出品/联商专栏

撰文/天使湾老汪

编辑/季枫

2017年11月，25岁的云南人张俊杰回到昆明，在五一路开出第一家霸王茶姬。

那一年，新茶饮赛道已进入爆发式增长周期。蜜雪冰城门店总数3000家、古茗600家、茶百道180家、喜茶80家、奈雪的茶44家。就连最佛系的茶颜悦色，也已经在长沙经营了4年，用心打磨16家店。

今天中国门店数TOP10的茶饮品牌，大多创建于2010年前后，最早的是1997年。

霸王茶姬算是不折不扣的后来者。

6年半后，张俊杰交出了一份堪称彪悍的逆袭答卷：截至2024年5月底，总门店数4500家；2023年GMV108亿(位列行业第四)，新增门店2300家，月均单店销售2.4万杯；预计2024年GMV突破200亿。

2024年初，XVC创始人胡博予在致投资人的信中，以霸王茶姬为例，阐述了其自下而上专注于“稀缺特征”的投资逻辑，也透露了这家企业战略探索过程中的诸多细节。

我所关注的是：在一个急剧扩张、迅速卷成红海、同质化竞争极其残酷的赛道，后起者如何找到具有差异化的用户价值、如何快速验证单店模型、如何规划扩张的节奏和路径……

一句话，霸王茶姬做“对”了什么？

尽管，这个“对”的长度和深度，还有待时间检验。

某种意义上，霸王茶姬是一个基于清晰的战略规划，极致工业化、标准化的商业模式，坚决的行动，并在资本和加盟双重杠杆的加持之下爆发式扩张的商业样本。

但距离张俊杰反复念叨的“东方星巴克”，恐怕是遥远的。毕竟，在后者的经营理念中，洋溢着的是“第三空间”、“文化高于战略”和“将心注入”。

按以下框架，大致梳理霸王茶姬相关公开信息：差异化定位、单店模型、扩张的节奏和路径、组织。

注意：信息来源详见文后，立场、年代、情境各异，仅供参考。欢迎感兴趣的朋友探讨交流！

01

差异化的战略定位

1、基本面

胡博予的信中，透露了2020年，XVC调研霸王茶姬之际，这家公司的基本面：

·200家店，集中在云南、广西、贵州；

·单店数据和喜茶、星巴克相比差得很远，整体表现平平；

·品类结构，水果茶占比三分之一；

·“土土的国风”，显得有些过时。“说实话看完心里有点凉凉的”；

·股权架构，老二和老三的股份加起来多于老大，且发展思路和老大很不一样。

2、创始人的战略思考

2021/10、2022/7，在有限的几次行业媒体访谈中，张俊杰分享了当年的战略思考：

“在早期筹备阶段，我们也在想，要回到茶饮赛道，我们到底有没有机会穿越周期？有没有胜算？当时我们看到了三点机会，也做了三点决策：

·第一，15～20元的价格带没有出现相对全国性的头部品牌。所以我们选择深耕这个价格带。

喜茶、奈雪属于20元以上的细分市场；蜜雪冰城是在10元以下的细分市场；10～15元，代表品牌是CoCo都可和一点点；15～20元，代表品牌是茶百道、茶颜悦色和7分甜。

·第二，没有茶饮品牌用‘原叶茶+鲜奶’的方式来打造产品体系。所以我们选择用这个逻辑打造大单品。

从产品品类看，当时的茶饮品牌集中在做水果茶或多料奶茶这两类产品。我们在背后找到了一个非常大的机会。

新中式国风茶饮，市场上其实就茶颜悦色和霸王茶姬站在前列。强调的是用更好的茶和更好的奶做出新奶茶，更强调天然的味道。

我们觉得奶茶的长期发展路径很可能跟咖啡高度接近：家庭烘焙、研磨、冲泡，1.0状态——2.0 状态是速溶咖啡——精品现制现售的咖啡馆，3.0状态。但年轻人并不太喜欢喝，因为咖啡的苦涩只有成年人才懂——直到星巴克在上世纪80年代把意大利人喝咖啡加上牛奶的习惯带入美国后，咖啡才开始进入更年轻化的群体。

·第三，中国文化未来可能会走向世界，所以我们坚定将中国茶和中国文化结合。”

3、战略定位

关于霸王茶姬核心战略定位的重新定义过程，胡博予分享了一个细节：

“我们投资的时候，大约有三分之一的产品是水果茶，而消费者也确实比较喜欢喝。

在一次董事会上，我挑战创始人：‘如果把水果茶去掉，强行把用户往伯牙绝弦和花田乌龙上面引导，你的短期数据会变成什么样子，长期数据会变成什么样子？’

于是，创始人开始了思考……最终结果是，他们把重心完全放在了原叶鲜奶茶上。把水果茶砍到只剩下柠檬、椰子这类没有季节性、极度容易标准化的产品。”

4、市场趋势

而如果我们从新茶饮赛道跳出来看，不难注意到全球范围内饮料行业的一个演变趋势——健康化。

在美国，包装水占比已超过碳酸饮料；在我国，10年前被嘲讽为“最难喝的饮料”的东方树叶，2023年营收已突破100亿元，预计2026年突破200亿元。

02

基本款大单品

5、基本款大单品的底层逻辑

基于“希望做一个能够快速规模化，并能够横跨海域的品牌”的内心真实动力，张俊杰为霸王茶姬的价值提供方式找到了战略支撑——基本款大单品。

而无论是重新定义品类(从水果茶到原叶茶+鲜奶)，还是选择主打15～20元价格带，还是避开一窝蜂的水果茶赛道全力做经典大单品茶拿铁，除了制造差异化竞争优势之外，也都包含了标准化、规模化的考量。

·“我们纵观了很多走向全球化的独角兽。他们都有一个共同点，就是都有自己的基本款大单品。

麦当劳进入中国，有巨无霸、麦辣鸡腿汉堡等。这么多年，这些单品依旧是他们的销售榜首；肯德基有新奥尔良烤鸡腿堡、新奥尔良烤翅；星巴克的拿铁、美式、星冰乐等，形成了铁三角似的基本盘。”

·“基本款的产品逻辑有三个关键因素：

第一个关键因素：标准化要足够高。

标准化就是简单、易复制。也包括从上游到中游再到下游的稳定性。

因为茶叶是农产品，而农产品的稳定性普遍不够高，所以我们通过上游的种植、采摘到中游的加工过程，对茶叶进行了拼配，从而把产品的稳定性在中游就解决掉。

我们认为茶叶跟咖啡豆是一个逻辑。

星巴克这么多年在产品背后的供应链上就干了两件事：咖啡种植者计划、烘焙工厂。

这两件事，后者的重要性更高，因为把咖啡豆进行烘焙、拼配以及提香，锁定它的标准化风味，是让每一家星巴克的咖啡都是同样味道的关键。

茶的标准化能不能足够高，最后还要看下游。人工参与度越高，产品的标准化就会越差，人力成本也会越高。

国内茶饮行业的人均工资是四千元到六千元，但是欧美茶饮行业的人均工资在两三万元左右。

在这种状态下，如果没有办法通过更多自动化设备辅助人工提高效率，可能会出现反规模重力。

所谓反规模重力，就是指规模越大，成本越高，管理效率越低，最终会导致利润倒挂。

在做经典大单品和基本款的时候，我们也做了一些取舍。

比如，我们会有意识弱化水果茶的研发。因为水果是纯农业化的产品，很难在中间环节通过拼配或者加工的方式锁定水果的风味。而且水果的出海基础供应链的保障能力也不够强。

第二个关键因素：产品具有普适性。一个基本款足不足够基础，就看它的受众面宽不宽。

第三个关键因素：高复购。不管是多巴胺的逻辑，还是咖啡因的逻辑，背后都是成瘾性。

霸王茶姬是一家茶味更足，含茶量更高的茶饮品牌……(此外，)我们选择了清爽不腻的口味方向，可以让消费者每天都喝一杯，不会喝两三天就腻了。

这也是我们在打造爆品逻辑和基本款产品的关键。”

6、加注爆品

通过4年数据发现，整个产品线中的3-4款产品占据了所有销售的70%；明星单品“伯牙绝弦”占到整体的25%～30%，截至2023/11，累计卖出1亿杯(上一个创造1亿杯神话的还是喜茶的多肉葡萄)。

张俊杰的体会是：“消费品最后还是要往经典款路上走，这种产品能诞生的利润空间几乎是创新产品利润的两倍。”

在胡博予看来，“用户连续喝了好几年，依然喝不厌、持续喝。这种喝不厌、喝得多反而更爱喝的超级单品，就能拉动单店效率。”

换句话说，不同于“快时尚”，无需反复创新、过度研发。“我们不会把更多精力放在做很多新品开发上，而是不断优化、迭代老品的原有茶叶……更多会在爆品上不断加注。”

7、供应链的高度集中、极简、稳定性、服务半径放大。

·基于上述数据，张俊杰得出的另一个结论是：“这种策略将诞生高度集中的供应链”。

茶饮产品的主要成本结构：包材、茶叶和奶。

第一步，抓中游的拼配、加工环节，从而解决产品的稳定性。

“中间拼配环节是关键，我们内部茶叶研发团队会跟很多工厂制定我们所有茶叶的拼配逻辑。比如，一款绿茶，要用云南的茶、广西的茶、福建的茶三种茶叶进行拼配。那拼配的比率是多少？夏茶、春茶的拼配比例分别是多少？需要锁定风味的，我们都会比较关注。”

第二步，才是往上游走。“未来10年最重要的事情，就是做茶叶种植计划……培育出更好更有特色的风味茶……把茶的整个产业链做效率提升，最终实现整体变现。”

·对供应链的要求越低，它的供应链服务半径也就更高。

霸王茶姬在云南、安溪当地经营着2700亩茶园，在潮汕建有茶叶加工厂，已足够撑起其在全国开店3000多家。

03

一组经营数据

8、总体业绩

据晚点LatePost2024/5报道：霸王茶姬2023年营收突破40亿元，净利润在8亿～10亿元。2022年营收约5亿元，亏损约4800万元。

比霸王茶姬历史更悠久的竞争对手们——2023年，蜜雪冰城前三季度收入超百亿元，净利润近25亿元；古茗前三季度收入超 55亿元，净利润超10亿元；茶百道全年收入超55亿元，净利润超10亿元；奈雪的茶全年收入超50亿元，净利润为0.21亿元；沪上阿姨前三季度收入超 25亿元，净利润超3亿元；茶颜悦色2023年实现了约5亿元的净利润。

9、城市选择

据极海品牌监测数据，霸王茶姬一线城市门店占比仅7.91%，超一半门店开在新一线及二线城市；

2023年底的门店数TOP5省份：浙江320、江苏301、云南289、广东281、四川261。

TOP5城市：成都165、重庆155、昆明128、杭州111、南京74。

10、选址

在点位选择上，霸王茶姬在全国有约53%的门店都在购物场所，24%的门店在住宅区(茶百道、古茗购物场所店比例仅30%)。

不同类型城市的购物场所选址占比：一线城市62%，新一线50%，二线57%，三线60%。五线城市反而有一些门店会在住宅区更多。

11、门店销售

·2021/10披露的一组数据：总体盈利店铺超过90%；在昆明好的商圈，大概月销售50万元。成都的店月销大概100万元。

·2024/5披露的2023年经营数据：足月月均零售额，霸王茶姬每家店平均值为48.3万(茶百道为18万元)；月均单店销售2.4万杯。最高一家店一天销售8687杯。

·同店增长。截至2024年初，过去两年半，单店销售额几乎翻了两番。

12、投入和回本周期

早期的单店开店成本70万元左右，回报周期9-12个月。

13、闭店率

2021/10数据：在云南已成为绝对头部品牌，4年来闭店率只有3%；

2023/12数据：总计门店数3114，过去90天新增816家门店，关闭门店15家。

14、海外经营数据(2023年底)

海外市场选址一般会对标星巴克，多为100平米以上的大店；

海外定价偏高端。整体上，海外单店营收是国内单店营收的1.5倍以上；

总业绩排名全马来西亚第二、店均GMV第一。单店单月平均卖到1.2万杯，单店月销最高能达到90多万元人民币。

04

扩张的节奏和路径

15、立足大西南，辐射全国

作为一个2017年才进入战局的后来者，霸王茶姬团队完全有理由认为，“留给我们的时间并不多”。

这种紧迫感，同时因为茶饮的生意属性而被大幅度加剧。在张俊杰看来，“奶茶赛道第一大基础是规模效应。拼规模，没有上规模之前上不了牌桌……奶茶没有太多产品壁垒，创新太快而且也容易抄，产品壁垒只能在供应链基础上建立……像蜜雪冰城就建立了非常高的壁垒，包括价格壁垒、供应链壁垒和心智壁垒，做到了相对垄断。”

因此，不难理解它在最近两三年陡峭的、几乎可用“夺命狂奔”形容的增长斜率。

但即便如此，霸王茶姬的扩张节奏，仍然体现了其清晰、有力的战略规划和控制：昆明——云南——西南——全国。以及，从新一线和二线城市切入市场，形成差异化竞争优势。

16、2017年11月，昆明首店

“选择竞争不那么焦灼的地方。我们选择了绕开火力最集中的侧翼战方式，在云南启动霸王茶姬。我是云南人，对云南有很多情结。同时，云南的茶也是世界茶叶的发源地。”

17、云南是大本营

“当时定的策略就是立足区域市场，5年走向全国市场。所以开店最初3年主要是深耕云南市场。”

截至2021年底，云南作为大本营，有230多家门店。累计闭店不超过5家。

2022/4，极海品牌监测的一张图，可以大致了解其区域密度。昆明门店116家，占到了当时全国总门店数479的24%。

18、从顶天立地到铺天盖地

“随着霸王茶姬在云南建立起了护城河和高墙，我们才开始向西南地区拓展……要先在区域中做到较高的渗透率……当时想先在云南做到顶天立地，再到西南开始铺天盖地”。

2021年12月，总部搬迁至成都。总门店数达到446，云南之外，广西100、贵州40。2022年初极海品牌监测的一张图，大致可见当时情形。

当年，相继拿到来自复星、XVC和琮碧秋实的2轮超过3亿元融资。

19、全国扩张

2022年，启动全国扩张。一口气新开619家门店，超过了它在产品层面曾经深度借鉴的茶颜悦色的门店总数。

张俊杰当时对于扩张路线的思考：“现阶段的战略重点还是，在同样的时间下去打空间错位战。在新一线和二线城市，新式奶茶的升级较为空缺，做新式奶茶的价格平替的消费升级，在新一线和二线城市有巨大的机会。”

2023年，新开门店2300家，GMV108亿。2023年中，才扩张到北京、上海这些一线城市。

2024年截至5月，门店总数4500家。

回头看张俊杰2021/10的战略规划：“明年我们会开始在全国市场布局，会进入15个省份。计划从今年的500家店达到明年2000家店……主要的考量是建立品牌在全国的密度，每个省份布局300-500家门店。”

大差不差，基本兑现了。其实也是组织力的一种折射。

20、海外扩张

2019/10，进入马来西亚；2020/8，进入新加坡；2021/2，进入泰国。

截至2023年底，总计门店数100左右。

“我们在2024年以前，业务拓展重心都在国内。在2024年以后，重心会转到国外。”

05

组织管理

21、组织力

现制茶饮连锁是一个重人力、吃管理的生意。稍有不慎，就容易陷入“规模不经济”的困境。其生意模式也无法和农夫山泉这样的即饮相比。(农夫山泉PE35，PS10，PB14.9；星巴克PE22，PS2.5；可口可乐PE25，PS5.8，PB10.2)

对此，张俊杰的思考挺理性：“组织力和人力的储备先于门店扩张能力”。

他认为：“从区域走向全国，背后需要构建三驾基础‘马车’：最基础的组织力溢出、最基础的品牌力溢出和最基础的资金力溢出。

有了三个基础之后，还需要再去看自身的供应链能力、跨区域的适配性和跨区域的资源整合能力。后者是前者的加分项。”

他也坦承走过弯路：“早期从云南跨到全国，也犯了很多错误。在组织力、资金力和品牌力没有溢出的前提下，我们误把区域当全国，做了一些错误的事情。”

22、加盟

加盟的本质，是在资金、稀缺场地资源、管理这几个维度上，放大杠杆。

霸王茶姬在2020年前后逐步摸清的差异化战略定位(包括砍掉水果茶聚焦原叶茶+鲜奶、主打15-20元价格带、基本款大单品)，其实也并非首创，而更多带有深度学习、借鉴茶颜悦色的意味。

以至于有媒体戏称：“茶颜悦色没赚到的钱，霸王茶姬赚了”。

当然，本质上也是两家公司基因层面的差异、所处时势的差异所致，不宜简单褒贬。更具产品主义、更重视服务和温度的茶颜悦色，采取的是全直营模式，至今埋头深耕湖南、湖北等少数几个省份，门店500＋。而霸王茶姬，则走上了另一条激进扩张的险路。

霸王茶姬采取“直营+联营+特许经营”三种模式，其中加盟占比最大。

张俊杰认为：“过去泛滥式加盟和佛系无管控的加盟时代已经一去不复返。这个时代的特许经营一定是强管控，更偏向于中后台能力的集中化。”

23、人才

据说，张俊杰颇为推崇华为的组织文化。

他喜欢挖掘、任用专业选手。“我创业，不是带着兄弟姐妹一起，也不是带着听话的人。而是找了在能力、眼界、阅历、职位、管理能力和专业能力都比我强很多的人一起做事”。比如，原华为全球财务副总监、原喜茶供应链总监。

他为团队的学习力和可塑性感到自豪：“我们整个组织，都不是那种特别自满的人。我们总会觉得自己不够聪明，要不断向聪明人学习，要不断请聪明人当我们的老师。”

同时，不吝啬激励，经理层级以上都持有股份，持股人员超过200。

此外，“聪明和智慧是两件事。我们希望可以打造相对有智慧、更真诚、更纯粹的团队。”

06

不是没有挑战

24、挑战

我看到了这支彪悍团队的一路拼杀。也祝愿他们“做对”得更为长久和深远！

但同时，我也还困惑于这样的一些挑战：

·现制茶饮这门生意本身的挑战——供给侧不容易构建的壁垒，和需求侧消费偏好的变动不居，共同造就长短难料的生命周期(“城头变幻大王旗”)；再一个，吃精细化管理组织力，天然需要时间和心力的慢慢煎熬；

·具体到霸王茶姬这家企业——产品层面的诚意＋组织力打磨，和狂飙突进的增长斜率之间的脆弱平衡；

·周期。处在一个资本周期的尾声，以及一个漫长紧缩周期的开端。

参考资料：

XVC胡博予｜2023年致投资人信——专注地寻找稀缺特征。

有数｜霸王茶姬没有秘密

开店邦｜霸王茶姬创始人张俊杰：四年如何做到国内出彩品牌出海

明亮公司｜对话霸王茶姬创始人张俊杰：用爆款打造极简供应链，做新茶饮平替升级更有机会

明亮公司｜霸王茶姬门店数过3000：押注新一线，超过一半开在商场

每日人物｜茶颜悦色没赚到的钱，霸王茶姬赚了

怪兽先森｜万字长文深度拆解：霸王茶姬6年开3500家店的品牌规律

商业评论｜霸王茶姬张俊杰对话撬动咨询林超戎 解题现代东方茶全球化之路

DT商业观察｜新茶饮大变局：这里有5条新趋势 

DT商业观察｜霸王茶姬，摸着茶颜悦色过河