优衣库与它的“美国梦”
出品/联商翻译中心
来源/Vogue Business、Envzone
头图/Esquire
编译/松柏
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近四十年前，优衣库(UNIQLO)低调起步，如今成为在全球开设2000多家门店的知名服饰品牌，隶属于其母公司迅销集团(Fast Retailing)。优衣库创始人柳井正(Tadashi Yanai)手握该集团46%的股权，一举成为日本最富有的人。34年前，柳井正继承父亲创办的一家破旧男装店，开启了自己的创业之路。
子承父业后，柳井正干的第一件事就是重塑门店形象。对他而言，野心远不止于此。在创办优衣库之初，柳井正意识到自己对于经营管理的知识和经验有限，于是决定寻求专业的指导。彼时，一位重要的人物浮现在柳井正的脑海中，美国著名的管理学大师彼得·德鲁克(Peter Drucker)，后者的管理理论对优衣库的发展产生深远影响，且一直持续至今。
1984年6月2日，日本广岛，第一家Unique Clothing Warehouse（现称为优衣库）开业，人群聚集。图源：South China Morning Post
在一次公开采访中，柳井正曾毫不吝啬地赞美彼得·德鲁克，并称对方是他最尊敬的人之一。在德鲁克的商业哲学中，金钱和道德并不互相排斥，而是相互关联。德鲁克主张道德经营和道德领导力，认为这是企业长期成功和可持续发展的关键。
在默契的合作之下，优衣库建立了一套高效的管理体系，同时强调团队合作、员工培训和客户导向的重要性。这些思想和理念也慢慢融入优衣库的企业文化和价值观中。柳井正在早期也深受影响，察觉到要优先了解顾客需要什么，而非自己想售卖什么。
20世纪80年代末期，优衣库迎来快速增长，市场几近饱和。柳井正另寻他路，瞄准当时风头正盛的服饰品牌Gap，并与其时任总裁米奇·德雷克斯勒(Mikckey Drexler)会面。柳井正邀请米奇共进早餐，并密切观察对方的一举一动。在与德雷克斯勒会面后不久，优衣库开始模仿Gap的商业模式，即自主生产和独家销售自己的所有服装。柳井正甚至为优衣库制作了类似Gap的商业广告，其中有名人穿着卡其裤跳舞，以全方位展示其产品。
一、在困境中的扩张
在20世纪90年代初，日本迎来经济衰退，人们纷纷转向购买更便宜的商品，而优衣库的定价恰好符合消费者需求，该品牌也借势在此次“危机”中站稳脚跟。1993年，柳井正做出了日本商界史无前例的一个举措：将所有生产转移到中国。此举帮助优衣库降低服装销售的成本，并进一步增加利润。到1994年，是柳井正接手家族业务并创立优衣库的第一个十年，彼时日本已设有100家优衣库门店。
在这个过程中，柳井正做出了重大的错误判断。到了2002年，柳井正将目光投向国际市场，跃跃欲试，准备开启一轮国际扩张。他先是在伦敦及周边地区开设了21家门店。几年后，优衣库又在美国新泽西州的三个购物中心开业。然而，优衣库在这一轮扩张中完完全全败下阵来，且给柳井正个人造成了数千万美元的损失。
究其原因，在扩张时，优衣库并未“量体裁衣”，而是采用日本人的相同尺寸标准。在新进市场，优衣库的“标准尺码”遭到嘲笑。日本人的平均身材通常比美国成年人要小得多，匆忙之下，优衣库紧急改大尺码，但在当时似乎为时已晚。在新泽西州，优衣库输给了Abercrombie、Gap、Express等一众服装品牌，他们均针对美国人的身材，打造量身定制的廉价服装。在不到一年半内，优衣库关闭了伦敦的16家门店和新泽西州的所有门店。
优衣库最初在海外扩张的失败教给柳井正一个非常重要的教训：优衣库在日本的成功，就像Gap和星巴克在美国的成功一样，是通过无处不在来实现的。然而，要想在欧洲和美国取得成功，优衣库还必须具备时尚感，且拥有独立风格。
二、拥有独立风格
为了突破这个难关，柳井正曾再次研究了其他企业的成功经验，并为优衣库的海外扩张制定了一项新计划。他亲自打电话给著名的日本设计师佐藤柏(Kashiwa Sato)，邀请他领导一个创意团队，在世界各地的城市建立旗舰店，首站是纽约。
优衣库位于纽约第五大道的旗舰店。图源：Vogue Business
佐藤柏告诉柳井正，彼时的优衣库与时髦“毫不相关”，如果他想在纽约、伦敦或其他国际大都市取得成功，必须推翻现有的一切，另起炉灶。柳井正认同佐藤柏的说法，并给他开了绿灯。
佐藤柏和他的团队引入了夏洛特·罗森(Charlotte Ronson)和Vena Cava等时尚品牌。柳井正的妻子眼光独到，找到了已经退居一线的著名德国时装设计师吉尔·桑德（Jil Sander），并建议柳井正以高薪聘请吉尔。
这种方法奏效了。自从优衣库旗舰店在纽约的SoHo区（译者注：纽约曼哈顿地区著名的艺术和时尚中心）开业以来，它已经成为全球营业额最高的门店之一。2010年，吉尔与优衣库合作推出了名为“+J”的联名系列。这个系列结合了吉尔的设计理念和优衣库的实用性，为消费者带来了高品质、经典而实用的时尚单品。“+J”系列在全球范围内受到了广泛的赞誉和喜爱，其设计风格与优衣库所倡导的简约、实用的理念相契合。
三、在美国市场的挣扎
柳井正心中的愿景从未改变：将优衣库打造成全球最大的服装品牌。为了实现这一目标，优衣库需要在美国市场获取更广泛的影响力。优衣库北美首席执行官塚越大介(Daisuke Tsukagoshi)承认：“要想实现该愿景，扩大在美版图不可或缺。”
从运动服装到商务装，从折扣品牌到奢侈品，众多不同的类别和细分市场构成了服装市场。其中许多类别本身就价值数十亿美元。据Statista数据显示，2022年，全球服装市场的收入达到了1.5万亿美元，并且预计该行业将实现正增长。预计到2027年，收入将增至接近2万亿美元。在这个广阔的全球市场中，美国毋庸置疑名列前茅，且是2022年全球最大的服装市场。
截至2022年，美国服装市场的收入约为3120亿美元，领先的零售商如TJX和梅西百货的销售额均超过200亿美元。2022年，专业店面销售的服装零售市场价值超过3000亿美元，而电子商务在同一年的收入超过183亿美元。
数据来源：Fast Retailing。制图：联商翻译中心
而优衣库自2006年落地美国以来，始终不温不火，未实现计划之内的快速扩张。截至2023年3月，优衣库在全球拥有2429家门店，其中只有45家位于美国。研究公司Global Data预估，优衣库2021年在美国的销售额约为3.24亿美元，与其在日本、中国和韩国的销售额相比，只占“冰山一角”。GlobalData零售部门的董事总经理尼尔·桑德斯(Neil Saunders)表示：“迅销集团并没有明确公布该品牌在美国的业绩。”
新冠疫情期间，美国和欧洲受到了严重冲击。优衣库美国的大多门店都内嵌于购物中心，该零售商无法提供丰富的购物服务，如路边取货服务。全球市场研究公司Euromonitor的日本顾问郭莉优(Yuri Gorai)表示：“由于消费者在疫情期间转向郊区居住，而优衣库的大多门店设于市中心和城区，因此销售额受到了损失。”
分析师表示，抢占更多市场份额仍是优衣库亟待解决的首要难题。优衣库需要选择在更多战略性位置开设新店，并增加营销活动以提高品牌知名度。根据尼尔·桑德斯的说法，在美国，优衣库的门店数量屈指可数。“它们绝不是一个全国性零售商，也没有像Gap或H&M那样在美国市场上拥有广泛的知名度，”他说，“它目前只在市场的一些区域提供服务。”
四、夺取市场份额的策略
1. 品质胜过数量
目前，提高品牌知名度是优衣库的首要任务。优衣库北美CEO塚越大介表示：“我们需要讲述我们自己的故事，介绍我们是谁。”他认为，疫情为优衣库在美国提供了新的机会。在后疫情时代，消费者对于以潮流为驱动的服装并不那么感兴趣，而优衣库的“服适人生系列”(LifeWear)——简约、耐用和实用的服装更有可能引起消费者的共鸣。
然而，Global Data公司的桑德斯表示，优衣库强调极简主义和简约风格，在亚太地区被视为一个强大的卖点和受欢迎的审美。但从定义上来说，这种节奏无法给消费者创造新鲜感，且无法维持良好的销售势能。
虽然优衣库与H&M和Zara一样都属于快时尚品牌，但优衣库采取了与其他零售商截然不同的生产方式。其他主流快时尚品牌采用“快速大量的流水线”模式，生产服装供即时消费。在一个季度后，甚至是一周后，及时更新换代。而优衣库的侧重点则不同，其专注于具有无明显季节特点的基础服装。
“我们不追逐潮流。人们错误地将优衣库视为快时尚品牌，但事实并非如此。我们的服装是为每个人而设计的，”柳井正解释道。
“Zara和H&M大批量生产，并频繁推出新品，”市场分析师凯拉·马西(Kayla Marci)解释说，“优衣库的策略更加深思熟虑，更加稳定。鉴于他们的稳定性，我将优衣库称为‘减肥版’快时尚品牌。”
通常而言，约三分之一的优衣库商品在释出后，可以在货架上放置六到九个月，消费者有足够的时间进行选择。而66%的Zara商品的上市时间不到三个月。相对较小的库存组合是优衣库的特色之一，减少了打折的需求。根据Edited的数据，2021年2月，优衣库在网上销售的商品数量为6209件，而Zara为9198件，H&M为20860件。此外，优衣库的新品数量较少，存货周期较长。
凯拉·马西表示，多年来，优衣库在合作方面做得非常出色。她列举出与吉尔·桑德合作的“+J”系列以及与克里斯托夫·莱梅尔(Christophe Lemaire)合作的“优衣库U”系列。此外，优衣库还与一系列知名品牌合作，打造联名款服饰，如JW Anderson、Undercover和Kaws。
“与每周推出风格寿命有限的潮流产品相比，优衣库的策略可有效地减少产品填埋的数量，避免库存积压，有益于地球环境，并促进长远发展。当产品销售不佳时，还能保护利润率，避免大幅折扣，”马西说道。
从宝洁公司跳槽至优衣库并担任首席营销官的中筋正彦(Masahiko Nakasuji)认为，优衣库并非完完全全地与潮流背道而驰。他说：“我们只是不会追随更小众、生命期短的潮流。相反，我们关注消费者需求的重大转变，比如人们对宽松服装的喜爱升温。”
在疫情封锁期间，人们对服装舒适的需求推动了宽松风潮，促使优衣库推出了更多的宽松款式。中筋正彦表示：“这就是我们对市场的回应。也许我们没有时尚的产品，但我们不断改进，满足客户需求的方方面面，无论是在颜色、功能性还是合身度上。”
2. 利用技术优势
柳井正将优衣库描述为一家“数字消费零售公司”，这准确概括了它如何利用技术形成优势，贯穿至工厂、供应链到消费者的整个过程。自2016年以来，优衣库在日本国内市场上对电子商务的投资超过了实体零售，并专注于扩大日本、中国、东南亚和美国的在线购物业务。
这些投资正在产生回报，据在线流量追踪公司SimilarWeb的零售行业顾问卡洛琳·金(Caroline Kim)报道，2020年优衣库网站的访问量同比增长了30%，远远超过了H&M（0.9%）和Zara（13%）。公司利用数字营销与客户进行互动，并大量投资电子商务。通过这些数字化努力，优衣库旨在扩大目标市场，并带来更多的线上流量。
“在这三家公司中，优衣库的线上客流表现超出预期，毫无疑问为整体销售增添光彩。具体而言，其线上客户的参与度高，更有可能促成交易，” 卡洛琳断言，“反观H&M和Zara，虽然它们的线上用户占比更高，但这些用户参与度较低，停留时间较短，更容易离开网站。”
此外，优衣库还将技术运用到服装的设计和制造中，类似于运动和休闲服装公司的做法，但在传统时尚领域的应用程度较低。
“与其他时尚品牌相比较，优衣库服装中有各种技术加成，形成独特的差异化优势，尤其是还能保持相对较低的价格，”马西指出。例如，优衣库HEATTECH系列采用“热原理”技术，面料采用了超细纤维和特殊的织法，以促进热量的保留和分散。AIRism系列则采用轻薄、柔软的面料，具有出色的透气性能。它还采用了特殊的纤维结构，以增加空气流通和散热，使皮肤感到清凉和通风。
每家优衣库门店都以数字客户为核心进行设计。店铺是一个体验区，邀请消费者探索和了解创造面料的技术。巨大的LED屏幕、舒适的室内环境、明亮的灯光和友好的店铺经理营造出全面沉浸式的客户体验，确保客户每次都愿意再次光顾。
“技术是优衣库的核心组成部分。它的应用不是为了走捷径或加快流程，而是为了改善产品，为客户提供更好的体验，”马西强调道。
3. 深入社区
优衣库目前在美国拥有45家门店，分布在纽约、新泽西、波士顿、旧金山、洛杉矶和西雅图等东海岸和西海岸的主要城市。与在美国尚未开发的地区开设更多门店不同，优衣库的重点是专注于现有的门店，并更有效地利用空间来提高对品牌核心价值观的认知。
“只开设更多门店并不难，不断扩张也不难，”优衣库北美CEO塚越大介说，“对我们而言，最重要的是我们如何对社会做出贡献。这是我们存在的原因。”
优衣库位于纽约Soho区百老汇546号的实体店。图源：MR Magazine
纽约的创新营销展示了优衣库的未来发展方向。为了庆祝其Soho旗舰店开业15周年，该零售商在2021年时曾参与“Soho Memory Project”项目（译者注：旨在记录和传承纽约Soho历史和文化的项目），在店内安排了一场摄影展览，并与当地的花店和餐馆等商家合作，举办独家活动。
优衣库还推出了一项广告活动，展示了那些与纽约有着深厚联系的个人，如艺术经纪人尼古拉·瓦塞尔(Nicola Vassell)和画廊经营者杰弗里·迪奇(Jeffery Deitch)。“优衣库的目标是摒弃标准化的零售形式和营销方法，与当地消费者更密切地联系在一起”，塚越大介指出。
“我们不想投资各种大规模营销，”塚越大介认为，“我们希望与当地社区建立关系，而要做到这一点，首先需要建立融洽的关系。”他坚称，优衣库的营销策略是受控制和专注的。这意味着优衣库的营销策略经过仔细规划，并针对特定的目标受众。同时，优衣库不参与零散或随意的营销活动，确保其与品牌的整体目标保持一致，并能引起目标受众的共鸣。
首要任务是通过文化项目来激活本地社区，丰富人们的日常生活。合作伙伴包括纽约的现代艺术博物馆(MoMa)和伦敦的泰特现代美术馆(Tate Modern)等重要文化机构。
“与快时尚不同，我们不仅仅销售外观，而是围绕服装的质量、质地和功能展开故事，”塚越大介说道，“直播为品牌提供了一个讲述故事的机会，帮助其拉近与消费者的距离。直播将是优衣库在竞争激烈的市场中脱颖而出的又一途径。”
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