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撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

松井忠三被日本媒体称为无印良品的“中兴之祖”，他打造的经营价值主张一度凝成了重要的吸客武器，但是近年来其精神内核基本消散，新决策人热衷个性化、区域化经营探索。

明确个性化、土著化战略目标

2022年9月至2023年8月为止，年度销售额为5814亿日元，同比增长17.2%，营业利润331亿日元，同比增长1.1%，经常利润361亿日元，下降2.8%，没有达到预期的5850亿日元的销售额目标，纯利润220亿日元，下降10.2％，总体收益处于下降通道。

到2023年8月，全部店铺数量为1251个店，其中国内597个店，海外654个店。在中国大陆开店数量也在增加，特别是进入2023年，开店速度在加快。

无印良品的经营布局主要分为日本国内、东亚、东南亚和大洋洲、欧美。经营项目中，主力产品包括三大类，服装、生活、食品。本年度的客流量总体不足，客单价受涨价因素牵引有所增长，带动整体收益相对稳定。国内销售额增长11.3%，运营成本增加、人工费用增加成为收益减少的原因；东亚地区销售额增长23.3%，实现增收增益目标。中国大陆在2023年一月份经济活动逐渐恢复以来，生活杂品销售额增长较快，总体实现增收增益目标。台湾、香港以及韩国都实现增收增益目标；东南亚及大洋洲地区营业收益同比增长42.9%，实现大幅增收增益的目标；欧美销售额增长32.3%，营业利润由负转正，全年实现盈利。北美部分的店铺运营有困难，仍然需要适应和强化。

到2023年10月底的数据显示，国内外店数量都在快速增加，销售业绩也在逐渐回升，与国外店铺比较，国内店铺运营渠道、周转效益指标压力很大。

在其年度报告中表示，企业核心使命有两条，一是从诚实的质量和伦理的角度开发日常生活的基本商品群，以容易获得的价格提供；二是店铺作为所在区域的社区沟通中心，与当地人们共享生活话题和社会价值观，实现对区域良好影响。

到2030年，有四项主要任务：

一是支持日常生活基础方面最强、最好的基本商品群，从“环保商品”、“话题商品”、“角色商品”、“传统商品”中完善采购、生产体制；

二是打造以个性化店铺经营为轴心的地域事业模式，在保证盈利的同时加速开店；

三是培养团队有自主活力的组织风气，各店铺、各国及地区都要从员工自发成长做起；

四是鼓励和支持土著属地化经营，构建特色化事业基础，打造回购首选店。

强化个性化运营渠道

良品计划的现任会长是金井政明，社长堂前宣夫是2021年9月1日上任。2001年到2003年，无印良品业绩出现恶化。当时，松井忠三出任社长，他力主改变过去企业高层忽视专业的习气，突出店铺标准化运营，编制出著名的店铺运营手册MUJIGRAM，国内很多人跟风购买、观摩，实际上是在给无印良品增加人气，品牌口碑迅速攀升，是不是因此有些炒过火、糊了，笔者不敢断言。可以肯定的是，其内部培养人才的晋级机制、外部跨域人权文化沟通导向都出现一些争议话题，企业的经营观念已经发生很大改变。

出身优衣库的堂前宣夫社长，积极扩大店铺自主权的土著化策略，强化类似一店一策的“个性化经营”（個店経営、土着化），让店长拥有更大的自由裁量权。这个做法与松井忠三的一统江山的标准化原则有很大区别，虽然没有公开表示，但是其行动表明，标准化僵化以后就会成为内容创新、效率提升的阻力。

在横向业态协同方面，无印良品善于和便利店合作，在发展初期与全家便利店有资本合作关系。后来受到资本演变影响，2019年解除合作关系。2020年6月又和罗森便利店合作，在罗森便利店开设货架或专柜。2022年4月27日宣布，2023年要在罗森便利店的1.4万个店铺中全面销售无印良品的商品。跨业种互动合作，显出双方很强的专业度和沟通力。

无印良品的开店方式也在多元化、个性化，主要店铺品牌有：無印良品、MUJIcom、MUJI to go、CafeMUJI、Café&Meal NUJI、IDEE。店铺形式包括200坪至1870坪的无印良品，30坪至80坪的MUJIcom，机场专门店MUJIto Go、无印良品500、Café＆Meal MUJI咖啡店、复合化超市、复合化旅馆等，受多种因素影响，有一些渠道收益不佳，需要培养。

在出店选址方面，2023年8月份的样本调查数据显示，消费者希望在综合商业体内部的占比60%以上，作为独立店，希望在超市旁边的占比为50%，希望在商店街的大约为30%多。与埼玉县的店铺在2022年8月至2023年7月份期间实际运营数据比较，超市临近店铺客群回购次数、客单价明显更高一些，调查数据结果对无印良品开设区域店铺起到一定的诱导作用。

与竞品客群结构比较，喜欢无印良品的顾客，主要理由是商品独特、质量好、有喜欢的商品。除了无印良品以外，他们最喜欢逛的店是两个百元店大创（70%）和seira（52%），其次是优衣库（53%）。可见，顾客心目中的无印良品的主力产品是服装，实际运营数据显示，服装业绩占比达到30%以上，差异化首先应体现在服装品类内容。

另外有一个说法，受无印良品的价值观营销影响，其目标粉丝在很大程度上认同其价值观，而对优衣库则没有价值观的依从，只是信赖优质低价的商品而已，所以，无印良品的价值观方面如果出现与目标客群冲突，加上个性化商品政策不再突出，目标客群可能发起不买运动，跳转到低价店。

笔者推测，这可能是中国大陆客群对无印良品感知偏好波动、认同不稳定的主要原因。

提高属地消费附加价值

曾经，在中国20至30岁的男女青年中，无印良品很受欢迎，其“简单”、“自由”、“舒适”等无性理念得到共鸣，被视为“高质量杂货”。

但是，近几年来出现了变化，2018年业绩开启下降通道，2019年秋天恢复增长，新冠疫情传播开始以后，业绩大幅下降，到2022年8月，中国业务实体店包括网购销售额，与2021年同期相比下降11.6%，如果不考虑新开店因素，2023年也没有显著好转。服装类销售业绩中，日本国内占四成多、海外约占五成，总体上看海外服装业绩较好。

为什么会出现这种变化？从大众消费眼光看，关键原因有两个，一个是在中国价格较高，超过同类快消品专门店的定价，基本款、素材、造型都缺乏个性优势，性价比不高，使用功能方面彼此差不多。在良品计划2021年的年报中也承认“部分日常商品价格有些偏高”。另一个是在中国的售价远高于日本本土的售价。同样的商品在中国销售价格明显高出一截，让中国消费者心生不爽。例如，一款在日本销售5990日元的商品，在中国则销售398元人民币，约合7600日元。即使是在2022年双11期间打折销售310元人民币，也约等于5900日元，和日本的正常销售价格相当。所以在网购平台上有人建议，想购买无印良品，只能等到打折促销的时候才能购买。

无印良品似乎意识到这个问题，也似乎在努力消除价格差异，但实际上仍有许多商品价格比日本本土的价格高，是不是专门针对中国大陆消费客群呢？似乎不是。

参照台湾市场情况来看，无印良品2004年进入台湾市场，目前有58个店，部分商品的定价也比日本国内店铺高一些。

无印良品在台湾关注社区生活，商品开发方面以限定商品为中心，设计有魅力的当地热点服务营销项目，因为台湾消费者对社交沟通很积极，店铺就充分利用当场制作的机会，聚集客群，店铺由此成为很多人可以“特意去浏览的场景”，同时，开店选址不再是“离家外出购物区”，而是“进入生活区域”，对定向客群来说，无印良品成为社区中有吸引力的场所。

在开发热点商品方面，注重消费价值组合，在台湾开发食品数量超过从日本进口数量。最受欢迎排行榜中，排在第一位的是豆浆，第二位是龙眼和黑糖，第三位是金柑糖。豆浆是由100%台湾产的大豆制成。台湾岛内生产的大豆自给率不到2%，每年进口大豆258万吨，可见本土产原料生产的豆浆的珍贵。

强化塑造区域定向消费的附加价值，可能是无印良品属地经营政策的重要组成部分，不过，结合大陆的市场反应看，基础功能型商品的性价比，还要更准确地应对消费期望。 

开发区域个性店铺

无印良品关注开发土著店铺，有啃骨头的创新精神。

堂前宣夫社长在2021年9月上任时就研究“地域密着”的区域开发项目，成立了“地域事业部”，同时，在区域店铺设立“社区经理”，注意与当地机构沟通、推进“个性化店”主题经营。将区域店铺规模原则上确定为600坪（约合2000平米），销售额目标确定为每坪每月15万日元，关注当地民生课题，并将其转变为“商业”话题。

金井政明会长对于区域开发关键点看得很清楚，他说：土著化成功的关键是与当地的“超人”顺利合作，这个“超人”具有人脉广泛、有能力正面协调地方问题，而且有担当愿意带头解决问题的人。他充分理解土著化和个店经营的难度，特别是培育渗透到社区的管理者很不容易，必须长期与居民保持密切交流，成为当地人接纳、能干事情、会干事情的人。

比如，函馆市青柳町曾经是繁华渔港，由于老龄化、道路上下坡路多，老年购物很困难，成为“购物难民区”，每到天气变化，大家都等待深红色的“MUJI to Go”流动售卖车，并且成为当地的大众口碑话题。经过一段时间的沟通和认同，2022年7月，良品计划在那里开设了鲜鱼店和蔬菜店，到9月份当地函馆市政府和良品计划签署了地域活性化合作协议。

随着人口的老龄化，日本原来消费人口较多的区域，综合型超市逐渐减少关闭。以新泻县上越市为例，1980年人口为21.6万人，2023年减少到18.3万人。下辖区域直江津地区从江户时代就是交通要冲，是沿海重要的工业区。2018年，当地大型购物中心出现衰落，后续运营成为难题。甲方和良品计划的金井会长洽谈接续经营，当时金井没有答应，回到公司以后，金井会长设立“生活编辑学校”（暮らしの編集学校），相当于专项课题组，讨论究竟什么是土著文化，如何发现当地的价值。针对直江津的项目，从全国公开招募选拔20人，平均分成4组，在当地办起驻扎训练营，与项目负责人和政府代表一起讨论无印良品在当地可能担当的恰当角色，策划提出具体实施方案。研讨的结果是独立租赁土地，开设5000多平米店铺。

2020年7月店铺如期开业。运营实践证明，社区经理发挥了巨大作用，该岗位的任务是与当地居民交流，传承同理心习俗（御互い様），彼此打成一片，共同解决运营课题，为区域社会献计献策。社区经理叫古谷信人，加入无印良品之前是高中老师，他从学生角度考虑，想到一个噱头，就是在中小学阶段被反复告知“不要玩火”是禁忌。假设能在长大回忆中有校园玩火的场景，一定很特别。于是提出在校园搞毕业班篝火露营的提案，引起大家的热议和兴趣。参加的人有本校毕业班学生，还有临近学校临届生，他带来了无印良品提供的11顶帐篷等露营用品，聚集毕业班学生在星空下嬉戏打闹，畅想未来，为大家留下了深刻的家乡记忆。这个店第一年销售额是预设目标的 1.4 倍，新泻县的无印良品店铺数量也有所增加。

从2023年运营态势看，下沉非中心城市市场，开辟个性化、区域化店铺战略进展顺利，而且探索出一些成功经验，值得中国同行研学、参考。

三点启示

一、开辟下沉市场，设置店铺社区经理的做法值得借鉴，一般综合商业体也有类似分工，安排人和社区主管机构打交道，但主要是综合办公室的兼职人员担当，设置独立岗位角色，策划深度营销合作话题，是大家共同面临的作业。

二、创新附加价值项目，是针对有消费能力的定向客群，不是普通大众客群，虽然无印良品的商品功能看上去没有特别之处，但是如果强化主题，在附加服务项目和生活方式理念方面有较大提升，目前的客群可能会有新的分层。

三、扩大区域店长主导权，是提高责任感、改善店铺绩效的关键手段。无印良品侧重土著、扩大店长经营自主权，本质是标准化基础上的升级版，或者说是打破高成本的专制僵化体系，提升个性竞争力的一种进步。

无印良品用另外一个方式宣示：专心应对区域需求风向，是做好社区民生商业的根本。