出品/联商网

作者/陈新生

最近，盒马宣布于7月底上线的“移山价”行动已由北京、上海覆盖至全国15城，且未来不以时间维度为考量，而是与山姆细分优势商品不断对标。

在盒马CEO侯毅看来，“移山价”背后实质上是盒马生死变革之战。盒马需要通过价格力竞争不断自我加压和变革，从而缩短与世界领先零售企业间的差距，代表本土零售企业参与国际竞争。

侯毅并不吝于夸赞山姆的竞争优势，这也是他的率真性格使然。此前，他曾表示，盒马需要学习山姆全球供应链一体化的商品差异化竞争能力和以消费者需求为核心的极致商品价格竞争力。

为此，盒马需要用折扣经营模式来重构盒马鲜生门店。侯毅曾多次强调，折扣店不是业态，而是一种经营模式。在他看来，零售行业折扣化是赢得竞争的方法。折扣化不是便宜化，不是简单的低价，折扣化是“差异化商品竞争、垂直供应链、极致营运成本”。

具体来说，在差异化商品竞争上，盒马需要与先进零售巨头比拼网红爆品；通过垂直供应链，商品全部取消中间环节，源头直供能够把成本做到极致。而成本做到极致后，省下来的营运成本将不断让利给消费者。

而模式的变革，往往需要组织上的协同。据悉，盒马将在组织、经营和管理上不断进行变革纵深。《联商网》了解到，盒马自有品牌团队、大进口团队和品类采购团队等将进行合并，重点以自有品牌为牵引，从而实现组织的优化与能力聚集。盒马也将逐步放弃KA模式，用优秀自有品牌替代。

此外，在自我加压和变革之下，盒马要全面建成以商品竞争力为核心的采购体系，以及建设商品的营运体系。

日前，《联商网》在盒马上海航头产业基地采访了侯毅，他首次系统性详解“移山价”背后逻辑，并称盒马当下正迎来“生死之战”。对于中国零售和盒马未来发展，也进行了系统解读和思考。

01

长期竞争

从山姆全球布局来看，中国市场无疑是一个独特的存在。无论是店仓(门店+前置仓)模式，还是扩大生鲜占比以及线上化经营，都被打上了深深的中国零售特色烙印。

实际上，山姆在中国基于互联网优势，进行了大量创新，门店+前置仓模式带动了业务成倍增长。最新市场消息显示，山姆线上销售占比已经达到55%。

山姆前置仓布局较早。2017年，山姆为了解决扩张缓慢、提高用户购买频次等问题，开始在深圳试水前置仓。截至目前，山姆在全国已布局近500个前置仓。一般来看，山姆前置仓的面积在500-800平左右，客单价超过200元，整体投入成本在30-50万元之间。

对于山姆来说，商品力是前置仓的核心竞争力，而前置仓也是其加密城市覆盖范围的重要武器之一。随着前置仓规模不断增加，山姆的边际成本不断降低，城市覆盖范围也在不断扩大。据悉，目前山姆前置仓日均突破1000单，已经整体实现规模化盈利。

侯毅并不认为山姆只是一家会员制商店，而是一家比较典型的新零售模式企业。在他看来，山姆把商品优势与中国互联网技术优势深度融合，已经形成了一个完全基于山姆品牌的全渠道销售模式。就前置仓而言，山姆成功的原因在于品牌效应和高客单价：绝大多数商品是自有品牌，受到消费者认可，想要实现全城覆盖很容易成功；高客单价能够抵消物流成本，实现成本优化和盈利。

“如果我们竞争不过对手，就意味着消费者未来会选择别人而不是我们。所以我们的价格力竞争不是一天两天，而是长期状态。”侯毅称。

反映到商品上来说，消费者不会在一个零售平台买齐所有产品，不存在一站式购物。一定要有让消费者印象深刻的爆款产品。这也表明，盒马与山姆之间的价格竞争是对于存量市场的竞争。

盒马已经建立起生鲜全球供应链核心优势。从盒马“移山价”来看，对标的品类正从生鲜、烘焙不断向酒水冲调等标品、日用品品类不断纵深。《联商网》了解到，盒马接下来还将上线“打牛价”。众所周知，牛肉也是山姆的优势品类。

“生鲜是我们的强项，做不过人家是不行的。”侯毅此前曾在接受《联商网》采访时表示，我们跟山姆、Costco的竞争，并不是会员店之间的竞争，而是盒马全业态与他们的竞争。因为我们面向的是同一客户群——中产以上的消费群体。

为何是全业态的竞争，而不是同业态、同模型竞争？在《联商网》看来，这与门店密度密切相关。截至2023年6月，盒马在全国开设超过300家盒马鲜生门店，68家盒马奥莱店，及9家盒马X会员店，已经集聚规模优势。而山姆开店速度较为缓慢，在门店触及不到的区域，需要通过前置仓填充密度。

对于盒马来说，竞争是全方位的，无论是平台、前置仓还是门店，都需要不断对标。未来的零售竞争并非是“品类为王”，而是要打造大单品，打造爆品，从而立于不败之地。

《联商网》认为，与山姆相比，盒马具备较强的差异化竞争优势。首先是线上线下高度一体化，线上渗透更强。月狐iAPP数据显示，截至今年6月，山姆与盒马用户重合率达到43.1%，山姆全网渗透率整体上不如盒马。

其次，盒马供应链数字化技术赋能显著，链路更短，具备较强的降本增效能力。最后是本土化优势，消费者服务更精准，能够更好匹配供需关系。

从中国零售发展来看，传统经营模式各项费用奇高，造成到达消费者手中的商品，在价格上远远脱离了市场竞争。但中国零售业仍处于激烈的变革之中，需要构建商品差异化壁垒，通过优质供应链将商品采购成本做到最低，极致运营能力将商品价格做到最低，从而实现商品的“质高价低”。

在侯毅看来，“中国零售业前20年被互联网带进来了‘坑’里”。数字化解决的是管理效率提升问题，解决不了顾客价值问题。而所有的商业变化都需要围绕消费者价值角度去创新。最终，要走出一个具有中国特色，也有国际先进零售经验的商业模式。

02

生死之战

细观盒马的每次变革，都敢于天下先。实际上，对于零售企业来说，一切变革的核心都是为了让消费者能够买到“质高价低”的商品。对于变革，侯毅坦言：“我们没办法，要有梦想做第一，就必须要变革。”

实际上，在《联商网》看来，无论是“移山价”还是将来的“打X价”，都可是视作为盒马的自我变革加压。

值得一提的是，日前Costco开市客中国大陆区总经理章曙蕴曾表示：“山姆与盒马都是Costco开市客可敬的对手，但最大的竞争对手仍然是自己。”——即Costco开市客需要持续不断满足消费者需求且提供性价比高的商品。

盒马亦是如此。无论是对标行业头部零售商进行价格力竞争，还是通过商品力建设不断获得消费者认同，盒马想要的是，通过不断升级商品体系和运营体系，从而不断提升市场核心竞争力。

不可否认的是，今天盒马的自有品牌创新能力和差异化商品能力已经领跑中国零售业。而盒马自我加压，与山姆直接竞争，也可看作是代表中国本土零售品牌正通过全面变革，去参与国际竞争。

实际上，山姆和Costco开市客为中国零售业带来了较为先进成功的管理体系和理念。如，山姆通过全球供应链一体化的商品差异化竞争能力，打造出烘焙、牛肉等细分赛道爆品。以消费者需求为核心的极致商品价格竞争力，通过取消中间环节，在增强消费粘性的同时，也在不断提升整体复购率。

这些都是中国零售业，也是盒马需要“补习”的能力。《联商网》认为，山姆这种先进理念思维模式所反映出的还是差异化竞争能力，即通过商品的差异化、优质供应链和极致运营水平将商品采购价格、营运成本做到最低，最终实现“质高价低”的目的。

“要用上一年时间进行一场深度化的商业体系变革，运营体系、采购模式都要变”。侯毅告诉《联商网》。

最新的变化是，盒马决定用折扣经营模式去重构盒马鲜生门店。侯毅曾多次强调，折扣店不是业态，而是一种经营模式。在他看来，零售行业折扣化是赢得竞争的方法。折扣化不是便宜化，不是简单的低价，折扣化是“差异化商品竞争、垂直供应链、极致营运成本”。

即在商品差异化竞争上，盒马需要与先进零售巨头比拼网红爆品；通过垂直供应链，商品全部取消中间环节，源头直供能够把成本做到极致。而成本做到极致后，省下来的营运成本将不断让利给消费者。

而就盒马鲜生门店来说，如果价格进一步下探，门店运营成本也要降低。一个可以预见的场景是，盒马门店未来在装修风格、商品包装样式上将发生深刻变化。比如，一个瓶装饮品的包装究竟怎么样才算合理，成本如何做到极致，考验盒马团队的能力。

侯毅表示，盒马希望通过变革，将折扣经营模式做起来，从而实现“质高价低”的目的。为此盒马请了两家世界顶级零售咨询公司帮助进行战略落地。此外，盒马还在国外挖了两位公司高管，帮助盒马开店。用他的话说，这些都是为了解决盒马未来10年间遇到的问题——解决商品力和价格力竞争问题。

而模式上变革，往往需要组织上的协同。《联商网》获悉，盒马的变革将体现在两个方面：一是“手脚更灵活”(组织架构更加集约化)；二是苦练“基本功”(提升营运和供应链能力)。

具体来说，盒马自有品牌团队、大进口团队和品类采购团队等将进行合并，重点以自有品牌为牵引，从而实现组织的优化与能力聚集；盒马也将逐步放弃KA模式，用优秀自有品牌替代。此外，盒马要全面建成以商品竞争力为核心的采购体系，以及建设商品的营运体系。

例如，在运营方面，盒马将基于本地化的定价解决方案放大本地化市场竞争优势，门店将预留部分经营自主权。以“移山价”为例，虽然部分单品毛利率受到影响，但由于销售规模的不断拉升，作为重要考核指标的毛利额也在不断提升，整体实现较大增长。如，盒马网红单品榴莲千层蛋糕，在过去近一个月里，环比增长11倍。

在侯毅看来，眼下是盒马的生死之战，打不赢就没有未来。与国际零售巨头直接竞争，也说明双方正通过用全球供应链做中国市场这种方式，进行同台竞技。

侯毅期待的是，未来半年或者一年时间，盒马的商品会越来越便宜，好商品会越来越多。

《联商网》获悉，在满足消费者“质高价低”消费需求方面，盒马再孵化出新业态——盒马“黑标店” Premier。其全国首店落地上海龙之梦城市生活中心，预计将于今年国庆前开业。

作为全新业态，Premier店集合了多个国内首发新品牌，同时结合盒马大进口战略，引入大量全球优质商品，主打“高贵不贵”。如，被称为“糖果界Tiffany”的美国糖果礼品公司Sugarfina将首次进入中国大陆市场。

03

中国零售未来发展的必经之路

此前两三个月的海外商业考察经历，或许是侯毅想要变革的动因之一。

比如，波兰最大的零售折扣连锁店Biedronka(瓢虫超市)，在国内有着众多拥趸者。这种折扣经营模式通过压缩SKU数量，扩大单品采销规模，依托商品直采和议价能力，以及极致供应链和极致价格能力，从而形成正向的商业经营循环。Biedronka经营模式是折扣形式，但拥有大卖场、精品超市、社区超市等多种业态，这也正说明折扣店不是业态，而是一种经营模式。

遍访欧美等国零售业巨头后，侯毅得出的结论是，全球几乎所有先进零售业基本以自有品牌为主，一般占比在60-70%之间。这些零售企业重点解决了两类问题：一是全球化采购下通过资源整合，寻找到成本优势；二是建立起基于消费者需求的商品差异化能力，提升毛利率的同时，也摆脱了同质化竞争泥淖。

从共性来看，《联商网》认为，山姆、开市客Costco在中国开店无惧互联网电商，原因在于能用全球最好的供应链资源来做中国市场。但是，在盒马之前，中国没有一家零售企业真正走向全球去采购，而全世界最好的供应链价格比中国市场更具价格吸引力。

而这些，显然是中国零售未来发展的必经之路。《联商网》认为，盒马一旦沿着这条路走成功，面对的将是一个超级蓝海市场。毕竟，中国市场足够大，消费能力足够强。

值得注意的是，无论是“向上走”的商品差异化和“向下走”通过供应链重构的价格差异化，盒马都在处于不断变革之中。

毕竟，“变”一直以来是盒马8年来根植于自身内核的发展基因。