方，试行从“供货模式”转变为“合作模式”。让专业的供应商来弥补我们不够专业的部分，优化各个版块的商品品类。

此外，成本控制也将影响品类选择。受线上购物冲击，利润空间被压缩，某些品类（如百货）往往拿不到合适的价格，且开辟新渠道的成本过高。那基于这几点，改革的契机为何不落脚到选择优秀的供应商呢？

第二，优选合作商是必由之路。起初，这个思路是源自“一家亲”公司内部的核算分配或利润分配，并联想到与合作商的利润分成问题。我们从长远的角度出发，遵循根本的企业理念，并守牢合作模式的底线。

在我们看来，人品是择优的金标准，专业度是市场的风向标，理念一致是合作的大前提。对于超市零售商，选品类固然重要，但选人更重要。一件事情能否做成，关键在于人，人选对了，事情就成了。有关人品这块，拥有正确的价值观与信仰，怀着一颗善良和慈悲之心，体贴自己的员工，待人接物坦诚自然等，这些都是必不可少的品质。

在专业度上，你得懂行业、懂行情、懂商品和懂顾客。对零售业有基本认知；对价格市场了如指掌；对商品知识心知肚明；且充分了解顾客需求。在非食领域，每个部门都有相应的供应商，如洗化、日杂和纸品，我们的策略是，先试先行，从中选择与我们价值观相符的企业，共同践行我们的承诺，实现共赢。

第三，分配体制探索是未来方向。合作最终难以避免落脚到盈利上，能否盈利？能否更轻松？能否优于此前的模式？这是有关利润分配的摸索和反思。在这方面，我们有三个政策：减免各种费用；多种利润分配比例；合作商身份转变。

有关减免各种费用，我们率先在全国提出新理念，给供应商免进场费、免新品费、免年节费等，应免尽免。此举的初心是为了让供应商的报价回归合理状态，然后我们相应地降低商品售价，提高商品价格和线上渠道的竞争力，让老百姓受益，让零售回归本质。

有关利润分配比例，我们根据不同品类的实际经营情况，采取“三七”、“四六”和“五五”等不同比例的利润分成。优点是降低售价，降低分成，提高利润，销售增长。具体而言，越难经营的品类，我们分配给供应商的比例就越大，如生鲜活鱼（3:7）、肉制品（4:6）和面点熟食（3:7），从而达到一种良性循环。

有关合作商身份转变，我们为供应商提供良好的合作平台，赋予其自主经营权，安排办公室工位，并且准许他们登录内部系统。自主权不是空谈，而是实实在在的权力，包括定价、上新品和淘汰旧品。我们通过“放权”打消供应商的顾虑，让大家像石榴籽一样紧紧地抱在一起。

超市与供应商签订合同时的第一条准则是什么？是在平等、互利、尊重和共赢的基础上开展合作。但纵观当前行业内各大供应商或是超市企业，往往没有达到这样的标准，供应链无法形成良性的生态环境，最终产生的结果可想而知。对此，“一家亲”以“真合作模式”为指导，与供应商共同试行该理念，并取得一定成效。稍后，一家供应商合作方将作为代表，分享他们的感受和心得。

供应商代表分享内容（经联商网编辑）：

2021年下半年是经销商最困难的时候，我一度对所从事的事业失去了信心。所以当“一家亲”的领导找到我，分享“真合作模式”的理念时，我也将信将疑，抱着试一试的态度。正如此前贾总所说，“一家亲”通过一系列措施让我融入公司，让我感觉自己是其中的一份子。当我得知自己被赋予“品类经理”的身份，并且拥有一个独立的洽谈室时，我感受到前所未有的尊重和认可。

为什么选择我们？我们在这个行业里深耕长达10年，不敢说专业度有多高，但是对每一个产品或品牌都赋予了足够的时间和精力，自成一套经验与体系。对此，我们注重多方检验，从竞品方、厂家和顾客的多位角度出发，分析商品推出的效果。

回顾此前十年的经历，我每天费尽心思与超市博弈，思考如何减少扣费，提高利润，从来没有好好想过为怎么去做商品。由于供应商处在中间环节，难以控制前端和后端，久而久之形成了小商小贩的固定模式。另外，以往还需要考量超市的商品末尾淘汰机制，所以不停的下架上架。这种以结果为导向，一刀切的管理模式，难免导致供应链段进入恶性循环。

在深入合作的过程中，我的角色发生了转变，整个工作节奏心态也随之改变。以往，我更加注重比较竞品和销售。现在，我开始反思工作内容，学着从消费者的角度出发。在引进新品时，我们会很认真的试吃和研判。我们按照不同年龄阶层，选择不同的员工进行试吃，尽可能还原各类消费者的需求和喜好。在以往做经销商的时候，这种工作细节和深入与我们是不搭边的。对比新旧合作模式，我们从以往的“甲乙双方博弈”转变为“融为一体共赢”。

总结来说，我觉得“能撬动别人能力的能力，是人生的一个大智慧”。