来源/中欧商业评论

撰文/尹晓琳

1969年，一个北京少年“上山下乡”来到内蒙古戈壁滩，任务是“屯垦戍边、修理地球”。他在那里昼夜不停地挑泥挖渠，在零下20度的冬天去冰上割芦苇，常常饥饿难捱。但他也见缝插针地躲在做猪食的灶房里阅读自己能找到的任何东西：一本航空杂志、马克思的《法兰西内战》甚至无书可读时的杀虫剂手册。

这种好学的精神与沉勇、倔强一起，构成这个少年的精神内核，让他得以穿越至暗，在无法决定命运的时代反身性地改变了自己的宿命。

6年后，这名戈壁知青在几经周折后重续学业，进入北京对外贸易学院（现对外经济贸易大学）读书，并于1980年成为新中国第一批公派美国的留学生之一，导师是后来成为美联储主席的耶伦。再后来，他因带领新桥资本收购韩国第一银行和深圳发展银行而声名大噪，被《财富》杂志誉为“PE之王”。

这名戈壁青年就是单伟建。如今，他领导的太盟投资集团是亚洲最大的私市股权基金之一，管理的资产规模超过500亿美元。

这位“教授型交易撮合者”已在国内出版了自己的第二本书《金钱博弈》，以亲历人的视角揭秘了一场里程碑式的交易。1998年亚洲金融危机期间，单伟建率领团队与韩国政府展开历时15个月的艰辛谈判，最终以5亿美元获得韩国第一银行的控制权，并于5年后以33亿美元作价卖给渣打银行。

他是少数不仅未受危机影响反而成功掘金的金融猎手。今时今日，在一个大周期的末端，人们不知道新周期将以何种方式到来，但深谙市场节奏的单伟建，也许早已做好随时出手的准备——低点买入、价值改造、等待多周期共振向上。

走出戈壁的判断力和坚韧性，伴随他穿越日后的每一个无人区，并且仍在进行中。

醒能述以文者

单伟建有着时下愈显珍贵的表达欲。

几年前，他写了一本名为《走出戈壁》的回忆录，讲述了峰回路转的早期人生。故事最后以“常春藤教授”收尾。博士毕业后，单伟建曾短暂地在世界银行工作，之后在沃顿商学院执教6年，并于1993年春天入职摩根大通，开启了作为金融家和投资人的新历程。

第二本书《金钱博弈》的时间线正是接续《走出戈壁》向后延展。香港中文大学前校长刘遵义说，重振韩国第一银行是私市股权投资运作的经典案例，他已经开始期待《金钱博弈》的续集。在韩国取得成功后，单伟建将投资方向转向中国，率队收购了深圳发展银行。

一个传奇投资人为何爱写书？私市股权基金行业已经存在30多年。在美国，由私市股权基金控制的企业的个数是全部上市公司的两倍多。这个行业却一直笼罩在神秘之中，尚未有内幕人详细地讲述过一笔重大投资自始至终的故事。

近代最著名的案例是KKR在1988年斥资250亿美元收购了美国RJR纳贝斯克公司。《华尔街日报》的两名记者追踪这起轰动市场的事件，出版了《门口的野蛮人》。故事很叫座，但很少有人知道，KKR最终不但没有赚钱，还赔了不少。大部分相关书籍，要么是外部人视角，要么只讲收购过程，却不涉及收购之后做了什么以及如何退出。

金融界流传一句话，“财富犹如蘑菇，长在阴暗之处。”但单伟建觉得这句话是“胡话”，因为参天大树只有在阳光下才能生长，蘑菇算什么呢？

倒不是没人愿意写，只不过，写东西和做投资本来就是两回事。而他恰巧教过书，有写作的背景，又有素材和内幕，于是就写了。

“我无非就是‘醒能述以文者’。”单伟建说。欧阳修在《醉翁亭》里写道，“醉能同其乐，醒能述以文者，太守也”，意即我跟大家一块去游山逛水，吃喝玩乐，但是我和别人稍有不同，就是醉能同其乐，醒能述以文。

清醒而坚毅如单伟建，自然有记日记的习惯。他谦称自己的日记只是“流水账”，但正是这些“流水账”使他足以回忆起各种细节。《金钱博弈》中充满了细节白描，包括人物的表情和当时的天气。比如，他描述第一次见面时的韩国金融监督委员会主席李宪宰，身材不高，面容清癯，透过眼镜看人，目光严肃而不严厉，自信而又充满疑问。他甚至留意到某一次非正式午餐时，餐厅墙上色彩明亮的中国画。

看上去，投资更像是单伟建与外部世界保持紧密关联并且获取巨额回报的中间物，知识却是他的自我救赎，因此读书与写作贯穿始终。

“以前在戈壁种地时读了一些书，并不是说我有多刻苦，而是我就是很好奇。我在‘文革’结束后能够上学接受教育，和以前在内蒙古受好奇心驱使读了一些书，有很大的关系。”

在寸草不生的戈壁荒漠，单伟建对世界充满了好奇，只要是书，他都愿意读。某次访谈中，他开玩笑说：“我看过很多农药手册。如果你那儿有害虫问题，我可以帮你搞定。”

单伟建至今每天例行跑步10公里。这项看似枯燥的运动让他有大块的时间可以思考，还可以听书。单伟建常想：“如果我在十几岁的时候能有这么好的条件，那知识积累得有多少啊。现在跑步一个小时，就能听一个小时的书，条件是太好了。”

用阳谋取信于人

单伟建的书，叙事平静又动人。这种朴实诚恳且绝不吝啬细节的风格，也许是他的系统性“阳谋”的一部分。

在几乎什么都不长的戈壁滩，一个身体孱弱的15岁少年曾与无情的现实世界狭路相逢。假如他想在胃疼得打滚的半夜里喝一杯热水，那得先把芦苇棚子外面的冰块戳开、找到铁盆和柴火，再想办法在冰冻三尺的寒夜里把火生起来，才能把水烧开。与大自然和时代荒漠搏斗过的少年，恐怕早已铭记，来虚的只能坑自己。

1999年新年的前一天，单伟建的团队与韩国政府签订了《共识备忘录》，独家收购韩国第一银行。但此后，韩国政府突然“换将”，单伟建必须从头开始与新的谈判团队建立信任。对方摆出一副拒人于千里之外的样子，好像《共识备忘录》根本不存在一样。

单伟建意识到，要取得对方的信任，必须解决信息不对称的问题。他提出一个大胆的建议，与对方分享己方的财务模型。

谈判一方主动向谈判对手透露自己的计划，这是闻所未闻之举，正如打仗时向敌方和盘托出作战计划。“我为何如此考虑呢？我想透明可以赢得对方的信任，对方看到我们的模型，就知道我们的每一个建议都是尽可能地公平合理，并无乘人之危的企图。”某种意义上，单伟建的书也是这样惊人的坦率。

单伟建敬佩他在新桥时期的老板、高级合伙人庞德曼。他认为庞德曼是谈判高手，原因在于他总是给对手留一些东西。新桥主动给了韩国政府很多优惠条件。

“如果要做好一个谈判，你必须设身处地地为对方着想，他怎么思考这个问题，他需要得到什么东西，他想要得到的东西和你需要的东西能不能重叠，如果两方需求完全不重叠，干脆就别谈了，那是不可能谈成的。”单伟建说，“在不伤害自己利益的情况下，或者是在不很多地伤害自己利益的情况下，尽量满足对方的要求，这是谈判成功的最主要方法。”

涉及谈判目标的非核心区域，如何妥协比拒绝妥协更为重要。单伟建知道，取得信任的关键是以诚待人，最忌让对方觉得你藏着掖着很多东西。“唯一的方法是更透明、更敞开、更坦白，而且必须言而有信。我在谈判时说过，只要说出来的事情，我一定言必信，行必果。”

更多时候，对手并不会直接讲出自己的担心和诉求，单伟建的应对方式是琢磨。“通过言谈话语去琢磨别人的心理。有的人一句话不说，那你也得琢磨他为什么一句话不说。也可能在很长时间里都琢磨不透，但你必须有这种耐心。没有秘诀。就跟谈恋爱一样，相互琢磨。”

这个过程中尤为关键的是，琢磨核心决策者和意见领袖。单伟建喜欢读历史，持续几十年关注中东问题。有一年他去耶路撒冷，见到了以色列时任总理佩雷斯。1993年，作为外长的佩雷斯曾经亲自谈判，促使以巴签署《奥斯陆和平协议》。但是以色列右翼分子对此不满，暗杀了时任总统拉宾，从此巴以冲突再未停止。

单伟建问佩雷斯，如果拉宾没有被暗杀，是不是中东早就和平了？佩斯雷没有正面回答问题，而是说：你知道在任何一场谈判当中，和你的对手谈判并不是最难的，最难的是和自己人谈判。无论是以色列还是巴勒斯坦，想要说服内部的左、中、右达成共识，都非常困难。

“任何一个谈判中间都会有不同的意见，作为谈判者必须得去考虑所有人的诉求，最容易的方式是谈判对手中有一个核心决策者，你想办法跟他谈就可以了。最难的则是对手中有一群人在做决策，你想说服所有人是非常困难的。”单伟建说，“你看我在《金钱博弈》中讲述的，整个谈判过程是从跟一群人谈变成跟一个人谈。太多人就会莫衷一是。”

如此孤独却又并不孤独

单伟建曾在《走出戈壁》中回忆与上大学机会失之交臂时的心情：“那一晚，我离开营房，奔向旷野，四周一片漆黑，没有月亮也没有星斗，我不停地狂奔，满脸是不住流淌的眼泪……终于，在没人能听到我的地方，我开始嚎啕大哭，向黑夜哭喊，撕心裂肺，绝望悲伤，直到声音全哑了。那天晚上，我回去得很晚，但已经感觉好多了。生活还得继续，将来就在转角处。我发誓绝不能让自己失望。我会重整旗鼓，继续努力。”

相比之下，在《金钱博弈》的时空背景中，单伟建打的是一场大胜仗，但过程同样充满了挫折。在英语中，negotiate的拉丁词语源neogtium由neg“not”和otium“ease”组成，字面含义就是not at ease（紧张，不安）。一场大型跨国谈判的过程更是跌宕起伏，数次眼看大功即将告成之时，忽然变成进一退三。

单伟建回忆，有一次他觉得达成协议唾手可得了，关键中间人却打来电话说：“我们遇到问题了。”这位关键中间人向来沉稳低调，喜怒不形于色，单伟建立即想起美国登月飞船“阿波罗号”出现重大故障之后，命悬一线之际，船长向地面报告：“休斯顿，我们遇到问题了。”

有时赶上节日，单伟建正与家人度假，但由于项目临时出问题，他不得不在酒店商务中心的会议室参加电话会议。

“高兴得太早”对情绪的伤害极大，当好心情一扫而光之后，如何快速恢复？“我很难回答这个问题，你说你就放弃了吗？每个人的风格都不一样。任何事情都很难一帆风顺，如果遇到一点挫折就放弃，会一事无成。”

他并非对这种大起大落的戏剧性甘之如饴，只是心知这些事情是不可避免的。

“不是你想少一点发生就少一点发生，我当然不愿意有极度的失望，总愿意有极度的惊喜，但这不是人可以去希望和预测的，而是必然会发生的，必须得习惯。顺利的时候你不能掉以轻心，不顺利的时候你也不能灰心丧气，一定要尽最大的努力就是了。”单伟建说。

谈判胶着时，单伟建去美国参加公司年会。不少同事质疑为什么还不放弃韩国第一银行的交易。在大家看来，这个收购已经拖了这么久，成功的希望渺茫，机会成本很高，因为无暇他顾了。在投资行业中，“打得赢就打，打不赢就走”是美德，恋战之人往往错失良机。这些批评都很有道理，单伟建自己也心存疑虑，但是他仍然觉得这个项目意义重大，机会可遇而不可求，只要有一线希望，他就不会放弃。

独自坚持的时候是否感到孤独？单伟建的答案是从来没有这么想过问题，“如果不把自己摆得很高的话，你就不会孤独。”单伟建的两本书共计超过40万字，确实找不到“孤独”这个词。

他自认为绝对是一个乐观的人，没有任何事情会让他悲观。他的人生哲学是时刻准备着，“做任何事情都要做到极致，那就是准备。”

这句话是鸡汤，还是大道？几十年前，为了在工农兵大学生的群众推荐环节获得优势，单伟建意识到必须广结人缘。当时在连队里，最引人注目的是球赛。他不会打篮球，排球也打不好，但是他“琢磨”到一个机会。他写信给父亲，请家里寄来一本排球规则手册，仔细研读。某天排球开赛之前，他自告奋勇当裁判。“起初大家看着我将信将疑，怕我不懂规则，但是一开球，我的专业性显出来了”。之后，一旦有比较正式的比赛，就有人找他当裁判。全连的男男女女都认识了他，由此产生一点信任和好感。

对于一个杀出戈壁的人而言，也许既不是乐观主义也不是悲观主义，而是实用主义加长期主义。

“关键先生”信任集体决策

直到现在，单伟建都并不喜欢当一个被捧上神坛的幕后人物，他是“干才”出身，知道一线的手感有多重要。

这也是为何在收购韩国第一银行的谈判中，很多人都觉得该放弃了，单伟建却锲而不舍的原因。“我在前线，因此我知道还有一线希望。坐在后面的人未必能有这种感知。这就跟打仗一样，只有身临前线的人，才能判断这个仗要不要打下去。”

◎1999年9月，新桥高级合伙人庞德曼发给单伟建的传真。单：你彻底疯了，还在跟他们修改词句。现在就停止。我们的立场是在签约前不谈了，到此为止……图源：《金钱博弈》

单伟建信任集体决策。他在太盟立了一项规矩，必须投委会一致同意才做一个项目，每个人都有否决权。“一个人说了算的公司最容易犯错误，因为每个人都会犯错。大家都参与意见的话，犯错误的几率就小一些。如果只有一个人不同意，怎么能取得一致？要么是他确实在这件事上比别人知识多，存在信息不平衡，最后他把别人给说服；要么就是别人把他给说服。”

但是辛弃疾说过“谋贵众，断贵独”，谋划的时候要卷入式，做决断的时候是否仍然需要一号位来“独断”？单伟建认为这句话要区分场合。

淮海战役打响后，华东野战军的司令兼政委陈毅反而避到刘邓大军的中原野战军去了，战役由代司令、代政委粟裕全权指挥，就是为了方便主帅在战时迅速决策。

“像打仗这样的场景，情况瞬息万变，必须有人乾纲独断。如果没有总司令，光是一个参谋部，那没法打仗。但是投资不一样。投资如果也乾纲独断的话，肯定会出问题。很多投资机构就是因为老板觉得自己点石成金，突然运气不好，造成极大的损失。在投资决策中，必须得有很多人参与意见，最后相互说服。”单伟建说，“你要把10亿美元50亿美元投在一个项目里头，如果一个人说了算，一定会犯大错误。”

在采访过程中，单伟建数次说了一句话：不过如此。不少人将投资赚钱归因于自己的本事和判断力。但单伟建认为，投资成功与否和运气有很大的关系。

“如果人们能知道这一点的话，就会稍微谦虚一点，不会觉得自己好像把投资这东西看透了。投资总是充满了风险，判断力和经验非常重要，刻苦工作、锲而不舍也很重要。但即便如此，机会和运气的重要程度至少占比50%。”

以腾讯音乐的退出为例，太盟的初始投资成本为1.37亿美元，最终退出收益高达26.07亿美元，投资回报高达1900%。刚一退出，腾讯音乐就受到知名投资人Bill Hwang（黄星国）爆仓事件牵连，大幅暴跌。

“我们是因为有一个很好的判断，才在那个位置退出的吗？多少有一点。但绝对没想到股票市场从去年到现在会遭受这么大的冲击。当时只要稍微犹豫一点，就被套了，这是不可算的。所以运气非常重要，审时度势也非常重要。”单伟建说。

奸雄与能臣

虽然获利数十亿美元，但单伟建后来回顾收购韩国第一银行和深圳发展银行这两项交易时说，“收购型的PE是非常辛苦的，赚的钱也是辛苦钱”。

新桥收购韩国第一银行之后任命的第二任行长科昂，最终带领这家破产的银行恢复了昔日荣光，他在回忆录中写道：“我认为装修一座危楼的外表毫无意义。我们完全按照自己的思路从根本上重建了韩国第一银行，毫无捷径。”

在价值创造的过程中，选择管理团队尤为重要。单伟建最看重的是可信，包括人品和经验——是不是非常懂行，接人待物如何。

但他也承认，有时会看走眼。“人在一个公司里非常成功，到另一个公司之后未必能够成功，因为环境变了。我们曾在两家大银行遇到这样的事情。”

新桥在韩国第一银行任命的第一任行长就出现过风险管理问题。新的董事会制定了一条避免风险集中的“家规”，对任何单个客户的风险敞口不能超过1000亿韩元，否则必须得到董事会的特批。但当时的管理层不但破了“家规”，对一家芯片企业海力士的风险敞口高达2500亿韩元，而且把整个董事会都蒙在鼓中。

单伟建意识到，懂得管理一个好银行的人，未必懂得怎么管理一个坏银行。前者大多按照已有规则来办事；而后者需要建立一个新的团队、一套新的体制。“就像人们评价曹操，乱世之奸雄，治世之能臣。好银行的能臣，还得能到坏银行里成为一个奸雄，否则就完成不了任务。”

后来，董事会聘请了第三方律所，独立调查海力士贷款的决策程序以及前因后果，发现主要决策者是行长，而一向行事保守的首席信贷官在揣摩上意之后，选择了唯上是从。

单伟建评价这件事反映了韩国传统文化中的一个特点，就是潜意识中下级对上级的无条件服从。在他看来，韩国和日本受儒家文化的影响比中国人还要深。以日本为例，中国和日本的儒家文化都强调上尊下卑、君臣父子，但是一个巨大的差别在于中国的儒家文化中有一个内核是“仁”。

“历史上只要没有‘仁’，中国就会改朝换代。但日本只有一个朝代，皇族已经持续近两千年。原因就在于儒家文化传到日本之后缺失了‘仁’这个精髓。统治者的标准不是以仁来衡量，而是位置，只要坐在那个位置上，就上尊下卑，这是绝对性的，而不是有条件的。所以在日本文化当中，下级对上级是绝对服从的，中国的文化反而不是如此。”单伟建这样认为。

他讲了这样一个故事，在戈壁种地时中苏边境紧张，人们都在备战，单伟建的朋友李宝权说：“打起仗来，我先把连长给毙了，这家伙就会瞎指挥。”

“中国人的想法是，你有本事我就服你。”单伟建举例，“韩信在刘邦面前评价项羽是匹夫之勇、妇人之仁，士兵冷了就帮忙披件衣服，饿了给点饭吃，打起仗来身先士卒，这不足以成事。又说刘邦，大王您就不一样了，封功论赏出手大方，打起仗来运筹帷幄。当然这有拍马屁的嫌疑。不过由此也可以看出来，中国人不光以位置来论尊卑，还得看这个人到底有多大本事。”

当我问到喜欢什么样的对手时，单伟建说，无法选择对手，只能适应对手。我听后大感安慰，竟然连顶级PE的舵手都无法选择对手吗？但我很快意识到，不择对手的前提是超前的判断力、极高的赔率以及相应的巨大回报。

从15岁到荒凉的戈壁沙漠接受“再教育”，到成为国际知名的金融家，我们在单伟建身上看到两种特质：理智和勇敢。正是两者让他即便在最黑暗的时刻，仍有决心和能力趋向隧道尽头的微光。