11月28日-30日，联商网联合万商俱乐部在上海举办零售商业精细化运营思享会，重点聚焦企业运营力提升，我们邀请了印力、百联股份、信誉楼、太古地产等零售和地产企业的高管以及行业专家做深度、全面的内容分享，与行业共同探索商业未来运营力提升之路。

国际购物中心协会市场专委会亚太委员王玮博士在发言中首先就地产的“存量”和“过量”的问题用数据说话做了精彩的阐述。王玮教授认为我国的购物中心处于过量时代，但是虽然供过于求，有效供给依然不足，始终不足。再说商场的优胜劣汰和零售的更新迭代就是一个永恒的主题。关键是做正确的事和正确地做事，这也是这次零售商业精细化思享会的意义所在。

此外，他通过对比效应、同类零售商聚集理论、外部性理论以及不同类零售商聚集理论等角度解释了为什么购物中心比传统商业街具有更好的表现，他还用亚当·斯密的《国富论》的分工创造报酬递增深入浅出地解释了购物中心地分工即租户组合的重要意义。

最后他以一个经典的体现超边际经济学思想的招商案例和上海七宝万科的赏味市集和以及西田美食顾问Future Food为某国内领导企业的零售创新项目，通过餐饮定位的宝塔法法则做了详细的陈述。

以下为国际购物中心协会市场专委会亚太委员王玮的分享：

大家下午好，非常高兴受到联商网和万商俱乐部的邀请，在这里给大家做一个半小时的分享。 今天上午两位嘉宾的发言我也听了，今天印力的蔡勃总和万商俱乐部的杨泽轩总都提到了一个词叫“存量时代”，他们还是比较客气的，我讲话就比较直接，我们不是存量时代，我们是过量时代。但是过量又怎么样呢？我们虽然是过量的，供过于求，但是有效供给是依然不足，始终不足。

我们讲商场的优胜劣汰，零售的更新迭代，那就是一个永恒的主题，关键问题是你要专业的做事情，就像怎么样实施精细化的运营，这就使得我们今天这场会议更有意义。

购物中心处于过量时代

我为了讲过量，我给大家看一下上海的数据。 我作为上海购物中心协会的顾问长期跟踪相关数据。我用从2006年开始呈规模起步的47个到2020年的306个的数量和销售额说明，上面浅绿色是销售额看似也一直随规模增加，除了2020年因为疫情有所下降，基本上这两条线都是正向的。

上海的购物中心在达到100个的时候(2012-2013年)，总的销售额是1100亿元，平均一个项目可以做到11亿元，当上海做到200个的时候可不是2200亿元，而是1600亿元，在300个的时候是多少？2100亿元，其实呈现了一个非常好递减效应就是二八法则。二八法则是意大利经济学家帕累托在1897年提出，在意大利20%的人口占80%的土地，就是意大利人口按财富排一定是二八曲线。今年上海的购物中心会突破400个，我可以断言，上海购物中心的平均销售额一定是6亿元向下。

2006年到2022年，上海人均购物中心面积从0.17平米增长到了1.07平米，而上海购物中心坪效在2012年达到了差不多1.5万，然后一直下来。在上海达到最高坪效时人均购物中心面积是0.3平米，我告诉大家英法德日就是0.3平米，到目前为止就是0.3平米，所以我说，我们是过量的。当然我们调整的代价也还是比较巨大的。

上海购物中心我喜欢拿疫情之前没有受到过污染的数据，上海有290个购物中心，总的销售额2010亿元，根据通常线性思维的逻辑，我们很容易想到两个数：第一个，上海购物中心平均销售额差不多7亿元；第二个，上海大多数购物中心(2/3)都会达到或者超过平均值，就像这样的正态分布一样，少数的非常不好的在左边，少数的过50亿在右边，大多数都是在7亿元上下。

而事实情况是怎样的呢？上海的购物中心实际是按二八分布的，20%的购物中心占有80%市场销售额。我按差不多30个购物中心一组，把每一个购物中心总的销售额列出来，可以看到排名头部的1-30名，销售额就超过了上海购物中心总数一半以上了，二八法则告诉我们，平均不代表大多数，而且平均是少数。

我讲的上海购物中心不是一个特例，恒隆广场2019年的9个项目，华润置地的42个项目，西田集团30多个项目，全部都是二八分布的。

为什么购物中心比传统商业街具有更好的表现？

接下来开始我的分享，我的分享分为两部分，第一个，为什么购物中心比传统商业街具有更好的表现？我相信在坐这么多购物中心业主和零售商，大家大概都会有些概念，我是想通过这样的介绍给大家形成一个观测和思考问题理论框架，懂了这个框架，再去做零售创新或者做购物中心会有一个指导作用。就像跑步比赛，我们要到某一个目标地，跑步技术动作不仅要非常好，方向首先也要首先准确，上面我讲的是方向，下面我讲的是招商调整策略与零售组合创新的案例解析。

何为对比效应，何为同类零售商聚集

那么，为什么购物中心比传统商业街具有更好的表现？首先先问大家一个问题，香港人为什么把大小不一样的橙子放在一起卖，而且价格是一样的，不像我们，走进水果市场大小整齐划一，你说这是香港人不会做生意吗？

这里有一个行为经济学讲的对比效应，假设一个消费者，他本来就有想法，要到水果店去买橙子，当他走进了水果店以后，看到大小不一的橙子，第一个感觉是什么？他首先会挑大的，先放进购物篮，如果这个大小都是一样放在一起，他有什么好急的，我先转转嘛，然后他可能因为买了苹果，买了梨，还把买橙子的事情忘记了。

还有任何时候当消费者来到这里，看到的是总归相对最大的橙子，所以顾客的满足感也是好的，这就叫对比，对比可以促进消费者消除不确定性，尽快作出购买决定。当然，对比只有在同类零售里面才有意义。

再讲一个案例是澳大利亚，为什么澳大利亚每一个购物中心里面都有两个大小规模同样的超市？澳洲购物中心的业主回答非常简单，就是鼓励竞争，只有这样才可以让商场更干净，商品更丰富，价格更加物有所值等等，关键也是叫同类零售商的对比才有意义。

不仅如此，澳大利亚购物中心的超市外部区域一定会有一个水果蔬菜店，面包店，海鲜店，肉店，鱼店等，所有这些东西超市里面都有，目的就是把竞争和产品丰富度专业化分工做到极致。

但澳大利亚购物中心会对这类食品零售商的总规模是有控制的。澳大利亚每一个购物中心，食品类的面积约为9000平米，两个超市占掉8000平米，剩下1000平米就是各类食品零售商把分工和竞争以及专业化做到极致。

再讲第三个故事，这是1956年第一个现代意义的购物中心南谷购物中心开业，有一个惊奇的发现，它是美国唐纳森百货跟美国的塔吉特，两家各出一半钱，合作建成，各占两个角，当中连出来两条步行街街，就是英文的Mall（林荫步道），中间围合了地上一层复合地下一层的广场。

但是令这两家零售商惊奇的是，他们的销售额和销售坪效都超过了他们之前独立开店。这就引起了美国人对1929年提出的最小差异化理论的重新研究，1929年霍特林讲到，零售的竞争并不会因为某一个零售商小幅降价而把别人赶出去，因为交易并不单单是价格决定的。

但是我们国内受古诺模型的影响，两强相争争，谁低价谁胜出，到现在还是这样的。日本学者石原武正他有一个进一步的阐述，他说表面来看，同类零售店铺相邻似乎会因为竞争而流失店铺的客源，但实际上聚集吸引所增加的客流远远大于因为竞争而引起的分流。

何为外部性理论，何为不同类零售商聚集

那么，零售需求的外部性理论与不同类零售商聚集的协同效应又是如何呢？澳大利亚的西田公司对澳大利亚消费者做了统计，去澳大利亚西田购物中心的消费者，49%是为了食品，41%是为了服装，33%是为了餐饮，37%是为了休闲和一般零售和生活用品。这4个数据相加为160%，可以简单理解为100个人进商场，做了160笔交易，这就是零售的外部性作用。

资料来源：西田集团2014年中购联购物中心年会的报告

零售的中心地理论是城市规划的理论，德国地理学家克里斯·泰勒对为什么城市大小不一，一定是有什么规律，最后他在零售里面找到了答案。他认为消费者为了单目的购物会选择最近的商场，但是消费者要买的商品价值=商品的价格+交通成本。中心地理论发展进一步讲了消费者为了多目的购物会去更远的商场，这个就成为了商圈界定很重要的模型，包括购物限程，需求门槛等等，也就是商圈的范围和商场的规模。

然后讲一下零售的外部性理论，什么叫外部性？一个超市在购物中心里面，超市旁边有一个单元店铺，单元店铺赚了逛超市的人流，但是并不需要向超市付任何钱，这就是超市的外部性。这个超市进入他的生产函数得不到任何回报，但是这是好的，在我写的那本书《商业地产决策理论和战略指引》里面，我有更详细的阐述。包括同类与不同类零售商聚集产生协同效应和规模经济。

购物中心如何精细化运营

我们一直都知道购物中心业主并不介入零售经营，要谈精细化经营，购物中心的专业技能体现在哪里？我用斯密的分工理论对购物中心报酬递增做一个简单的演示。

亚当斯密的《国富论》核心思想是分工创造经济增长和报酬递增。在远古狩猎社会，猎人既要自己做弓箭，还要下场打猎，这个时候如果有某一个猎户专门做弓箭，因为他专注做弓箭，做的就比较好，他不用打猎，他用自己的弓箭和别的猎户交换，他可以获得比他自己以前又要下场打猎，又要做弓箭获得更多的猎物。同样别的猎户拿他制作的弓箭可以专注打猎，因而收获的猎物更多，这就是分工创造经济报酬递增。

接着王玮博士以18世纪的圣安托瓦大街，19世纪的百货商场，20世纪的购物中心为例，图解了分工如何促进商业模式的演变。

18世纪的巴黎圣安托瓦大街，随着分工的不断分化，城市的居民开始用自己的制造品和乡村的农民农产品在这里进行交换；巴黎政府在城市规划时已经考虑了这种在城乡结合部位的林荫道下的交易成所。应该说200年后的购物中心为什么起名叫Mall的本意就在这里。

19世纪的悉尼安东尼·霍顿百货，是一个100米长，100米宽，4层楼高，拥有4000个员工，每天可接待3万消费者的大型机构，一年做600万个柜台交易，还有200万个邮购包裹；按今天的标准，这个人流量也是OK的，关键是这200万的邮购包裹就是最早的“电商”。

20世纪的美国南谷购物中心，购物中心与百货公司相比是分工的进一步深化，购物中心专注只为零售商提供场地和空间，自己并不介入零售经营。也可以使百货公司更加专注零售，不需要又要造房子还要做零售。

购物中心提供给各类不同零售商的空间可以让做食品的零售商专注做食品，让做服装的零售商专注做服装，加强和深化分工，从而更大化的提高了零售商的交易效率。对于购物中心业主来讲，专业化体现在商场中的各类零售租户如何组合，就是把租户如何分工。

所以，为什么购物中心比传统商业街具有更好的表现？首先，中心地理论决定了商场的适当规模和购物限程，就是商场的大小和商圈的覆盖。同类零售商的聚集满足了消费者比较购物的天性，比较也更容易促成消费者消除不确定性做出购买决定。

还有不同类零售商的聚集满足了消费者多目的购物的需求，也降低了消费者在一次购物之旅中的出行和时间成本。各种相同和不同类的零售商的分工组合极大地降低交易成本并提升交易效率。这就是根据零售三大经典理论和古典经济学思想对现代购物中心发展的综合概括，也解释了为什么购物中心往往具有比传统商业街更好表现的原因。

招商如何调整，零售组合如何创新

首先，先讲述交易决策的五个问题。假设有一个店铺需要招商调整，店铺面积200平米，店面宽度是15米，深是13.5米。公司讨论，要求的租金是每个月35欧元每平方米，200平米，一年租金是8.4万欧元。现在有一位租户表示销售额一年可以达到84万，租售比10%，可以满足8.4万租金的要求，跟不跟他签约？其实签约时需要考虑五个系列问题，首先，该品牌是否是购物中心缺乏的？第二，新的租户是否能与其他租户产生很好的协同效应？第三，还有哪些能够创造更高销售额的运营商？第四，预测的销售额是否可以在更小的面积上获得？第五，是否还可以承受更高的租金？王玮老师通过具体的案例向在场的学员做了具体盒详细的阐述。

关于同类聚合的案例，给大家分享一下上海七宝万科的赏味市集。赏味市集是一个同类零售商聚集的创新典范，市集的16个柜位，logo、品牌、名字、面积等交由最专业的食品设计师统一把控。

赏味市集成功有3点启示，第一是遵守了餐饮定位的宝塔法则，抓住了更大的被忽视的需求；第二是体现了经济学的聚集效应，就如同上文提到同类零售商的聚合和规模经济，第三是目标地的建设，变冲动性消费为目的性消费。

如何解释将餐饮定位为一个宝塔？它通常就是按价位的，最底层是冲动型购买，他可以是一个花车，便利店里的一个关东煮，买一个冰糖葫芦，价钱是最便宜的，还有叫买了就走的。

第二层级是快餐，什么叫快餐？麦当劳肯德基叫休闲快餐，为什么呢？我们去麦当劳肯德基，提供的是柜式服务，进去以后有一个柜台，你在柜台那儿买单，买完以后你不能走，他要报号，然后你拿好，东西给你了，你再找位置坐下，这叫柜式服务，包括大食代也属于快餐。

再上面是咖啡，例如星巴克，再上面我们叫精致快餐或者精致休闲，以必胜客为例，必胜客也是属于休闲快餐，但是比较精致，呈现的是桌式服务，顾客坐在座位上面，他帮你点单位了。再上一层就叫自助餐厅，四星级，五星级酒店的自助餐，咖啡餐厅，然后就是正餐，顶级正餐，价格也是从低到高，关键问题是宝塔，底层需求非常大。

七宝万科的赏味市集是向下覆盖的，抓住了真正的需求，这就叫创新，任何创新都不能脱离基本需求。

七宝万科的赏味市集怎么就体现了经济学的聚集效应？将商铺聚集在一起，降低管理和营运成本，商户之间充分比较和竞争，同类零售商聚集的正向溢出效应明显大于竞争的分流。

最重要的是第三点：目标地建设，设想如果七宝万科广场没有把这16个餐饮铺位集中，而是分散在各个楼层，或穿插于其他品类的商家之中，那么这些分散布置的铺位只能更多地依靠消费者的冲动性购买，而七宝万科将这些食品类的租户集中，在消费者的心目中树立了一个鲜明的目标地形象，更加主动地把许多潜在的冲动性的消费转化为了目的性的消费。

最后分析一个重点案例，就是Future Food餐饮规划理念和方法解析。首先我们要评估战略，第二看商圈缝隙市场，关键问题是要看体量看规模，而且是可持续的规模，规模定好以后组合，然后再做设计。

这是西田集团的常年的美食顾问Future Food公司和王玮先生一起为国内某领导企业做的食品创新定位咨询。其中关于规模和组合的确定方法非常的细致甚至可以说震撼。通过商圈的居民和办公人群以及他们消费频次和消费单价以及转换率确定相关的组合。也让学员从一个平常看不到甚至也想不到的侧面了解那些世界级的地标项目后面其实都有这样的工作。当规模和组合都确定之后，最后才是设计。而对于组合，设计师是没有概念的。一定要有专业人员给设计师一个清晰的交代。完全不像国内一些开发商以为的请一家大牌设计师就可以全部搞定了。

这些东西好了以后，我们就讲设计了，其实这是最容易的了，就是说你喜欢什么样的风格的设计，或者怎么样跟当地文化做联系，比如说生态型的绿色植栽或者说比较现代感的，关键问题，要将组合划分和多样化贯穿于整个项目，要评估和定位，使休闲消费最大化，还有提供很好的体验环境，这是通过运营管理，还有设计超前，高品质的食材，鼓励信任，良好的资金，再就是管理资产。什么叫资产？能够产生持续收益的项目叫资产。就是要看这个项目最后能够产生持续收益的能力。这也是所有购物中心业主最应该关心的问题。

以下为问答环节：

提问：老师你好，刚才讲了餐饮的宝塔原则，我想问一下，是不是不同的城市有不同的范式，就是说基于各种权重的思考来形成自己独有的宝塔。

王玮：应该讲任何城市都有宝塔，只不过每个宝塔消费水准是不一样的，但是宝塔原则是不会变的。

提问：这个宝塔我想再深入问一下，关于一个城市的权重配置，我是从商圈角度考虑呢？还是从城市级别考虑？然后来配置最低端的消费或者说客单价最低到客单价最高的配比。这个问题可能相对中观一点，因为涉及到在规划之前或者调改之前对于超边界也好或者边界也好，这里面的规划和配置的问题。

王玮：回答你这个问题，我需要用一张图来说明一下，德勤2017年把全球排名前250位的零售商户销售总额加在一起分成四大类：以食品为主导的快速消费品，用品，服装，其他。其中以食品为主导的快速消费品占比67%。这里讲到一个人一年150次去商场是为了吃，他买鞋买服装也就是20-30次最多了。我们中国的情况，我用2019年的数据，城镇人口人均消费是21559元，我把居住、交通通讯、医疗保健9000多元去掉，留下11000多元是跟零售相关的，分成食品烟酒、服装附件，商品和服务、教育文化娱乐。11000多元的零售消费中，吃占了多少？6800元，服装、用品和服务，特别是国内的教育文化娱乐消费占比非常高，这也是我们国家一个特点。民以食为天，我们的人居住宅消费是多少？5000元，开车交通3000元还不到，人的这张嘴太厉害了，所以创新瞄准这张嘴总是不错的。德勤更新的报告中，吃这块还是66.4%，关键是服装进一步缩小只有7.3%，像澳大利亚一年人均消费16700澳元，食品占7000澳多元。我刚才讲，食品向下覆盖，往下面做，风险很小，而且租金并不低。以上海为例，七宝万科赏味市集的租金至少比淮海路K11的街面店的那些奢侈品店租金要高。

提问：第二个问题是稍微微观一点的。刚才讲到了关于品类和品牌的竞争在一个购物中心里边去呈现。这里面如何择机和择时，或者前置条件应该思考哪些，或者有哪些明显的信号之后，我们可以考虑引入同品类或者相同客单价这类的商户引入。

王玮：您说品类和品牌是？

续提：刚才您提到在同一个Mall里面希望引入同品类或者同品牌，或者相同类型的商户之间做一些竞争，这个前置条件应该做哪些准备呢？

王玮：首先总的供需规模要控制，供需要匹配。像澳大利亚就9000平米，总的供需要平衡。在供需适当的情况下，要尽可能把同类零售的聚合和他们的分工和专业户做到越细越好。

这就是为什么在澳大利亚超市外面还可以开一个水果蔬菜店，在我们中国可行吗？超市肯定就跟你说了，我在你这里开超市，你外面还要开一个水果蔬菜店，他们都不会同意。这也就是为什么你看到的亚洲零售品牌16强，排到30强，泰国的、新加坡的、马来西亚的、印度的超市都上去了，而我们一个省就是人家一个国家的规模，但我们没有一个零售商榜上有名。关键还是我们零售观念的落后。

所以回答你就是规模要控制，在规模控制的前提下品牌越丰富越好，像赏味市集，你要说它是同类零售，当时最早的时候，光卖糕点的店就有三个，不怕比较，当然后来他也在调整，他一直在调整。第一年做好以后马上就增加了四个铺子，每个铺位平均有5个商家排队想进去。