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撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

2022年7月21日，良品计划社长堂前宣夫发布一份长达55页的第二次创业计划，到2030年8月止，实现3万亿日元销售额、4500亿日元营业利润的目标，比肩优衣库。

这份计划对企业的社会价值定位为，到2030年实现“担负日常生活基础”、“向地域本土化转换”两个社会化维度。

2021年9月，堂前宣夫担任无印良品社长，这个霸气的计划，展示出他曾经作为优衣库领袖柳井正得力助手的事业野心，同时也展现出宽广的社会责任感。

不过，追赶优衣库恐怕还是比较费劲。

2023年5月11日，优衣库CEO柳井正宣布，本年度销售额为2.68万亿日元，下一个年度争取达到3万亿日元。在过去优衣库业绩翻3倍，下一个10年如果保持这个业绩成长性，可能实现10万亿日元目标，有望实现世界第一品牌愿景。

1、提出6个计划目标

无印良品目前经营项目包括，住宅品、家具、衣料品、杂货、食品等，开设了网络在线营销、还有综合化经营的旅馆等业务。

2021年度，无印良品的业绩是增收减益。

以服装、生活杂货为中心的现存店陷入苦战，大力出售“男女兼用”的服装，但销售低迷，销售额为4961亿日元，同比增长9.4%，营业利润为327亿日元，同比减少22.8%。日本国内现存店销售额同比下降4.6%，在中国大陆同比下降11.6%。国内外共开店94个，关店24个，净增70个店，由于店铺数量增加，确保了销售额增长。到2024年8月，国内外的店铺数量有望达到1300家。

在利润方面，国内日元贬值，运输成本上升，导致利润下降，在海外，东南亚和大洋洲店铺利润增长，营业利润增长11.2%，增长5.2个百分点。欧美店铺销售额增长，但是营业利润亏损8亿日元，亏损幅度比上年减少12亿日元。

2022年度（2022年8月至2023年8月）业绩，预计销售额增长17.9%，达到5850亿日元，营业利润下降8.5%，为300亿日元。

按照2022至2024年度的3年经营计划，到2024年8月，销售额达到7000亿日元，营业利润750亿日元。在此基础上提出6个主要计划目标：

“强化商品开发力”、“生产内制化和成本最小化”、“强化商品营销力”、“确立店铺销售机制”、“提高物流费、系统费的效率”、“作为本业推进ESG”。

各目标的综合量化数值包括，2023年秋冬销售毛利率49%，2023年度工厂的直接交易率争取达到80%，生活杂货品类的库存减少30%。

具体来说，2022年9月开业的新业态“无印良品500”，意思是70%以上的商品售价在500日元以下，主要品类是生活杂品和食品，要进一步强化这种低价店铺的特性角色，继续开设这类1500平米左右的生活类店铺；要注意将迄今为止顾客没有注意到的商品，开发传达给顾客，要在部分食品超市和罗森等便利店导入无印良品专柜，强化店铺VMD(视觉销售)的组合搭配，致力于服装专门店和护肤·护发专门店的开发。 

2、面临三个新的课题

课题1、自我否定的传承很难坚持

良品计划麾下的“无印良品”，最初是作为西友的自有品牌于1980年运营，从40种商品，即9种家居用品、31种食品开始起步，强化“与时尚品牌消费的大众风潮对立，表达个性价值主张的轴心，在追求非凡奢华和“感性泡沫”的大肆消费浪潮中，提出审查日用品理性价值的主张，争夺差异化消费市场份额。

于是，大家看到1990年代以后快速成长，变成遍布全球、有1000多家各类店铺的样子。

无印良品的本意是“没有标签的好物”，强化三个环节，一是“材料简选”，审查和采购通常被忽视的材料；二是“工序检点”，尽可能消除生产及流通过程中的浪费；三是“包装简化”，避免过度包装的奢靡浪费。

在此基础上，贯彻一个根本原则，就是怀疑现存、开辟未来，敢于对现有运营机制、授权流程、机动效率提出质疑，提出新的改进提案，构成无印良品文化传承的根本基因，由此出发，才可能大胆改变现状，推进商品开发，在短短40多年时间开发出从服装、生活杂货、食品等7000多种商品。

无印良品刚出现在市场时，简单美观、价格低廉的日用品很少。没有图案或标签的厨房用具和餐具、浴室和洗漱用品等都很别致、很好用，让消费者感觉还可以用这个低价格买到如此简单而炫酷的好物，转化价值非常高。

在很长一段时间，无印良品主张的服务价值观是，“以实惠合理的价格，以真诚的质量和道义，提供日常生活中不可或缺的基本产品和服务”。但是，随着规模扩大、内部运营机制演变，无印良品开始依赖过去的套路，不由自主地跟风涨价；客观上，创新素材设计的难度不断加大，而且周边国际化的竞品在不断进步。

于是，消费者开始质疑这一理念，在市场调查中，大众提出了“高门槛”、“高价格”等批评声音。

可见，说得再好，不如实践中顾客的反馈，从“共同思考、做出改变”的过往，如何跳出成功经验形成的定势压力，需要做出更大的突破。

课题2、与优衣库的重叠难以剥离

与优衣库的竞品风格、价格、销售渠道、推广风格等方面，都出现重叠烦恼。

很多综合零售店和综合商业体，都在不约而同地招商引入这两个品牌，而且往往形成正面布局对抗的态势，这太有趣了。

而且，无论怎么说，无印良品和优衣库的服装经常被放在一起比较，优衣库追求以功能性和理性方式活跃在消费者感知视野，而无印良品则在贴近日常生活的同时，提供对人和自然友善的服装及相关内容，两者之间有很多交叉重叠。为了避免渠道重复，无印良品不断开辟新的战线，例如餐饮店、小型专门店等等。

优衣库不仅使用合成纤维，还使用天然材料，而且以价格和季节周转赢得顾客青睐。无印良品一直追求棉和亚麻素材，以天然素材为标榜点，从生活方式和地域气候适应性形成选择差异，例如，夏天走路出汗，合成纤维会很憋闷，单纯的棉织品会粘在皮肤上，亚麻制品会好很多。如何调整产品材性配伍，提高品牌产品的识别度，无印良品还有功课要做。

除了优衣库之外，还有很多小品牌生产与无印良品风格很接近的商品，而且是100日元均价，在低价格面前，无印良品的个性价值被掩盖了，衬托出价格高的问题。

据说，无印良品自成立以来就有一个技术顾问委员会，有许多著名的创作设计师加入产品研发，这是善于利用广域设计师智慧的优秀平台，同时也意味着要再次振兴它，需要继续挖掘创新型设计资源，包括年轻超前的设计团队和数字化预测设计系统。

课题3、属地本土化效率不高

在“第二次创业”的号令下宣布一项重大业务转型，核心是以个性化店铺管理为中心的社区商业生态模式。

过去，大家谈论在农村地区创建规范化的无品牌店铺的必要性，因为城市商业套路让人不舒服，很多店铺一待顾客走进去就开始叫卖，你需要点什么吗？如何摆脱这种压力感？就想到开设属地融合小店。

金井正明会长面对媒体说道，在东日本大地震后，无印良品开始使用“本土化”这个词，逐渐探索融入社区，与当地人一起开设生活化的小店。甚至，在新泻县上越市和山形县坂田市以及千叶县大泷町组织汽车移动销售，努力利用废弃场地振兴当地社区人气。

迄今为止，无印良品的店铺主要在车站前商业大厦、百货店或者购物中心等人口稠密的地区，但是访问频率逐渐降低，每月约2至3次。在郊区等生活区食品超市旁边开设店铺，也有扩大访问频率的设想。

从已经实施的店铺效果看，近2000平米的店铺，作为郊区标准配置，每月销售额仅为10万日元左右，虽然租金比市区便宜而确保盈利，但是距离目标太远，设定的目标是每月坪效为15万日元。

所以说，本地化或土著化并不容易。以都市为主战场的“无印良品”，要认真地转换到土著风格，必须跨越一系列障碍，其中之一就是与地区相匹配的商品组合。都市公寓和地方住宅结构户型都不同，餐具的数量和风格也不一样，必须改变各种家居商品物品的款型、风格、尺寸，每一个店铺必须具备采购、选品、组合机制，才能够落实“个店经营”的个性化目标。另外，为了实现“个店经营”，店铺的全体工作人员都必须是销售单元，兼顾商人的多种素养，能够自主推广营销，还要注意到顾客的需求，在商品、价格、店铺编辑组合中发挥独到作用。在日本服务细分严格的背景下，很难实现，这是一个挑战性课题。

3、全渠道开辟可持续项目

堂前社长最看重的事情是参与社会可持续发展。

无印良品在推进绿色生态事业方面，确实走得很快，2010年就启动再回收加工、出售业务，通过回收本品牌旧衣物，重新洗涤、染色，将其再生成具有新价值的商品，并且在2015年起开始销售。还有一些无法再次染色整理的衣物，重新洗涤以后，作为旧衣服转售，这项业务也是在2019年起在多家店铺启动，根据回收和再利用需求情况，会继续扩大规模。

另外，无印良品通过网站推出销售各个地方土特产、旅游资源的频道平台，叫“诸国良品”，主要销售全国各地农作物、传统工艺品等地域产品，同时销售生活杂货、衣服、日用品。与产品一起传达生产制作背景。对于旅行者，在当地运营商帮助下可以利用停留的时间，帮助他们找到临时工作，而且逗留期间的住宿是免费的。参与的企业有农业、渔业等初级产业，还有旅馆、酒店、餐饮店等劳动力缺乏的企业。以实际行动加强地域活化支援，创意新颖、可行性也很强。

对于推进可持续发展项目，无印良品将它作为本业管理。堂前社长说，在解决地域课题的基础上，要向未曾经历的公共领域扩展，与企业外部有见识的人共同合作。

除了加强与公共行政部门的协作之外，还要以现有店铺为基地，展开“社区保健室”为目标的大健康事业，成为商业之外的农业、食品业、民俗运营、自然观光、民俗文化、互动体验等事业组合生态，对地域社会建设同时，促进商业目标。这项计划，要让全体员工知晓，并且自觉工作。

4、三点启示

第一、口碑虽在，也不能吃老本。摩根大通证券的村田大郎认为，无印良品的优势在于压倒性知名度，减少浪费、保护生态的理念非常独特，但是，近几年由于定价策略偏高，产品开发缺乏竞争力，客流量下降，运营效率不高，不过品牌口碑还没有丧失，还有很大经营回旋余地。

假如按照目前思路，寻求各种借口继续大规模开设不同风格店铺，可能徒增运营成本，而且运营质量难以控制，很难提高财务收益。如何实现2030年3万亿日元的销售目标，目前还看不出可行性计划，决策者靠吹牛是不行的，需要拿出真正的本事。

第二、抓住收益根本，适当参与社会共建。企业的根本任务是通过经营活动赢取利润，然后反馈给股东、客户和社会。无印良品社长侧重于多形式本土化，担当社会责任，履行企业家的使命，值得敬佩，但是要以稳定和提高收益，稳定经营生态为根本。目前日元贬值、原材料成本上涨，物流和相关费用也有较大增长，从2022年9月至2023年2月，无印良品的营业利润大幅下降。4月13日，堂前社长面对媒体不得不承认，公司出现过去10年最低收益水平，虽然有客观因素影响，但是还要从企业运营的根本找原因，预计全年利润预测要下调，确保客流量成为新的课题。

第三、回归无印良品的特色。在无印良品品牌成长过程中立下汗马功劳的松井忠三说，2003年的时候，就发现要不断打磨无印良品的品牌特性，找出植根于世界丰富生活和历史文化中的特性良品，从世界各个民族优秀文化中，学习寻找差异化商品，通过无印良品的过滤、加工，形成独特的商品，也就是说，要以“寻找”为主，而不是闭门“创造”，这本来是无印良品一直在做的事情，但近些年来，似乎在退化，价格高了，差异化不突出了。

要坚持优秀的战略思维，积极寻找，突出产品特性，才能够走在时代的前面，不然的话，就会落后于国际化品牌，落后于需求，即使独创出来商品，带到海外也很难得到认同，会成为没有竞争力的商品。