7月28日，由联商网主办并首次推出的中国商品力大会在威海国际经贸交流中心正式开幕。本次大会以“商品为王、品质为魂”主题，致力于零售企业商品力的提升，引导行业企业真正回归商品、聚焦商品。本次活动还将同期举办包括进口商品研讨会、预制菜研讨会、零供对接会。

作为大会的重要议程，2023进口商品研讨会邀请到了天虹国际直采业务总监梁丽娇、家家悦沃德佳供应链公司总经理李君鸿、远大商业集团品牌拓展总经理曹亚玲3位嘉宾，与联商网副总裁程相民共同就《进口商品的机会和挑战》议题进行了深度探讨。

对话从供应端和零售端角度，针对当下进口商品的引进和布局策略进行了详细分析，同时聚焦进口商品零供关系、进口商品和国产商品关系发表了各自观点。

▲从左到右分别是联商网副总裁程相民、天虹国际直采业务总监梁丽娇、家家悦沃德佳供应链公司总经理李君鸿、远大商业集团品牌拓展总经理曹亚玲

以下是对话全文（经联商网编辑）：

程相民：国际商品采购中，因为文化、法律的不同，与供应商之间的合作和沟通显得特别重要，我们如何与供应商建立长期稳定的合作关系，并且保持良好的合作效果？

梁丽娇：第一，在供应商筛选上，一定要经过严格的筛选，对供应商的基本情况进行较为深入的了解，包括资金实力、履约能力、交货能力等，再选择与自己的企业价值观非常匹配的供应商。

第二，无论是进口供应链，还是国内供应链，大家都要通过更加坦诚的交流，建立互相信任的合作关系。其次在交流沟通过程中，双方表达和接收到的信息可能不太一致，因此在合作过程当中会出现误解或是矛盾的情况，这时一定要做及时的沟通，定期和厂家供应链做生意回顾，相互了解大家的需求点。

第三，相互履约各自的义务。供应商按时交货，我们也要去履约付款时间点，不能拖欠供应商货款。

第四，大家合作共创，在未来得到相互的提升和发展，这是大家能够长久合作下去的要点。

李君鸿：刚才梁总提到的也是我们共同的心得。第一，沉淀。这里面包含很多，人的沉淀、物的沉淀、所有关系的沉淀。筛选供应商也是沉淀之一，一切都要交给时间。

第二，共同的价值观。我经常会把供应商当成我们的朋友，三观要一致，这没有好和不好，或者对和错，大家要有共同的磁场、价值观。

第三，换位思考。站在一定要把上游资源方、下游客户的角度，换位思考，再做出相应的决定、策略。

第四，双赢。要长久，所有关系里的平衡点很重要，一定要双赢，不仅仅是利润的体现，而是无形的长久的价值体现。受当下汇率或者各方面影响，大家共同面临亏损。这是国际贸易里经常会遇到这样的问题，不同环节的费用增加、汇率变化等各方面因素增加造成的亏损，面对难关时需要我们共同渡过。

曹亚玲：梁总和李总是作为供应链端来看待这个问题，从我们超市的角度讲，又是不同的视角。从我的本身岗位职责上来讲，初步筛选供应商时一定要秉着对客户负责的想法，挑选跟企业理念非常匹配的供应商，也就是说供应商和客人之间的需求也一定要匹配，我们做零售行业可能要有三个匹配：

一是场子定位，也就是项目目标定位；二是产品定位；这两个者要围绕着客户定位来。初步筛选供应商时，他的诚信度、资金能力、采购能力、信息能力，包括未来和我合作共创、共赢，还有创新、渡过难关的能力，这些都在非常严格的考量范围内；

三是共创，合作以后，我们和供应商之间不止是合作关系，有共赢，也有共创。如何实现共创？不是两个企业合起来多赚客户的钱，而是要达成长期稳定的合作，让客人多回头且高频率地光顾，这是共赢一个非常重要的指标。因为我们做终端，更了解我们的客人，如何服务好客人？要及时和供应商沟通，让他也了解我们，一起开发新的产品，从而与客户之间形成黏性，日常维护的纽带。

程相民：目前国际形势严峻，进口面临的不确定因素增加。部分进口产品缺乏可替代性产品，缺供、断供等风险问题日益凸显，如何针对进口产品结构进行调整？

梁丽娇：缺供和断供是大家都会面临的问题。不要把所有鸡蛋放在一个篮子里，在供应商选择上一定不要单一地依赖某一个供应商，进口商品来源国或者地区也要多样化。在日常工作当中要多储备供应商资源，广撒网，多结识，多交流，把价值观一致的供应商列入供应商库当中去，发生问题能够很快想到我有哪一个供应商朋友能帮我解决这个问题。

比如在中美贸易或者国家局势贸易政策有影响的时候，我可以减少对应地区商品的引进，从而调整和政策相关的“一带一路”国家商品引进。

如果针对一些无可替代的商品，就需要和供应商保持非常紧密的沟通和交流，有提前预判风险的能力。稍微有一点风吹草动，就需要提前做商品储备。

李君鸿：就农产品而言，国产商品替代进口商品基本上问题不大。除了水果类、牛产品等需要依赖世界资源的，可能会出现缺货现状。

所有产品都有替代性，供应链的广度就十分重要。今年2月份新西兰大洪水，我们2月份定的货到现在还没有装出来，遇到类似突发事件，能否找到替代性产品，新西兰的货出现问题，在澳大利亚是否有一定资源可以代替？

其次从深度上考虑，因为我们有体量，是否可以把其他客户资源暂时做一个缓冲？ 因为客户业态的分布不同，在面对困难时候有一定缓冲空间。因此，一定要以我们的经验和下游客户做好紧密沟通，同时把我们这边的情况非常快速地反馈到供应商那边，做好沟通。

曹亚玲：不管是进口商品，还是国产商品，都会存在着断货的问题。这是做零售端不可避免的问题，只不过看我们把缺货、断货率控制到多少是合理的。

在做超市或者零售店规划的时候，包括选择目标商品时，每一个单品一定会有第一目标商品和第二目标商品。采购需要有很强大的专业知识，分析第一目标商品的基本成分、结构，认知它的基本需求，当它断货的时候，第二目标商品马上就会调整它的陈列面积，以及推荐排面。

比如奶粉等替代性低的商品，要实时关注国际和进口海关的趋势，有一定保有量。作为零售端来讲，能少断货一天，就会给我的客户提供多一天的保障；这时如果供应商不具备大批量的囤货能力，我们会在资金或订单上给予他信心和保障，减少断货时间。

程相民：过去看一些企业，大家做进口商品差异化，但是实际上，还是有很多商品动销率很低，商品周转特别慢，去库存压力非常大，有些进口商品在中国市场基础较为薄弱，缺乏市场开拓经验，这时企业怎么做？

曹亚玲：做零售来讲，要不断实时上新，上新率也是考核店的硬性指标，不管从进口、国产来讲也好，所谓上新的新产品面临市场时候一定要有推荐和客人接受的过程。这个过程有一点艰难，尤其是在吃、用外并不刚需的商品。

我们做超市二十几年，与客人之间有很深的情谊和联系，每个月专门有一天是会员日。在会员日里，会把所有这个月新采的商品展示给客人，跟他讲这个商品的特点、优点、口感是什么？慢慢地积累，让客人心里对品牌有沉淀。

接下来我们会和供应商一起来判断产品的未来市场，面临的挑战和竞争，以及未来发展到什么样的程度，我们都会给供应商一些建议，把试销、试用等信息从零售端反馈给上游。这样长期且稳定的沟通，对于产品开发和客人体验都有助益。

梁丽娇：因为我做的是源头直采业务，对于新商品来讲，其实是一些顾客对这个品类的品牌性要求并没有那么强，可能更追求价格或者功能性是，只要提供极致性价比，让他觉得同样价格可以买到更高品质，或者是同样品质可以以更低价格购买的话，再在门店端给到相应的资源投入，这个商品销量就可以起来。

对于品牌性要求较高的品类来讲，可能要借助一些外部力量，比如有一些经销商他们在品牌的运营、操盘上面会更有经验，怎么去造势，怎么去通过它的分销能力铺设，都需要借助经销商。

程相民：其实刚才谈的话题就是商品让消费者认知的过程。有一个近期的例子，东来哥改造上饶嘉百乐时，引进了保质期较短的现制烘焙品，由胖东来从许昌直接发货到上饶，共18个单品，原本糕点品类的销售额为1600，引进胖东来商品后，该品类的日销售额达到了1.6万、1.8万，周末简单过2万。

其中有两点原因值得深思：第一，在宣传商品时不谈价格，只讲品质、价值和功能。因为一旦与价格关联，消费者很自然认为这是促销信息而失去兴趣；第二，要让顾客真正感知商品吃到嘴里的感觉和馅料的品质，只要获取消费者信任，生意很容易做起来。

下一个问题，同样是进口商品，因为现在的渠道非常特别多，除了超市外还有折扣店、线上等，在这个过程中怎样保证价值优势、竞争优势？

曹亚玲：在做产品的时候，我们希望给所有顾客传递的一定不是价格优势，因为客人对生活讲究品质，在享受生活的状态，满足客人基本需求同时，要让客人在我们店里面不断感受到惊喜。怎么能让他感觉到惊喜？绝对不会因为一个惊爆价，而是因为产品本身让他心里感到愉悦，从而不断回购。

在价格竞争上，采购心里面有一条红线，作为考核采购的基本原则：一是同品、同质，你可以拿到更低成本的价格；二是你能拿到别人拿不到的产品；三是别人都有的产品，你能拿到的比别人更快。哈尔滨不像深圳一线城市，我们现在属于二线偏三线的城市，在理念和想法上还是要给客人不断提供新鲜东西，让他在店里不枯燥，这就要求好百客所有采购一直奔跑着，一是必须拿到别人拿不到的，二是比别人拿到的快，三是当别人上了你的这个产品，你又拿到新的东西，这就是我们的原则。

价格控制上也有调研系统，同品质、同产品不高于竞争对手，但是在生鲜类产品里，满足自己店的定位，是好品质的，卖好价格。所以熟悉好百客的人说好百客的东西贵，但实际上贵在生鲜品类上，顾客下面还有一句，说它是真好！我们在店里都能实时能够听到顾客的反馈，好贵好贵，好在前面，贵在后头。

李君鸿：作为消费者角度，我是属于感性消费的人，希望超市能给我们提供情绪价值。首先超市的产品要好，不管从包装，并且还有一种声音、就是无形价值。去买东西的时候，一定要认同这个品牌，无形的价值一定要在。什么样的产品能做到这样？需要敏锐度和洞察客户真正内心的需求。其次是细节，让我在这里消费感觉舒服，还想下次再来。

梁丽娇：首先，从顾客的消费需求上做具象化的收集，一定要匹配自己的目标顾客群。

其次，对于我们来讲，能够给顾客提供差异化产品的渠道，其实是可以通过自有品牌方式去打造，通过自有品牌的前期开发，可以把对于顾客需求的想法放在产品研发上面，包括产品包装设计、规格，以及整个价格、呈现，这个是可以用这种方式去提供一种差异化和高品质。

第三，如果是做进口自有品牌，一定要比同品质经销商其他品牌商品价格有极致性价比，所以这也是再进口直采方面在市场当中可以具备一定竞争优势的方向。

程相民：怎么看待进口商品和国货商品之间的关系？

梁丽娇：进口商品和国产商品应该属于共创和互补的关系，消费者生活水平越来越高，对于高品质和进口商品的需求越来越多，对于超市来说，进口商品一定能给到我们一些创新的、看起来很高品质的商品。但是国产化商品更了解我们顾客，一定可以匹配到当地顾客需求。具体顾客可以结合到自身不同属性，既需要进口商品，另外可能也对国产商品有同样的需求，所以二者应该属于互补性的关系。

另外，我们对进口商品的丰富需求，也会对国产企业会有一些引导，激发他们对自身企业的创新。

李君鸿：我感觉是竞合关系，既有竞争，又有合作。

竞争方面，比如说中国猪的养殖已经大规模发展，基本上像双汇、牧原等国内大型企业都在扩大自己的规模，包括食品安全追溯。我想，中国这样的企业都在不停成长，但可能有一些历史渊源，与国外的追溯体系，包括食材方面、规范性问题还是有一定差距，但是中国在提升。

合是互补，大家相互地交流，所有信息都是敞开的、共享的。国内企业坐在一起分享各自的资源，世界经济体也是这样。现在的同行都在抱团取暖，共享，在市场方面各自细化自己的优势来做属于自己的份额。

曹亚玲：在规划上，我们不太以进口、国产等产地做规划。就陈列上而言，进口商品和国产商品之间的关系有一些改变，随着时代不断发展，十几年前每个店都有标准数字说进口商品占比是多少，或者会有一个单独的进口商品区。但过了这么多年，进口商品区已逐渐不存在，已经按照商品属性和国产商品陈列在一起，因为客人的第一需求还是商品。

进口商品也绝对不是高品质的代名词，对于国内所有消费者来讲是尝鲜或是体验，但是不代表进口的，就一定是品质好的，因为和国产商品同一属性的时候，国产商品也有很多非常非常优质的，像中国的小米、国产茅台白酒，国外也没有这么好品质的东西。所以，我们给客人推荐的时候，会给他讲进口产品是什么样的属性，同时跟我们的国产产品匹配着去推介的。

进口商品和国产商品随着时间的推移，会慢慢地融合在一起，客人对于产地的概念会越来越模糊。

程相民：面对不断变化的市场需求和消费者趋势，您是如何调整进口商品采购策略，以满足客户的需求并保持竞争优势？

梁丽娇：这个问题回归到消费者需求上，仍然以消费者需求为原点，去做整个进口商品结构的调整。如果是功能性、结构性的商品，我们往往会通过经销商模式进行合作，因为这一类产品非刚需，顾客对于价格的敏感度并没有那么高，所以不需要进行极致的成本控制；如果是快消产品，顾客对于价格的敏感度就非常高，可能又要价格，又要品质，又要功能性，因此我们就要尽可能为顾客提供极致性价比的商品去承接。

当然，不管是哪一类产品，产地不同，品质也不同。我们作为直采部门，目标还是要把最优产区的最优产品搬回来，以满足顾客对于进口商品不同场景下的需求。

李君鸿：因为我们的产品相对聚焦，高端细化的牛羊肉就做新西兰、澳大利亚；加工生产原料就做南美，这里面既有替代性，又有互补性，所以要聚焦资源性的产品，要在国外找到针对国内不同业态需求的地域性资源产品来做。主要围绕产品和客户需求在上游端进行购买策略调整，或是产品调整，这取决于下游所有业态需求和上游端资源信息。

曹亚玲：我们需要非常强大的知识储备和职业采购的信息量，来采购国外比较经典、能传承很久的产品。比如新西兰的奶就是最好的，在奶源地上；日本、韩国，副食调料类比较好，我们会在其中选择他们经久不衰的老品牌，再带到国内；就像国内的东北五常大米，它也会走遍全世界。因为，像这种属性的产品在任何一个国家、任何一个卖场都经得起摔打和时间的考验。

程相民：这次的商品力大会，也是联商首次推出的。商品和服务是每个零售企业人上台分享都会去讲的两个维度，但实际上大家总把这个东西搞混。商品永远是我们满足消费者的武器，如果没有商品，服务一点价值都没有。

联商东来研究院成立的这一年多时间来，东来哥每次讲课和门店指导的时候总是要讲商品，他说商品做好了，我们的顾客满意度就能做到80%。东来哥在调整企业的时候，往往对商品结构、品质、价格十分重视，对于很多功能重复的商品全部删掉，仅保留一线品牌和二线品牌。

为什么？因为这几年生意非常难做，很多企业喜欢引进一些四、五线品牌甚至是不知名品牌的商品，他们觉得毛利率高。但是毛利率又是很悬乎的事情，如果商品不销售出去，毛利率再高都是假的。而一线品牌不需要教化消费者，因为消费者本身就对它有认知力，所以我们把商品全部调到一线品牌、二线品牌。调完之后，客流会迅速回转。

过去三年的疫情给很多本身病入膏肓的零售企业增加了一段缓冲期。如果这些企业在疫情过后依然哭爹喊娘，埋怨社会和环境，不从自身找原因，倾听顾客对商品的需求是什么，就还是无药可救。

商品做好了，顾客满意度就可以达到80%，优秀的企业都是这样的，包括胖东来，如何能够做到场子让有钱人进来有东西买，能够让没有钱的人进来有尊严逛，能做到这样，一定是抓住了商品。商品能够做到既赚了消费者的钱，又让消费者说我们好，我们就成功了。