出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员 潘玉明

综合折扣店唐吉诃德（英: Don Quijote Co., Ltd.），日语简称“ドンキ”，是一个怀揣西班牙骑士梦想、与传统标准化连锁店对抗、不断取胜的勇士。

浏览介绍文字、到店观摩之后，作为管理者、决策老板，到底应该向它学习什么？

1、建立独到的经营理念

主线：

前期企业英文名称叫 Pan Pacific International Holdings Corporation，简称“PPIH”，作为集团旗号延续至今。2019年2月1日，自有商号改为唐吉诃德。起家于1978年10月，29岁的创业者安田隆夫开设18坪（约60平米）的杂货店，称为“泥棒市场”（日语“泥棒”是小偷的意思）。

1980年9月5日设立股份公司，1989年开设优质低价的唐吉诃德一号店，1995年9月，变更确定商号为“唐吉诃德”。1998年6月19日上市。

2007年10月，兼并收购破产的综合超市品牌长崎屋，业务扩大到生鲜领域。2009年10月，推出自有品牌商品“情熱価格”，业务渠道进一步成熟。

2011年4月，以安田隆夫名义编篡的企业理念集“源流”发行，标志着唐吉诃德已经形成完整的管理思想和运营机制。

特性：

1960年代后期在日本出现的以连锁店理论为基础，统一管理店铺的连锁化模式，推动了商业经济增长浪潮。但是，在市场尚未出现萧条迹象的情况下，安田隆夫的唐吉诃德就发现了个性化的细分需求，公开声明：“我绝对不会模仿大型连锁店”。他们很早就确定主打优质低价牌，走上与统一店铺管理模式不一样的道路，这是经营智慧，也是专业用心。

口碑：

铃木敏文在接受采访中，对于“引人注目的零售店”，毫不犹豫地最先列举唐吉诃德，永旺的当家人冈田元也在2018年前后就说过：“现在的时代，必须参考唐吉诃德的经营思想”。

行业大佬的推举，不是某种行政售卖，是对企业品牌的由衷肯定，根本点是对其运营理念的肯定。创建具有自己独特性格的企业经营理念，并且坚持做好，是每一个做企业的人应该坚守的基础底线。

2、确定有特性的产品线

到2023年12月31日，集团在全球合计有728个店，其中，国内有619个店，海外有109个店。值得注意的是，在中国香港有10个店，在中国大陆没有开店。目前已经营业的店有11种风格，很难用一个模式概括，特性十足。

主力：

PPIH集团的核心业务是全资子公司品牌唐吉诃德（ドン?キホーテ），以综合折扣店为经营定位，在国内有253个店，国外有3个店，也是大家关注较多的类型店。

基本板块结构以“便利店+折扣店+娱乐店”三位一体为店铺组合理念。主打品类商品是食品、日用品，辅助以杂货、服装、家电品、外部品牌品、辅助杂品，合计约45000种商品，追求目标是在地区商圈内形成商品价格、价值齐全的一站式服务的“首店”、顾客总是选择光顾的店。

家居：

2008年创建的“MEGA唐吉诃德”主要在国内展业，与“NEW MEGA唐吉诃德”合计有140个店。集聚PPIH集团的综合力量，以“丰富的商品组合”和“惊人的低价”为经营理念，创建开发的日本首家“家庭型综合折扣店”，突出家庭应用的杂品和喜好，更加生活化。其卖场面积平均约9000平米，集合商品种类在6万至10万种，店铺突出营造活力和热闹的气氛，深受属地顾客的喜欢和支持。

增值：

后来开设的“NEW MEGA唐吉诃德”是进一步细分业态店，卖场面积平均4000平米左右，组合商品在4万至8万种之间，比MEGA唐吉诃德规模更小一些，比唐吉诃德在品种方面减少了生鲜食品，突出了日用消耗品、加工食品，更重视収益性、效率性。

复合：

唐吉诃德与旗下子公司优尼（UNY）开设的复合化双名店，一种是“唐吉诃德UNY”，另一种是“MEGA唐吉诃德UNY”，合计有63个店。在UNY原有超市的基础上转化改造，为客户提供高质量的商品和服务项目。与以往传统相比，减少食品经营项目，非食品部门的产品大幅增加，得到了客户的积极支持。“唐吉诃德UNY”的营业面积为4000至5000平米，商品数量为5万至6万种。“MEGA唐吉诃德UNY”的营业面积为5000至13000平米，商品数量为7万至10万种。

老铺：

全资子公司长崎屋（長崎屋），是日本流通行业有名的老字号综合折扣超市，主要经营食料品、衣料品。2007年以后被唐吉诃德收购以后，共同开展采购业务，开发自有品牌商品，追求“顾客优先”理念，打造地域消费者喜欢的店铺。

此外还有收购的综合超市以及购物中心改造型店、日常用品便利店，国外还有结合地方特色设置的店铺。

作为经营主管团队，理性地细分产品线，尊重各自品牌、产品线的特性，避免集中控制、内部互掐的专制弊端，维护各自店铺品牌市场口碑。

3、打造可识别的自有品牌

视角：

唐吉诃德的自有品牌理念，没有沿用传统说法，从以往作为公司经营资产角度，换位到顾客角度，打造能够激发热情、追求刺激消费的内容，即“与客户共同创造的品牌”。

2009年10月推出“情热价格”（情熱価格）这一概念，2021年2月，改为“惊奇新闻”（驚きのニュース），意思是又发现令人兴奋的内容，隐含的意思是打造将优惠感隐藏起来的魅力，让顾客发现和选择。自有品牌产品线主打食品、家居，包括日常食品、家庭用杂货、美容品、服装、家电、床上用品、自行车、玩具等各式商品。

分级：

自有品牌追求顾客口碑“真值啊”，兼具惊人的“价格”和“商品特征”，让顾客感受到性价比的吸引力。主打两个档次，一个是生活必需品，另一个是个性增值品：

“Style One”，是从食品到生活用品、服装等生活必需品，约有1200种商品，注重质量和价格比较感受，让顾客的每一天都非常愉快。

“Prime One”，突出食品、家居相关品中追求质量需求，提供专注的价值诉求型“新生活创造品”，不仅安心，而且为丰富愉快的生活提供满意的开发品。

“eco!on”，是优尼（UNY）开发的商品，强化环保理念。主要是原料、制造、容器包装类商品，从生产者到销售者、购买者、再利用经营者等“价值链”中降低环境负荷的产品，同时响应2011年以来国际组织及日本政府提倡的“商业与人权”、“环保与可持续”的理念。

唐吉诃德善于营造自有品牌话题，多次更换自有品牌话术。最近一次是2023年8月在东京涉谷的道玄坂通大厦开了一个全部是由自有品牌商品组合的新型店铺，卖场面积671平米，包含3200种自有品牌商品。其中一个乐趣在于，设置一个动销低的专柜，插着自我反省的POP，并声明，在这里再卖不动就撤掉，这种反向操作，为顾客制造自虐滑稽的笑点。

4、制定具体可行的战略

2022年8月份，制定了新的中期战略目标，从2025年到2030年，

定性：

定性指标，国内部分有四项，一是继续扩大折扣店事业，创新开设餐饮业态，增加自有品牌商品占比；二是改善GMS收益水平，提高收益，推动个性化店铺经营改革策略；三是促进数字化战略，网站登录客流争取突破1000万人，优化网店使用功能；四是强化金融事业，增加营业收益水平。海外部分有三项，一是扩大日本品牌影响力，包括店铺数量和特色食品销售；二是扩大北美业务，提高收入；三是加快食品的SPA化，提高自有品牌占比。

定量：

定量目标，2025年销售额2万亿日元，营业利润1200亿日元，营业利润率6%，到2030年营业利润达到2000亿日元，年增长率超过10%（示图引自官网）。

提升：

构建新的价值链，从传统的商品优化（2022年PB占比15.3%）、广告促销、店铺演出、结算收益逻辑，改进升级到以新的数字化为基础的价值链：

扩大上游商品SPA比例，在制造、流通、贩卖全流程，强化差异化，通过网络平台反馈顾客声音；优化majica平台合作，提高其作为媒体的收益，与CRM系统协同，充实全渠道购买体验；通过数字化系统的反馈，改进升级原有的CV（便利店）+D（折扣店）+A（app）全渠道店铺结构；扩大金融等服务端收益，控制成本流失，通过提高全程效率，维护人工成本年度增长3%的绩效水平。

强化：

竞争的价值源泉是企业自身的店铺组合，即CV+D+A。在开发端：强化商品政策和SPA开发力度，继续提高店铺识别度；在销售端：强化有魅力的单品价值，塑造顾客喜欢光顾和购买的店铺现场，即从卖场到买场；在反馈端：强化网络功能，塑造有魅力的网络平台，增强顾客粘性。

人权：

在ESG方面，制定具体目标，到2030年减少50%碳排放；尊重和维护人文环境，保护基本人权；尊重员工个性、培养有活力的组织，比如，店面员工可以自由选择发型颜色。企业团队60%是女性员工，稳定女性员工在职比例，主要考察四项指标：女性员工比率、女性管理比率、女性提职比率、女性在职比率。员工流失率在2023年为9.7%，到2030年要控制在5%以下，尊重女性管理能力，加快培养女性店长，2023年有31名，到2030年要培养100名；有计划地推进后续经营管理团队的培养和实施，稳定和不断优化企业的薪酬体系。

5、根本点：放权店铺，张扬个性

唐吉诃德的一大强项是打造和培养“现场思考能力”的人，敢于将店铺的事情完全交给卖场负责人，真正做到“权力下放”，这是非常规店铺经营的象征，这里的每个员工都参与店铺的运营，从采购到陈列、定价、销售，总部根据店铺员工的判断，确定供货的种类和价格，从而有效地调动店铺员工的饥饿精神和营销斗志。

在我们身边，多数企业在配货环节是不听店铺员工、包括店长的声音的，我们熟悉的一个训导词是：“给什么卖什么，咋那么多废话”。

创造7-11神话的铃木敏文，有一句口头禅就是打造现场力，他欣赏唐吉诃德必定是看到了这种生长活力。这不仅是权力的转移，而是把业绩和利益的成绩共同转移到店铺，是店铺成果主义价值观所致，是契约化市场机制的本质所致。