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头图/Trader Joe’s

编译/松柏

说到乔氏超市，曾在超过1/4世纪的时间里，其销售额年均复合增长率达19%，同期净资产年均复合增长率超26%。对于难以突出差异化的超市业来说，这绝非易事。此外，该期间乔氏超市从未有过亏损，且利润一年更比一年高。

联商网编译的译著《美国乔氏超市——坪效之王是如何炼成的》中如是描述：“2016年《财富》证实其坪效SPSF值为1750美元，约每平方每年1.9万美元，这个业绩堪称行业奇迹；相比之下，Costco约为1200美元，全食超市约为850美元，山姆会员店约400美元，沃尔玛超市约300 美元。”

查理·芒格(Charlie Munger)曾指出，若想把资本托付给经理人，那“商业狂热者”是不二之选。这样的人与企业同呼吸、共命运，不断突破边界、尝试新方法、跳出固有思维、挑战传统智慧，并始终寻求改进业务。乔氏超市——美国超市坪效之王——的创始人乔·库尔姆(Joe Coulombe)就是典范之一。

乔·库尔姆在亲笔自传Becoming Trader Joe: How I Did Business My Way and Still Beat the Big Guys (《成为乔氏超市：我以我的方式做生意，仍然战胜巨头》直译名)中详述其跌宕起伏的商业历程，尤其是经营一家成功的零售企业的思考，蕴含着丰富智慧。

下面摘录整合原著内部分精华：

一、库尔姆谈“零售本质”

1976年是乔氏超市的转折点之一。彼时，美国加州政府突然宣布，“从1977年1月1日开始，州政府将不再强制规定牛奶的最低零售价格；州政府将取消整个酒精公平贸易计划。”消息一经释出，让所有超市零售商措手不及，其中也包括乔氏超市。

库尔姆描述道：“在六周内，我们的牛奶毛利从22%降至2%。类似的事情往往让人顿感清醒。”幸运的是，取消酒精公平贸易的提案未在第一时间通过，直到1978年底才最终废除。这给了库尔姆时间去反思，加紧制定新的运营战略，并在两个月紧锣密鼓中推出了“the Five Year Plan ’77”(1977五年计划)。

“零售商的根本职能是：整批购入商品，分割成各零售单元，而后销售给终端的消费者。”历经重大变局后，库尔姆作出如是思考。他以为，这是零售商需具备的基础意识。不幸的是，大多数人没有理解这个词的真谛。

“事实上，大多数所谓的零售商都选择避开最基本的工作”，即使是Pronto Markets(乔氏超市前身)也曾陷入这个误区。“我们试图将前端的工作转嫁给供应商，购入预包装商品，且要求贴上价签，如薯片、面包、纸杯蛋糕、杂志、平装书，这样一来就无须操心定价。与此同时，还想着让外部销售从头到尾负责采购、陈列和退货。”时至今日，仍有超市在这样做。

1958年首家Pronto Markets在加州开业。图源：Trader Joe’s

认识到“错误”后，库尔姆从根本上改变了乔氏超市的业务模式。

“从1958年到1976年，考虑到小店局限性和其他运营因素，我们尽力满足顾客需求。结果是，从决定卖什么，到向哪个供应商订购，门店经理可操作空间大。除了自有品牌葡萄酒或进口酒外，几乎没有集中配送。单店理论上可订购约10,000个SKU，其中实际放入货架的只有约3000个。”

“到1989年我离开时，单店SKU已降至1100至1500之间，且所有商品都经由中央配送系统处理。门店经理不再拥有采购决定权，DSD模式(直送到店)也不复存在。”

“过程中，我们不仅放弃了很多顾客希望我们销售(有利可图)的产品，而且还拒绝兑现超过采购金额的支票，取消整箱批发折扣，并不断缩短营业时间。我们实施一系列‘离经叛道’的举措，但恪守一条准则：确保物超所值，而这正是大多数零售商失败的原因。”

二、库尔姆谈“目标利润率”

“其他零售商最常问我的问题是，‘你的目标利润率是多少？’”

在零售业，尤其是超市业，大家习惯以百分比的形式来考虑利润率、成本、毛利率等。然而，库尔姆批判了这种仅仅以百分比为基础来计算和规划费用的做法，并强调关注具体的金额，因为实际的开支和收入都是以货币形式存在的。

“采购员总是希望减轻工作负担，所以会针对指定品类应用统一的百分比。（作为超市零售商，我以毛利百分比来思考，指利润除以销售额后得到的百分比。相比之下，百货商店的人更倾向于以加价率来思考，指利润除以成本后得到的百分比。因此，如果成本是1美元，而零售价是1.25美元，毛利率是20%，而加价率是25%）超市采购员喜欢将统一的百分比毛利率应用于所有商品，但这并不可取。”

“回顾Mac the Knife时期(大约是1977年—1998年)，综合所有配送成本和所谓的‘损耗’因素后，毛利率约为23％。但这是事后的结果，此前我们从未设定这样一个目标。实际情况是，采购员先了解给定SKU的市场价，然后给出更低的售价。同时，他们需要考量每笔交易能赚取多少美元。”

具体而言，“针对一瓶售价20美元的香槟，我接受13％的利润率，毕竟最终利润有2.6美元。然而，对于定价2美元的商品，我则想要更高的利润率。事实上，我们一般不销售单价低于1美元的商品。我不希望看到此类情况，所以选择停售单罐装汽水和啤酒。我从乔氏超市退休时，顾客账单平均花销约为30美元，这也非常接近中位数。”

作者强调的是，关键不是最终的毛利率，而是每个SKU都应该被管理和视为一个独立的利润中心，必须考虑到处理它的所有成本，包括损耗（如糕点和奶酪变质）等。这种方法有助于确保企业在管理每个产品时都能够实现盈利。

三、库尔姆谈“房地产决策”

“租赁是一种投资，也许是零售商所能做出的最严肃也是最不容易改变的投资。从财务角度看，租赁只是一种长期贷款……大多数零售业破产都源于错误的房地产租赁决策……在我职业生涯的早期，我了解到有两种决策：一种是可逆决策，另一种是不可逆决策。15年的租约显然属于后者。基于此，在我的职业生涯中，我对房地产决策保持绝对控制。”

“常常有人问我，‘某某时期有多少家店？’显然问题问的不对。相比门店数，更重要的是美元销售额。例如，从1980年到1988年，我们的门店数量增加50%，但销售额却增长340%。”

“的确，要有足够多的店铺，才能抵御风险，避免因一场火灾、地震或洪灾而全军覆没。但我更倾向于控制门店数量，距离越远越好，且单店销量越大越好。”

“单店销售额、每平方销售额，这是我紧盯的指标。乔氏超市的销售额为每平方英尺1000美元。其他超市的平均值是570美元，但他们使用的是‘销售面积’，而不是‘总面积’。两者是有区别的。要谨慎处理‘每平方英尺销售额’的计算方法。若‘销售面积’不包括后台区域(仓库、办公室、员工休息室等)，分母就会缩小，随之抬高了每平方英尺销售额。在我看来，这是不合理的。如果你不需要后台区域，为什么租下来呢？”

“自诩经验老到的零售商认为‘数量就是王道’。的确，如果数量能创造利润，那也无可厚非。但在销量最差的门店里，情况往往最糟糕。就好比骑自行车，速度越快才会越稳定。”

“大多数连锁店的‘正态分布’一致：20%不理想店铺，60%普通店铺，20%成功店铺。(以Thrifty Drug公司为例，其分布曲线严重偏斜：前5%的店铺产生了60%的利润。)如果是我，会毫不犹豫地抛弃20%业绩不佳的店铺。为什么？因为他们把钱都用在管理上。你也会陷入迷局之中，即试图把亏损店铺扭亏为盈，而不是尽力带领业绩持平的店铺走向成功。到头来，你会发现人事问题贯穿其中。”

“在我看来，成功零售的必要条件是人口统计的一致性：无论你销售服装还是葡萄酒，所有店铺的选址都应契合当地人口统计特征。我喜欢‘半破旧’的社区，那里的收入统计看似糟糕，但所有的抵押贷款都已还清，孩子也离开了家。住房和租金价格往往较低，更适合那些薪水较低的学者。与此相关，我更关注一个地理区域内有多少个家庭，而不是这个区域中的总人口数量。乔氏超市不是为儿童或大家庭而设的商店。一个或两个成年人就足够了。”

“我的准则：店铺之间的距离不应以英里为单位，而应以行车时间为单位。我希望店铺之间的距离不少于二十分钟。这在很大程度上避免了令人生畏的‘互相蚕食’。在特定区域里能否开更多的乔氏超市？显然没有问题！但我想要的是超高销售额的单店。如果这种经营模式有效，即高销售额的店铺运营问题最少，那么从长远来看，整个连锁店的健康状况就得到了最大程度的优化。”

四、库尔姆谈“自有品牌”

1967年时，乔氏超市未销售任何自有品牌产品。如今，情况发生翻天覆地的变化，货架上几乎摆满了自有品牌商品。其间发生了什么样的故事？库尔姆对自有品牌的看法又是怎样的？

提及自有品牌，不得不谈到乔氏超市与一批葡萄酒的故事。“我们在1969年推出首批贴上自有标签的葡萄酒。当时，(美国加州葡萄酒产区)Napa Valley的著名酿酒师乔·海茨(Joe Heitz)酿制了一批Ruby Cabernet，但他不想署上自己的名字。由于对葡萄酒知之甚少，我们急切地买下这批酒并贴上自有标签。”结果可想而知。

通过这次事件，库尔姆学到了更多关于产品质量和品牌声誉的重要性，并提出了开发自有品牌的指导方针：不要为了拥有自有品牌而去生产。“该方针与当时一般超市的政策背道而驰。其他超市争相推出知名品牌的‘替身’自有品牌，且通常售价更低，但在这些双倍优惠券、客户忠诚计划等日益普及的日子里，谁能说得准呢？”

“我们的自有品牌替你省下一大笔钱。”图源：Melissa Renwick

彼时，乔氏超市正值“Whole Earth Harry阶段”，大概是在1971年至1976年，深受环保、健康和自然理念的熏陶。“每个自有品牌的食品产品都必须符合特定标准：不含味精，不添加糖，不添加盐，不含人工色素。随着我们涉足冷冻海鲜领域，也提出不含亚硫酸盐。”

受到州法规政策影响，乔氏超市形成了完整的葡萄酒产销链，且实现了低价高质的目标，大获成功。“我们的产品知识始于葡萄酒，食品是后来才加入的。因此，我们从葡萄酒销售中学到的很多东西都延续到了食品销售。”库尔姆把葡萄酒的售卖灵感也应用到了自有品牌食品上。

在自有品牌生产上，如果把其他超市比作机枪手，那乔氏超市就是狙击手。

“最典型的产品是标有年份的自有品牌罐装玉米。我们在爱荷华州选取特定农田种植玉米，并且与其他田地隔开，避免出现杂交，由此产出世界上最优质的玉米……每年罐装玉米瓶上都印有收割的日期，当这一批售罄后，就要等到下一年了。这显然是运营葡萄酒的思维，但它体现的是商品中断的原则，而我们完全遵循了此原则。”

“不同于其他超市千篇一律的自有品牌，我们采用‘一品一牌’模式。因此，我尽可能在产品名称中使用艺术、音乐、文学、历史或科学典故。”结果是，乔氏超市货架上布满各种各样的品牌名，或吸引眼球或激起共鸣，或带动话题，最终收获了一批忠实粉丝。这与其他超市“找到一个产品，贴上品牌标签，以更低价格出售”的理念大相径庭。

另外，库尔姆还单独提到了“布克兄弟”(Brooks Brothers，美国知名男士服装品牌)的案例，“布克兄弟开了一家只卖自有品牌服饰的连锁店，这些商品的质量都过硬。但到了20世纪70年代，布克兄弟的销量开始走下坡路。部分原因是美国人的穿着方式发生翻天覆地的变化，趋向于休闲风格。”但仅仅如此吗？并不是，库尔姆随后直指问题根源，即“布克兄弟失去了对物超所值远景的追求。”

五、库尔姆谈“员工政策”

20世纪50年代末时，Pronto Markets(乔氏超市前身)曾花了四年时间模仿7-11便利店的模式，但最终结果不尽如人意。库尔姆开始探寻改革的法子，并从一战德法两国的表现中得出一个结论，即“坚韧不拔与才智同样重要”。

德法两国均拥有出色的总参谋部，但却在战争中迅速败下阵来，为何？因为双方都没有坚定地执行战略。库尔姆以为，与其等待最佳战略，不如制定合理的战略，并持之以恒，如此成功的概率更高。

“这是我职业生涯最重要的一项商业决策：提供体面的薪酬。首先是Pronto Markets，然后是乔氏超市，薪酬、福利均在业内遥遥领先。”

“一再有人问我：为何没人成功复刻乔氏超市？答案是：没人愿意提供同等的薪资福利，所以他们也无法吸引和留住同样的人才。我的标准很简单：门店全职员工的平均收入达到加州家庭收入的中位数。彼时，这份工资约为7000美元；我写这篇文章时，这个数字大约是40,000美元......20世纪70年代和80年代，社会发生巨变，数百万妇女进入职场。平均家庭收入飙升。但我们始终坚持薪酬标准，而这得到了回报。”

以下是自传中提及的几项重要举措，“具体方案或已过时，但仍发人深省。”

1. 每半年组织一次员工对话。“我在斯坦福学习到，员工组织抗议的由头往往不是薪水，而是因为无法为自己发声。因此，我们组织这样一个项目，邀请每位员工参与对话，包括一些兼职员工，并且直接越过门店经理，由更高一级领导组织。此举的主要目的是让员工宣泄不满，并在可能的情况下加以解决。”

2. 减少员工流失就是节省劳工成本。“某种程度上，生产力是资历的产物(门店员工资历越深，生产力越高)。在我看来，员工流失是最昂贵的劳工成本。我满怀自豪感，在近30年的时间里，Pronto Markets和乔氏超市几乎没有全职员工离职，除了一些不可抗力因素，如身体健康。几乎所有的全职员工都是从兼职员工中崭露头角的。哦，对了，裙带关系很普遍。在兼职员工和亲戚之间，我们从来不必发布招聘广告。”

3. 年收入超出州家庭收入中位数。“1988年，加州的家庭收入中位数为32,000美元。在乔氏超市，全职员工的平均年收入为34,000美元，不包括任何奖金或加班费(即基本工作时长48小时以外的工资)，也不包括感恩节的三倍工资。薪资范围从新人年均18,000美元(必须在90天内有晋升资格，否则将被淘汰)，到店长年均44,000美元。”

4. 划分一定量的利润作为奖金。“除了基本工资外，店长还有理论上不设限的奖金。在参照整体利润的基础上，奖金会根据单店贡献进行分配。当然，我们会调整具体金额以避免不公，但大体就是这样运作的。1988年，有几位店长的奖金超过了基本工资的70％，而且在计算养老金时，不仅仅是基本工资的15.4%，还包括奖金部分！”

5. 摒弃传统的兼职全职差异看法。“我们有很多兼职员工是研究生，他们可能比一些全职员工更聪明，比如在安装Macintosh系统方面更熟练。彼时，业内兼职员工的最低时薪是4.35美元，我们却开出13美元，因为这些人是非常有价值的。就生产力而言，区分全职和兼职是一种错误的二分法。”

六、库尔姆谈“领导力”

1. 确保与团队声气相通。“如果你想知道我和大多数经理人的差异何在，那就是它。从一开始，我就深知需要向每个人阐明意图。因此，纵观我的职业生涯，始终坚持对员工毫无保留、推心置腹。我借鉴了巴顿将军(二战时美国陆军将领乔治·巴顿)的做法，他认为最大的隐患并非敌人了解其作战计划，而是自己部队的战士一无所知。”

2. 倾听一线员工的声音。“这是我能传授的最重要的事情之一：在任何陷入困境的公司里，一线(基层)人员了解应该在日常运营中做些什么。如果你只是问问他们，你就能找到答案。”过去，我们在未与团队探讨的情况下推出了一些举措。有时候，它们奏效；而有时却草草了事。

3. 最佳方案并非唯一选项。“我得出结论，在Pronto Markets(乔氏超市前身)陷入困境时，我需要并非最佳的方案，而只是一个合适的方案。困局中的因素瞬息万变，所以试图在做生意过程中制定最佳方案会浪费时间。”相反，只要符合当下的时局，坚持下去，也会有意想不到的收获。

4. 让子弹多飞一会儿。“1988年7月，当我宣布辞职时，我告诉团队，要想检验我作为管理者的成效，需要等到我离开后约两年的时间。” 库尔姆的见解十分独到，即真正的影响力经得起时间的考验，在实施一个政策如改造门店后，不要期望立竿见影的成效。

5. 基于原则敢于试错。库尔姆分享了一系列在运营乔氏超市时的创举。例如，针对每个可用的SKU设定以美元计的利润目标；陷入运营危机后果断起草一份改革白皮书；以及创建红极一时的《无畏传单》。在每个创举中，库尔姆都提出一套原则和优先事项。通过一套套指南，团队能够迅速执行指令，并产生新的想法。