出品/深氪新消费

作者/沐九九

2023年，动荡和变革贯穿着整个零售行业。

线上，电商巨头混战不断，在一轮轮价格补贴后“被迫”统一规则，开启“仅退款”；线下，包括红星美凯龙在内的多家实体零售面临“转身”，就连一路高歌猛进的折扣业态也伴随着年末比宜德的倒下多了些质疑的声音。

此外，家乐福等传统零售的大批量闭店又让整个零售业处在焦虑之下。据壹览商业不完全统计，去年前三季度，实体零售多个业态中有超2700家门店关闭，其中包括家乐福、中百集团、步步高等零售巨头。以家乐福为例，仅去年上半年，其门店就关闭了106家，涵盖华东、华中、西南、东北等多个区域。

但变革仍在继续，低价仍然是行业绝佳的“保命符”。因此，这一年，拼多多市值超越阿里成为第一，线下奥特莱斯才能销售暴涨。即使在线下商超，低价便宜也成了新的解法。比如在家乐福放弃的大连地区，在同一位置同一店面，比优特靠着物美价廉实现了逆势增长，25天内实现销售额2500多万，打破了此地卖不动的家乐福魔咒。

从名不见经传的小超市，到被誉为“东北胖东来”，比优特是怎么做到的？

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沃尔玛鹤岗“拦路虎”

在比优特诞生的2002年，正是家乐福在哈尔滨开店，进入黑龙江的第一年。之后，大批国际大型商超陆续进入哈尔滨，并对秋林、哈一百等本土商超形成降维打击。此时，远在四百公里之外的比优特，在鹤岗得到了成长的机会。

不过，相比家乐福先进的经营理念、上万平方的门店面积，仅800平方的比优特看起来只是一个初出茅庐的小弟。

但这个小弟所具备的市场优势可不容小觑。作为煤矿立市的代表，21世纪初期的鹤岗正经历“黄金十年”，经济向好，当地人消费意愿强，且消费层级并不低。这意味着，选中鹤岗，比优特从一开始就获得了先天优势。

因此，短短十年内，比优特就在鹤岗建立了自己商业帝国，开设了14家门店，并在市中心打造了一家占地面积8.2万平方米的购物中心。时至今日，鹤岗CBD还是比优特时代广场，而90万鹤岗人也为比优特贡献了10亿规模的收入。

与此同时，比优特在当地建立的强品牌优势，也让其霸守一方，甚至将沃尔玛、大润发党在鹤岗之外。

2014年，比优特走出鹤岗，开始在哈尔滨周边开店。3年时间，比优特开出了7家门店，而后正式将总部从鹤岗搬迁至哈尔滨。

几年后，意欲进军辽宁市场的比优特又再度搬家到沈阳，不断在沈阳、大连攻城略地。目前，在东北地区，比优特已拥有超60家直营店，年销售45.6亿元。

最为难得的是，在商超零售大面积衰败的情况下，比优特最近5年的年增速仍然保持在20%以上，并成功跻身中国超市连锁百强行列，在黑龙江省民营百强企业中居第13位。

当然，这并不代表比优特这20年来一直得心应手。相反，在零售业多次剧变中，比优特同样难逃厄运。

2019年，新零售与传统零售之间争论不休，零售之王家乐福长期困在业绩压力里（当年6月家乐福被苏宁以46亿元的价格收购，将线上线下整合后重新回到正增长）。当年，比优特也不例外，连续半年同比销售额和毛利出现下滑。

短暂迷茫后，比优特创始人孟繁中意识到是零售价格过高造成的问题。用他的话说就是，“我们内部调研，90%的员工都不从比优特买东西；我们自以为供应商给我们低价，实际上他们给的比批发商价格高了10%-20%。”

在孟繁中看来，传统大超市过于追求品类齐全，反而忽视了货品周转率的问题，最终导致商品动销率低，超市沦为供应商的摆设。

意识到这一问题后，比优特开始大刀阔斧改革，砍产品、杀价格，目的就是做到让“比优特的商品比早市”还便宜。有未经证实的数据显示，当时比优特降价了4000多种商品，而在一系列变革调整后，其销售额、毛利率分别上涨了16%、3%。

自此，低价成为比优特的竞争优势。

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极致低价实现路径

低价，自然是最好的引流利器。但对企业来说，保持低价意味着其需要有效地控制成本，而比优特“最低成本”则主要体现在采购成本和店面运营成本上。

一、有效减少商品采购成本。

以大型超市为业态，注定比优特和便利店在品类丰富性上有所不同。但具体在商品供应上，比优特又和传统大卖场有所区别，前者重视单品和动销率，后者则追求商品的丰富性。

传统大卖场强调一站式销售，什么都有，什么都不缺。在供给相对匮乏的时代，这种模式因为品类齐全，购买方便容易受到消费者青睐，但随着渠道多元化、需求分散化，其特有的优势也逐渐瓦解，出现商品杂乱、供给跟不上需求等问题。

因此，相比其他卖场，比优特最大的特点就是按需采购，即减少动销率不高的商品，只提供消费者真正需要的商品，比如减少电器，增加生鲜等。目前，比优特哈尔滨门店SKU已经从31000个下降到17000个，降幅55%。

降低SKU，有利于提高商品周转率。据了解，比优特商品平均周转天数为23天，个别门店可以做到18天以下，缺断货率控制在1%左右；目前所有的标品均实现了“零库存”，并且做到日日配送。

而在商品采购上，比优特也在尽力降低成本，其门店生鲜产品95%实现了基地源头采购，在避免品质问题的同时，还降低了采购成本。

除此之外，比优特还在推行共享仓来优化供应环节。所谓共享仓，即集中采购各区域需要的商品，再分配至各家零售企业。这样一来，既提高了采购话语权，又降低了成本。在2023中国零售领袖峰会上，孟繁中透露，目前比优特已经在济南成立了共享仓，有29家企业、130多个品牌加入，规模约为200多亿元，平均省下了17个点左右。

二、科学管控店面运营成本。

去年，比优特共接手了家乐福12家门店。在接手这些门店后，通过大幅缩小后场仓库面积和办公室面积，比优特将整体经营面积由原本1-2万平方米调整为5000平方米左右。

虽然经营面积减少，但其销售额、坪效却出现反向增长。以比优特接手的大连亿合城店为例，该店开业后，前25天的销售额就达到了2500多万，平均每天都在100万以上。

表面上看，将仓库、办公室等“无用”空间有效化运用，的确有利于促成向实际收益转换。但放弃仓库，对零售尤其是大型超市而言，本身就是一种挑战。

2019年，比优特开始实行“日日配”订货模式。在该模式下，所有商品每天订货、配货，商品周转更高效，商品库存问题得以解决。目前，除蔬菜和水果外，比优特的其他商品基本不需要库房。

支撑起这一切的，是比优特建立的数字化体系。

自2016年引入企业微信以后，比优特一直在优化数字化运作体系，逐渐在公司内部之间，企业与消费者之间形成了高效信息沟通纽带。以库存为例，以前员工统计库存需要找经理开权限，找人签字，流程复杂且长，但现在有数字化赋能，不仅能迅速接收消费者的反馈，整个过程也只需要手机操作就能完成，其效率大大提升。

以超市一天有700张单据来计算，如果一张单据能节省20分钟，那么数字化能够直接省去14000分钟，这中间产生的收益想必不言而喻。

另一方面，数字化的运用也有利于提高客户满意度。比如针对部分商品需要顾客多次称重排队的问题，比优特就普及了AI电子秤，消费者不需要打票，只需将商品往AI电子秤上一放就能自动出账，减少了顾客等待时间，提升了体验感。

更关键的一点是，在数字化下，还提高了人效。据孟繁中透露，仅AI秤的使用，今天就帮比优特减少了200名计价员。

当采购成本、运营成本和员工成本均有所降低，比优特自然也就能最大化地让利给消费者，做到品优价廉。

结语

在比优特身上，多的是数不尽的标签：东北胖东来、价格便宜、区域品牌……但笔者认为，这些因素都不足以解释其逆势增长的原因。

去年年底，社区硬折扣超市比宜德因现金流断裂而倒闭。作为中国第一家硬折扣社区连锁店零售运营商，尽管头顶光环，但鲜为人知的是，其自2016年进入中国区以来一直处于整体亏损状态。

因此，低价便宜固然是好的销售模式，但未必是好的经营模式，企业想要走得长远，最终一定要回归到企业经营能力上来，这表现在企业对资金人员的管理，抗风险的能力，以及跟紧趋势的能力。

我想，在这点上，比优特目前已经给出了一些答案。