来源/品智PLSC

作者/张振宇

编辑/万德乾

了解中国折扣零售，一定绕不开乐尔乐。

这家此前未被全国关注的湖南小店连锁企业，突然被全国看到的标志性事件，就是黄光裕深夜到访长沙前去拜访。

这个历经波折的中国前首富，现在困顿于国美的战略转型和业绩止亏。到访乐尔乐的非常规动作，让人不禁有所理解：乐尔乐是能助力国美复兴的关键力量。

零售和加盟商群体知道的乐尔乐，以往更喜欢形容这家企业为“价格屠夫”。这种一看就是玩折扣零售的小店加盟业态，拼的就是通过全链路供应链的深耕重造能力，并形成倍数明显超出行业一般标准的折扣力度。

乐尔乐供应链对比市场常规，有着再低5-20%的价格优势。

对于消费者和零售行业来说，提起乐尔乐，更多想到的是一些过于不同常规的标签：过于简陋的门店装修；一年回本的加盟要求；普遍折扣的常规标品的供应链创新等。

但是走出全国，乐尔乐在黄光裕到访之前，几乎不为大众所知。这家十几年来固守湖南本土“发育”的折扣超市，却要在实体零售普遍下滑的2024年，喊出营收千亿元，门店过万家的口号。

加盟提速的乐尔乐

乐尔乐是家从2011年就开始从事硬折扣零售业务、终端年销售超过400亿的公司。

最近40亿货值吞吐量的零售共享仓开仓、黄光裕带队夜访等一众消息，更是将这家公司的市场关注度提到了一个前所未有的高度。

对于行业来说，乐尔乐既有零售业务，又有供应链的产业能力。根据乐尔乐副总裁车海燕提供给「品智PLSC」的介绍：乐尔乐选择的是两线并行，零售行业最终将走向零售经销一体化。

更具体来看，乐尔乐对加盟商采取的是一贯的“散养模式”，只输出货盘解决方案，又不管控加盟商的货品采购来源，乐尔乐像是只专注解决供应链问题。

但从加盟店的营业结果看，乐尔乐把流通加倍率打下来，把商品在终端卖便宜，又符合硬折扣的特征。

无论如何，拆解乐尔乐的发展历史，我们能看明白一件事：折扣零售成功的关键在于，在原有快消品分销体系下，重新构建更有效率的流通链路，把商品更便宜定价。

重构链路有三个要素：起点、新路径、结果。从这三个要素入手，能让外界更清楚乐尔乐交的硬折扣答卷。

乐尔乐的起点并不高。

创始人陈正国，行业人称陈老大。2011年5月，用他自己32万全部家当在长沙开了第一家123平米的小超市。这个店的生意，主打一个薄利多销。

资金不宽裕，费用端能省则省。位置一般，装修从简。你看，乐尔乐的简陋风、折扣风，从一开始就是这样。

很多创业的起点，都会带着创始人的商业基因。白手起家的企业家，对于大（qiong）众(ren)消费，往往也会有更深刻的理解。这使得乐尔乐从简、低价的模式，成为后来一贯保持的风格。

当然，质价比向来也是对付消费者的杀手锏，同样一瓶纯净水，1.2元能买到，没有人愿意花两块钱。

这也注定了这样的超市生意不会差，首店首年销售额，乐尔乐就超过1700万。

首战告捷，自然是乘胜追击。但除了自己继续拓展开店外，乐尔乐的生意自然也吸引了加盟商的目光。

陈老大欢迎加盟商。但是面对加盟商，陈老大又做了一个非常违反商业常识的决定。

不赚加盟费不赚供应链收入，只给一个授权费就可以挂乐尔乐门头，并且可以平价采购到和直营店一样的货盘。当然，乐尔乐会要求门店端控制毛利18%。

不控货的乐尔乐，甚至在加盟商有更低价的采货购渠道情况下，乐尔乐允许加盟商自主采购。这种做法虽然对公司的收益有限，但给了加盟商很大自由度，自然受到加盟商的欢迎。

凭借整体货盘的价格优势，并且撬动了加盟商杠杆，使得乐尔乐的扩店速度持续在提速。

乐尔乐规模变化情况

数据来源：新经销

“得罪”品牌方的供应链创新

仔细分析乐尔乐的开店速度会发现，前三年（2011-2014）乐尔乐的整体发展速度很慢。甚至拉长到前六年（2011-2017）的时间维度，乐尔乐的发展速度依然算不上快。

这就是重构供应链链路的第二个要素：新路径的问题。简单的说，就是把东西卖便宜这事，很难。

这意味着重新定义产业链上每一个环节的价值分配，甚至在品牌方看来，这种行为破坏了他们的价盘体系，是被品牌商“严打”的。

乐尔乐的折扣供应链创新，正在挑战原有的快消品分销体系。阻力，自然不小。

乐尔乐的做法，如果换做在别的城市，当品类宽度足够宽的情况下，想把整个货盘持续维持价格优势，这个问题很难解决。

好在乐尔乐地处长沙，长沙有高桥大市场，这是中南地区最大的国家级综合性批发市场，年交易额高达1600多亿，更有6500多家经销商聚集于此。

只要潜在合作方足够多，总有人愿意陪你做长期生意，哪怕短期顶着品牌方的压力。

更何况，陈老大通过当初看似违反商业常识的方式，积累了一批加盟商，使得每批货的采购有足够规模，这也给到了合作经销商保障。

通过那么些年的谈判沟通合作磨合，慢慢的也就从这么多经销商当中，迭代出了200多家核心战略伙伴。这些积累，也才有了后来提出的「230 1战略」。（230是指紧密合作230个全品类核心战略伙伴，厂家/经销商均有。1是指围绕陈正国为核心的乐尔乐团队。）

2024，开放区域合伙人

随着加盟店越开越多，乐尔乐也逐渐构建完成了自身的业务飞轮，这个飞轮开始加速旋转。

乐尔乐的业务飞轮

当然，重构链路的挑战还不止于此。

由于乐尔乐的整个业务模式，还是基于“低毛利 高周转”的硬折扣理念发展而来。这套模式的核心还是追求规模，通过规模构建自身的采购优势。

这对供应链造成了不小的压力，使得乐尔乐要在2017年，投资建设自己的中心大仓，并且开始整合供应链资源。（特别说明的是，在此之前，乐尔乐的供应商是直接把货配送到门店，这样的从简方式，省下了仓储费用。但随着体系复杂度变高，这种合作模式的沟通成本越来越高。）

回到自建大仓问题。如果乐尔乐只是简单的开仓建物流，乐尔乐在零售圈的影响力，也许远达不到如今的情况。

陈老大的不一样在于，他把最开始供应链开放给加盟商平价采购的理念，也用到了整合供应链资源的过程中。

2023年5月，乐尔乐投入运营的上河国际仓（也是乐尔乐总部所在地），也面向社会开放。

以至于很多时候外界看到的是，不光是消费者，甚至附近各地中小超市的采购都选去乐尔乐。是的，不再去上述提到的中国中南地区最大的高桥市场比价沟通，而是直接去乐尔乐进货。

事情开始变得惊艳。乐尔乐的一个过万平米单店，创造了首年11.76亿的年销，也开创了一种非常独特的零批会员业态。

更因为乐尔乐始终讲究质价比，这家特别的零售品牌，也被市场赋予了产品B2B平台的职能。

乐尔乐的开放性，远不止于此。

有些并非乐尔乐加盟商的超市和小店，也可加入乐尔乐的乐链通云仓，使用其提供的供应链配送服务。

乐尔乐能在12年的发展时间里，门店数和销售规模的绝对值已经不小，实属难得。但这，还远没到乐尔乐的天花板。

截止2023年年底，乐尔乐已有3900 门店。其中1700家分布在长沙，2600家分布在湖南全省。今年，乐尔乐要走出湖南，渗透至全国多地。

2024年是中国零售业折扣化变革的开始之年，乐尔乐选在今年走出湖南，也符合这个年份的行业总体趋势。

还有，借助上述乐尔乐完成的多个“内功”修炼，并且已经形成独特的模式和货盘优势，乐尔乐在采用一种更撬动供应链上下游杠杆资源的方式：对外开放区域合伙人。

这个模式是乐尔乐直接输出品牌、模式、供应链。区域合伙人，主要负责拓展和门店管理。

5月，乐尔乐中国零售共享仓在长沙物流港的开仓，便是其深度构建区域供应链输出能力迈向全国的关键一步。

乐尔乐的目的是，通过零售共享仓，实现厂家货品到仓后到店，减去中间二次物流和二次装卸成本，紧抓每个环节，保证总成本领先优势。

乐尔乐共享仓，一期面积约为8.5万㎡，覆盖零售行业全品类SKU30000 ，年出货量超40亿元

乐尔乐的供应链，目前不碰生鲜，也不碰烘焙等鲜食。乐尔乐主要以快消品为主，快销品本身大部分都是标品。乐尔乐的考虑是，只要货盘具备总成本领先优势，扩张全国的竞争力，已经在纸面上清晰完整了。

这是乐尔乐“冲刺千亿、突破万店”的供应链底牌。