来源/窄播 

撰文/费南茜

上一期《窄播一下》，我们邀请到了启承资本的研究总监东子，以日本80年代以来的消费演变为切口，探讨了在中日经济结构和消费能力差异较大的情况下，中国到底有没有机会走出单一与多元消费并存，品牌与白牌共生的消费市场。

本期我们的嘉宾依然是东子，继续展开聊一下中日消费环境的异同，多元化与袅屋书店，单一化与中国供应链的关系，日本的药妆店、便利店、超市等业态目前为止活的怎么样。

围绕这几个话题以及延伸案例，我们的内容贯穿了一条暗线：全球化与本土化这一对二元命题。

比如，日本5分钟便利店、10分钟药妆店、15分钟商超的生活圈在漫长的演化过程中，都是早期从欧美原样照搬，后期经历了漫长的本土化才在日本站稳脚跟的。

比如，便利店就是从提供牛奶，后来找到了熟食这一核心品类；药妆店在售卖药妆之外，找到了常温包装食品这一核心品类。

至于超市和买手店，不管是Lopia围绕肉类，OK Store做生鲜，Seico mart围绕牛奶，脚上鱼类围绕海鲜，Loft做时代的容器，袅屋做多元化消费的信息分发渠道，都是基于日本本土消费需求，找到了一个与消费者建立信任关系的核心品类。

但这些如果放到中国，又完全变了。中日因为国土面积、消费能力的方差大小、甚至是住宅结构的不同，导致了不同的商品分销体系，不同的价格带分布，以及电商与零售竞争能力的不同。

所以我们能看到，当这些有着杰出渠道运营能力、供应链理解能力以及消费洞察能力的日本零售企业移植到国内时，也要经历global与local的再一次磨合。

比如日系便利店在中国至今都没有找到本土化的适应策略，因为他们面临的是更便利的电商和O2O的竞争，以及更丰富的早餐文化和外卖行业的竞争，熟食自然就不那么管用了。

袅屋书店也同样如此，其为多元消费提供生活方式提案和细分消费资讯的角色，已经被更高效的抖音和小红书取而代之。在中国的袅屋书店，更像是一个空壳模式被搬到国内，徒有其表。

但日本仍旧有一批品牌借助local走向global的过程，成为穿越周期的消费品牌，例如生产自行车变速器的禧玛诺，以及做电饭煲的爱丽思（IRIS OHYAMA）。

东子认为，当多元消费受到单一消费和价格战挤压之后，我们评价一个品牌的标准，除了其能否在其核心品类产生竞争壁垒之外，能否借助竞争壁垒拿下全球市场，将会是一个关键命题。

??本期嘉宾?? 启承资本研究总监 东子（片矢 東滋郎）

启承资本是一家专注于消费投资的基金，主要投资方向是品牌和零售，已经上市的十月稻田和锅圈，钱大妈、零食很忙、海马体照相馆、M Stand咖啡、源氏木语、植护等都是他们投过的案例。

??本期主播?? 《窄播》主理人 乐乐

以下是本期节目的详细内容。

走日本老路不合适

窄播：你对于中日的零售都是有过切身的体会和深入的理解和体验，你是从什么时候意识到，如果在战略层面以及商业模式层面上去学习日本，意义不大？

东子：2018 年我为京东做了一个分享，讲日本消费社会的变化。从那个节点之后发现有很多的人开始关注日本，正好合着三浦展《第四消费时代》这本书。

那时候我讲了一个问题：从一个大方向来讲，历史的发展不是线性的，我们不可能用一种进步史的历史观去看待两个国家的发展。所以，我不是特别喜欢这种时光机的思维方式，本来就是用一种模式去套发展，本身是一个常识性的问题，基于这个点再进一步看哪个点是违背常识的。

很大一个前提就是中国更大，这能带来很多不一样的点：第一，产品的价格带更宽，例如日本牛奶顶多从 10 块钱便宜的，到贵的15 到20，价格大概就差一倍左右，在中国能差甚至可能十倍的区别。因此我会觉得收入水平的不同，给价格带来不同。

物流的复杂程度也是不同的，日本国土面积小，沿海捕捞上的鱼 24 小时之内肯定能上门店的货架，就更新鲜、更便宜，有更先进的以水产为主的分销体系。这个先进是说它在本土环境下自然演变成了一种更合适的方法，包括便利店的一日三配，就是因为它的仓能覆盖的半径是更近的。

这也相对另一个点：日本的分销体系不会像中国这样层层分销，它到了1P、 2P 就没了，但在中国，到了县城里面可能还有分销。在这种非常不一样的情景条件下，没必要非得拿着日本去做参照，它只是一个对比的对象，但是并不是一个模仿的对象。

从茑屋书店看日本消费多元化

窄播：你之前讲到不能参照日本的一个底层原因是，日本在八十到九十年代的时候，产生了两种消费走向，一种是单一化、更讲究性价比，像优衣库这样垂直一体化的渠道品牌；另一种是多元化。日本现在小的匠人品牌非常多，而且日本人的消费情况也非常重视和强调品质感，所以很多潮牌在日本也延伸出非常圈层化、多样化的差异，并且讲究品牌的消费习惯。在这个大趋势之下，你认为中国会走这个路线吗？

东子：也不是说不会走。肯定会走的一个点在于，单一化的消费的核心驱动力是中国供应链，全球化下的中国红利，有一批日本的企业抓住了，就以更便宜的价格带到了日本市场。基于这个角度再层层叠加门店的销售能力、产品开发等能力之后，多元化这方面，我认为茑屋书店在日本的多元化消费趋势中占据了很大的价值。

茑屋书店虽然是一个非常老的一个模式，在日本，每一个人口交通枢纽、车站，都会有一个茑屋书店，里面杂志的 SKU 是非常多的。它是按兴趣分类的，比如说汽车，那一排汽车杂志里又是不同的细分领域。它像小红书一样把细分领域的信息给打开了，让日本每一个地方的老百姓都能通过茑屋书店接触到他所关心的细分领域中的最先进、最重要的信息。所以它其实是注重「日本式小红书」的需求。

当然它还有另一方业务，CD、DVD、录像带的出租，但是它作为书店的信息平台功能是更重要的。

袅屋书店代官山店

窄播：也就是说茑屋书店在日本走向多元化的消费趋势里扮演了非常重要的提供垂类信息平台的角色。

东子：是的，所以基于这两个点，我会觉得当时的日本出现了这两个消费趋势，这点跟国内从基建的出现的角度来讲是类似的。如果我是一个站在 80 年代日本的投资人，我可能两边趋势都看，以垂直化供应链带来的红利（单一化）为主、全球化品牌（多元化）为辅这样的一个角度去看。

因为整个经济趋势向下，且人口红利中最能抓住的还是折扣红利，因此最大的红利还是来自于单一化的，像优衣库、NITORI这样做家具、服装、食品的企业，他们做垂直化供应链的时候，销售是更高的。

另一个是在某个垂类领域里有技术壁垒、且能做全球化市场的品类机会。比如类似做电自行车变速器的禧玛诺，类似的企业在日本其实是诞生了一些的。

作为投资人，关注垂直化供应链（单一化）和全球化品牌（多元化）的比例是按6:4去看，但在中国的话，这个比例是9:1。因为首先中国并不是像日本这样拉平的消费社会。毕竟日本农村的可支配收入比城市要高，社会方差没那么大，不存在我们现在在广泛讨论的下沉市场，而且城市分级也没有像中国从一线到五线这么明确。

这里有一个前提条件：多元化趋势的企业，细分领域所在的品类本身是要能产生壁垒且能 address 到全球市场的。如果只是覆盖本国市场，比如只覆盖北上广深的一部分有钱人，那市场规模天然就会小一些。

窄播：茑屋书店到底在日本的多元化消费趋势兴起的过程当中，抓到了什么机会、扮演了什么角色？

东子：类似于小红书这样的角色，就是把细分领域的信息在书店里铺开了，结合了消费者的信息、标签，就能形成一种会员体系，也可以把这个信息给其他的企业和平台分享利用。但中国的茑屋书店跟日本的不一样，中国的茑屋书店，说实话我觉得很糟糕。

窄播：为什么日本的几个消费品牌和渠道品牌，除了优衣库之外，到了中国都没有local化很成功的？

东子：因为接地气是一件非常难的事情。首先茑屋书店在中国是加盟模式，加盟商用的是茑屋书店品牌资产的溢出，想赚的是品牌溢出的钱，而不是去想这种溢出要怎么重新在中国进行本地化的衍生发展，而且它在中国采用的商业模式本身就不够接地气。

日本的城市结构以铁路为中心，这是跟中国最大的不同。所有的人通勤都必经铁路车站，出了车站必有茑屋书店，虽然现在可能没那么多了。它永远是消费者从车站到回家的路上的必经之地，和一些超市、便利店都是一样的道理。

窄播：日本人在茑屋书店都干啥？

东子：日本的茑屋书店有两种生意，它就是一个书店加借出租赁 CD 地方，只是它的书店确实有很多展示，你在日本的五线城市也能看到茑屋书店。你绑定它的会员体系，它就知道你买了什么内容，这是茑屋书店的一个特点。但东京的茑屋书店变成了一种买手店。它不是一个书店了，而是一个买手店空间，里面有咖啡、艺术品、工艺品。

窄播：我比较好奇它竟然能够在中间扮演这么大的作用吗？

东子：我觉得它没有引领性作用，只是个Creator，只是通过书店的形式把原本细分可能只有东京人知道的信息，通过出版物这种载体铺到了日本全国，进而把需求拉齐了，但是做不了电商，这点上小红书的电商属性是优于茑屋书店的。

谁能做电商的补充性消费场景

窄播：你这么说，我对小红书、抖音接下来在国内的多元化消费需求趋势下扮演的作用还挺乐观的。

东子：我会觉得在信息对接这个点上，中国的效率是更高的，信息量的带宽也更宽，通过视频的方式肯定比纸质的载体要更大。所以线下只能做一些线上做不来的事情，所以我认为便利店在中国是一个电商的补充性消费场景。

窄播：或者我们可以这样定义下来吗？中国的零售是一个电商主导的零售环境，如果这是一个共识的话，所有的其他业态其实都是电商的补充：电商做不了什么，我能做什么。

东子：我是这么理解的，可能这么想是会比较悲观。我现在特别想做一个研究，就是同样一颗白菜从产地到终端，日本的线下是多要多少成本结构？中国线上线下分别是什么样的一个成本结构？到底哪一个效率更高？这个其实是我比较关心的。大家都说日本的零售或者是流通效率高，但我也不知道到底效率高不高，说不定最后算下来之后还没有电商高，因为大家没有算过。但是确实在某些产品上，比如说鲜奶，日本的零售价格就是比中国还便宜。

窄播：像 7-11 的饮料、鲜奶，价格非常低，跟它的流通效率高是相关的吗？其实最后有一个准绳，就是不管是什么样的业态，最后比的是商品本身的流通效率、交易效率以及最后的商品成本。

东子：比如鲜奶的保质期 15 天时间，在日本，产地到消费地可能需要两天时间，导致它的损耗更少。但在中国，如果你按 15 天算的话，从产地到加工工厂、再送到门店销售，可能这 15 天就有三四天的损耗了，真的再到了门店销售，损耗率是更高的，中途的物流成本也说明更高，最后导致中国的鲜奶价格更贵。反过来也能说明中日之间真正的不同在哪里，不是说单纯看就是这个运营或者是某一个点，而是从根本的体系来看整个社会的流通损耗在哪里。

供应链垂直一体化打法，在中国不一定行得通

窄播：那些单一化的企业，主要就是我们之前提到的优衣库、NITORI、神户物产，还有大创这种百元店，他们的共同特点就是通过供应链的垂直一体化实现足够高的性价比，供应链覆盖了从制造到整个流通和交付的所有环节。

因为实现了供应链的垂直一体化，所以能够把性价比做得特别好，可以这么理解吗？

东子：是的。日本还有个公司叫爱丽思（IRIS OHYAMA），这是个将近500多亿收入做小家电、园艺用品和宠物用品的，有点像日本版小熊，增长非常迅速。它也是做垂直一体化的，它的厂也是在中国国内建的。所以他们这一波企业实际上依赖都是中国的供应链。

窄播：你刚才提到的这个小家电的垂类品牌，它对应到国内的小熊。小熊有一段时间是起来了，但之后大家又在讨论小家电是伪需求，你如何看待？

东子：IRIS OHYAMA最大的特点是，2008 年左右日本夏普、东芝裁员的时候，它接了一批优秀的、被裁掉、退休的技术人员，就把大品牌的技术用更高效、更便宜的供应链做了出来。所以在日本，他们的家电性能很好，但价格可能是别人的一半左右。

窄播：也就是最后它能跑出来，本质上靠的还是质价比？

东子：对，它质价比很高。而且他在日本社会技术迭代、外溢的时候，把这些技术马上落在自己的生产线里，用更低的价格去提供新的供给，这是它成功的一个很大的因素。

比如当 LED 灯泡出现的时候，他马上就开始去量产松下的 1/ 3 价格的 LED 电灯泡，通过这样的技术和方式，获得很高的份额，然后又去做了 To B 的生意等等。

爱丽思官网展示的相关产品

窄播：他们都利用了中国供应链的红利和优势，这样对比的话，现在中国供应链的红利和优势对于对于国内本身而言也存在吗？

东子：也是存在的。至今为止我能感受到，在外贸的时代，这些供应链是不对中国国内市场服务的，但是现在情况发生变化了，很多这种外贸型企业也转向对内服务。

窄播：可以把这个看作是我们国内发展以性价比为主导的单一消费这方面一个巨大的优势吗？

东子：是的，有很多人已经在曾经的外贸时代里被训练出来了，有很强的竞争意识和效率意识。这一点是接下来为中国企业进一步出海或者进一步发展提供了很好的帮助。

但反过来讲，中国品牌在竞争的时候，在供应链上的差异化维度不会像日本那么明显。这个差异化在日本的那个年代对很多大企业来讲是有风险的，但新型企业可以去承担这个风险，把这些变成它的核心竞争力。

窄播：但是如果放在现在国内的很多企业来说的话，因为供应链是同时摆在大家面上的，所以虽然供应链是红利，但是形成不了绝对的竞争差异。

所以我们其实聊下来就会感觉如果对比中日市场，中国肯定会因为这一波的消费趋势的转向、供应链红利，诞生基于性价比以及垂直供应链一体化的一些渠道、品牌，即使会更难，但是一个趋势，您觉得呢？

东子：这里面我里面也有一个对自己的疑问：我不觉得在日本的垂直供应链一体化的趋势在中国能成功。

我拆开解释一下，在日本的垂直供应链一体化里面，第一，品类不同，需要的垂直化的维度不同，核心是看品类。优衣库它垂直化了吗？好像也没有说完全的垂直化，因为工厂不是它的；而神户物产（业务超市）是 100% 并购的工厂；那 711 这种便利店，可能有一部分是投资的，但有一部分依然保留着供应商之间竞争的关系。

也就是说，当供给无限多的环境里，比起绑着一个工厂让它完全为我服务，不如让这个工厂直接在竞争的环境里拼搏，最后以更高的效率生产出更低的价格，给到我更好的结果。

所以，在中国这个供给充足的国家，完全自持的垂直化供给不一定是最好的选择。同时，也得看这个品类是什么，像 711 这种上新速度、临时变化特别快的的渠道里，就没有必要去控制供应链，因为它更多需要供给端的竞争带来新品进行上新。所以我觉得垂直化一体化供应链信息需要垂直化，但是所有权或者是管理权不一定要垂直化。

窄播：所以垂直一体化供应链的定义是什么？

东子：我理解的是端对端的供应链整合，最早是服装企业gap发明的，以零售企业为起点去管理整个供应链的一种协同关系SPA。

窄播：如果按照这个定义出发的话，它不一定非得是自持或 100% 自控，信息高度协同其实也可以，最后指向的是一种新型的零供关系，但核心出发点是零售企业，因为零售企业离消费者更近一些。可以这么理解吗？

东子：是的，尤其数据化的影响还是非常大的。比如说从 711 跟 NEC 一起发明的 POS 数据，才有大量的消费者信息和标签，才有了大量的便利店新品的开发。所以信息是非常重要的点。

「差异化」要求之下，渠道和商品关系转变

窄播：如果放在国内，现在做垂直一体化供应链或者整合供应链效应最高最强的反而是线上电商平台，而且电商平台走过的第一个阶段是完全是C2C 的平台模式，比如淘宝，也就是说平台只是提供信息撮合。

但现在大家都在讨论的半托管、全托管，甚至包括京东此前的自营，平台开始介入到供应链，这个也是我们刚才说的垂直一体化供应链在电商领域的体现。你怎么看待这一现象？

东子：在电商里，它的角色是平台还是零售商，我觉得还是挺重要的。因为电商它还是对接属性的信息，但是零售商还是要担库存、做产品开发，深度是不一样的。

窄播：我觉得平台发生的变化，首先就是 C2C 平台的信息撮合模式的失效。因为种草平台，像小红书、抖音，甚至一些有带 KOL 或 KOC 属性的团购团长，越来越能够影响消费决策。这样 C2C 平台单纯通过提供信息撮合去达成交易的份额会变少，于是只能往后退，退到商品交易环节，因为它优势也在这儿。您觉得呢?

东子：向零售渠道转移中，有很大一个点是日本的零售渠道采购的这个权力非常强的。日本的零售企业一般分两个部门，一个是企划部，还有一个是商品（采购）部。商品部针对企划部已经定下来的新品去维持跟供应商的关系，而企划部是根据当下的需求去重新开发新品。

商品部没有那么多人，可能一个两三百亿人民币收入规模的零售企业的商品部就 8 个人，但是企划部的人更多。因为企划部的人要想办法，根据当下的信息去撮合不同的供应商，了解供应链、了解成本。

所以如果中国的电商平台想要从选的角度变成做的角度的话，整个电商、零售商的组织，其实是跟传统的零售非常不一样的，它的人效会降低，毛利也可能会提升，因为每个品能获得更高的利润，能再赚一笔产品开发的钱。

窄播：明白，所以有没有可能他们会搞一种新型的采购模式出来？比如，标准的采购是我进货、出货，所有的库存都是我来承担。但是像拼多多、淘工厂，他们发明的托管和半托管，是你把货放到我的仓里，但是库存是你的。

东子：其实在以前的线下零售里，也是一直是有这种托管库存的方式，当时那个时候可能更多是为了解决一个物理问题。比如因为我的工厂到你的总仓太远了，所以我把一部分货作为 buffer 放在你的库存里面作为托管。

窄播：但你刚才讲到日本的商品企划，企划部的人竟然那么多，是不是因为零售发展到后面，商品力越来越重要，或者是差异化的商品越来越重要，所以所有的渠道都要把商品开发的比重给升上来？

东子：是的，而且这部分人可能不是零售出身、而是品牌方的人跳过来去做。比如三得利的产品开发总监跳到 711 的商品开发部来去做负责人，因为他会带着一种「我怎么把这个产品研究清楚、做好供应链协同、跟消费者沟通清楚」的事情在背后，而不是说把一个已有的大家都知道的东西用更低的价格通过博弈的方式拿到，这是不一样的逻辑。

窄播：你们这次去日本访学的时候，参观的零售商有类似这种采购部和商品企划部划分的架构的吗？

东子：大部分日本的便利店都是这种架构，因为便利店上新的逻辑和淘汰的速度是很快的，每周二上新，且大部分的商品都活不到第二年。因此便利店店铺这么小，每个坑位都很重要，肯定希望每一个坑位能做出更多的产出。当这个产品不能保证更高的产出时，就会被淘汰。

窄播：因为它上新和淘汰速度更快，所以天然地需要非常重的商品企划部门。

东子：对，以及消费者也需要新鲜感。日本消费者，都市人可能一天去两次便利店，便利店也是需要通过不断的调整选品，维持消费者的新鲜感。

窄播：别的品类或业态也需要如此吗？像角上这样做海鲜的品牌。

东子：生鲜不会有这种趋势。这是品类本身决定的，它就是菜、就是鱼，可以做产品开发的角度是有限的，反而生鲜类的买手是更重要的，因为他要去时刻盯着某个产地的农民可能会以什么样的价格来出这批货、怎么去采购到这批货。

日本零售的本土化启示

窄播：那你带国内这帮零售企业去日本看的时候，他们会有产生一些震撼或顿悟吗？

东子：大家应该还没到这个层面，因为现在还在看业态的一个状态。看业态的状态就是，看这个卖场什么样子的，人家怎么卖的货，怎么定的价，有什么商品，还没有说这个商品是通过什么样的总部的能力给组织起来的；或者是关注点到了，但另一方面就这种信息并不是特别透明。

窄播：而且他们得自己摸索，以及也要找到那种愿意分享的专家。

我也有同样的感觉：现在国内的零售商们在研究不管是欧美还是日本零售的时候，更关心的是业态和商业模式本身的学习。但这个如果落下来，还需要很强的基础的零售能力以及本地化的改良吧？

东子：对，我觉得本地化改良的要求是更大的，不应该直接套，因为他卖什么货，取决于这个地方的消费者的可支配收入，他所需要的价格带的商品的组合是品类，而品类的多少决定了业态。

窄播：我们有一个一以贯之的观察视角：在中国的消费品企业在全球化的过程中，如果要成为一个全球化的企业，或未来出海、学习一些先进经验，如何变得全球化？背后其实是如何变得更local。

因为你既非常熟悉日本的便利店，同时日系便利店在国内发展的也很好，你从两边去对比，觉得日系便利店在国内本土化做的怎么样？

东子：很一般。日系便利店在日本的诞生的核心是美国便利店模式在日本的不适用。当时在美国的便利店的定位是补充性消费场景，就是说我不想开车去那么远的地方去买，想开车去近点的地方去买，以酒或者牛奶为主。所以罗森的 LOGO 是牛奶，因为它最开始是牛奶配送的公司。

在 1976 年左右，当日本的便利店开始起来的时候，有人觉得美国人的模式不一定适用，还有人觉得，说不定有一天变成了便利店为主导的零售市场。第二个人预测对了，最后因为日本的高密度城市结构，让便利店成为日本社会中主导的业态了。

反观在中国，当电商的便利程度放在这里的时候，便利店所产生的便利的价值不会像在日本那么显著。所以在中国，先不看产品或者是运营水平怎么样，这个业态本身我觉得是有一定挑战的。但是不代表完全没有机会，只是它不会像日本这样，成为社会中最重要的基建的一部分。

窄播：它能够成为日本零售的基建，也是跟你刚才提到人口的聚集程度、城市的形态以及密度，包括物流的便利，还有电商的渗透率没有那么高，有非常大的关系。

我们之前跟一些便利店从业者聊的时候，有些就会反映说，日系便利店做熟食，尤其是关东煮，做得很好，但是拿到中国这边根本不适用，因为我们的早餐文化太发达了。您怎么看待这一点？

东子：所以再拆解一遍：第一层是业态层面的讨论，第二层就是像关东煮这样的品类讨论。日系便利店在日本最成功的一个要素就是熟食，它通过熟食的方式，把便利型的夫妻老婆店都革命掉了。但反而熟食这种日系便利店最擅长的东西在中国是无效的。

在某种意义上来讲，中国的便利店考虑的不是熟食这个问题，是产品还没有真正的打到老百姓可以接受的一个价格带。

中国的便利店是否把中国各地的不同收入水平、老百姓所需要的产品，都做到位了？我感觉是没做到位的。比如我前几天在长沙看到便利店里卖日本进口蔬菜果汁，还有果冻，果汁200 毫升10 块钱，一个果冻卖 12 块钱，我就在想，长沙老百姓谁会去花 10 块钱去买一个 200 毫升的果汁？它作为一个便利店，作为一个社区业态，根本就没有满足真正周围500 米或者一公里的消费者需求。

窄播：你觉得他们的价格带多少会合适？

东子：比如说果汁， 他得打个三折，3 块钱才是正常水平。

窄播：因为大家在说便利店的时候，我给你提供了便利性，可能就天然代表着溢价。

东子：但在中国没有像在日本那么便利，它更多是满足了一个随机性的需求，就是你能路过的时候买一下。

折扣店小型业态的机会

窄播：虽然在战略层面以及商业模式层面上不能完全照搬日本，但是你在开头也提到过有一些单点上的技法是值得学习的，尤其是在多元化的消费领域里。

日本的零售商、品牌商，其实都做得非常好，而且有一些消费趋势反映的就是我们接下来要会去经历的，比如潮流、二手的中古的东西，这些已经在日本很发达了，在国内也会有类似的机会。所以它有一些消费趋势，包括零售技法是可以学习的吧？

东子：可以学习，但有限。同样的一个管理，在不同的语境里，所需要的能力不一样。

窄播：我们之前聊到的 52 MD，实际上也不能盲目学习，因为大家去便利店的频次不一样。52 MD的计算，本身是基于消费者的去超市的频次，因为频次高，所以要给顾客带来新鲜感，这个新鲜感会导致它连带率的提升，但如果前提不成立，52 MD 就不能盲目学。

再比如说折扣店，你觉得有值得学习的地方吗？因为现在对于国内的，单一化的市场机会面前，折扣店或者是折扣化就是一个零售的大趋势，然后国内也兴起了主要是在零食行业的折扣化，对应到日本，其实有很多类似的折扣化的零售门店和业态的产生的吧？

东子：日本OK store，神户物产，Lopia，唐吉诃德这四个是比较重要的折扣化业态。但我觉得唐吉诃德的业态直接搬到中国来，是没有机会的。因为它店铺太大， SKU 太多了，很多 SKU 在日本它都已经没有动销了，所以在日本它已经转向去做食品了。

唐吉诃德早期的成功是卖非食类而成长的，比如有很多的化妆品，但这种产品在日本已经受到了日本亚马逊的侵蚀，销售在跌。所以唐吉诃德现在的战略重点是在食品上，就是做一些电商做不了的事情。

现在日本唐吉诃德的食品占比非常高，且把自有品牌的食品作为抵抗线上渠道的一个重要的品类。以前唐吉诃德的业态都是靠长尾的非食品去获得毛利，但是它现在把重心放在食品的研发和食品的自由品牌开发上。

窄播：如果做电商做不了的事情的话，它在品类、店型上都要做出调整吧？

东子：是的，它在做小型业态。至今为止唐吉诃德都是八千、一万五这样的大规模的门店，现在它在做小型业态的一个测试，但是都不太成功。

因为唐吉柯德的核心逻辑叫密集陈列：在尽可能的范围内让消费者看到更多的商品，进入到更多的通道，通过这种陈列方式让消费者关注。这样，消费者的消费的目的就会从「我过来买东西」变成「我过来逛」，逛的时间越长，买的东西可能会越多，最后导致它客单价的上升。

那当这样的一个逻辑从大店铺到小店铺的时候，小店铺消费者要的可能不是说我要逛一个小时，是要买完就要走，这时候他的能力在小店铺就没有可复制性了。

唐吉诃德门店

窄播：因为小店的商业模式能够成立、正循环的一个前提就是它是依靠复购来赚钱，因为它的面积有限、靠近社区，所以天然需要依靠频繁的、高频的速度来赚钱，如果做不到这个，小店业态本身就不成立。所以我们看到的很多国内的小店业态，像做肉的这种都提供的是稳定的日常刚需。日本的小店业态是什么样的？

东子：日本的小店业态，一个是便利店，还有药妆店，其实都是高频的。日本没有社区概念，中国的社区是以小区为单位，但是日本没有小区，就导致它发展的情况不太一样。

窄播：所以其实中国的社区业态很大程度上依托的是小区这个概念？

东子：小区这个概念产生是因为中国的土地是国有的，是论块卖的，所以需要围起来去商品化。但日本的地不是论块卖的，是论个卖的，是散装的，所以它的这个复杂度会更高一些，所以街区商业会更多。

窄播：也就是说日本街区商业和交通枢纽的商业体比较发达。而在中国，要么是中国的城市化，要么是小区业态，要么就是所谓的购物中心业态。

东子：是的，很多时候是国家底层的一些不同，决定了它的空间的利用方法和商业化的不同。比如电商在中国就是最合理，因为小区的楼那么高，配送效率肯定会比日本高；日本虽然看上去都是密密麻麻的小矮楼，要每个送货员去拜访、送货。

电商冲击下生鲜品类的机会

窄播：OK Store、神户物产、Lopia 这些品牌有受到电商的冲击吗？

东子：他们都是做食品的，所以没有受到太大的冲击。

窄播：从品类的角度看，还是因为电商做不了食品。那这个逻辑会不会适用于中国？比如线上跟线下的品类的分野就在食品、生鲜这些品类上。

东子：这个逻辑是适用于中国的。但是生鲜又是另一个话题了，因为生鲜是一个极为同质化竞争的赛道，但是当这个预制菜这个门打开了之后，可能我会觉得还会有新的变化。

窄播：怎么理解「生鲜是一个极为同质化竞争的赛道」这句话？因为农产品没有品牌化，所以所有东西都一样吗？

东子：大家都是在一样的基础条件的环境下配送一样的菜的时候，我就不太觉得小企业有很多可以做差异化的维度。顶多因为采购能力不同，可能用更便宜的价格买到稍微质量好一点的菜，从供应商那里有这样规模化效应的角度，但它的本质还是一个非常同质化的商品。

但如果你在山姆买一个瑞士卷，或者是预制菜，你觉得很好吃的时候，你会觉得会有替代性吗？

这种熟食鱼菜类，是会给中国零售的竞争增添一个很重要的维度。在日本的零售渠道里，熟食的占比是百分之十五左右，但贡献的利润是远比其他品类更多的。换句话说，这种熟食类的东西是超市真正意义的自有品牌，只是没有打 logo 而已。因为这是超市自己通过采购原料自己定的口味、包装、配方来去给消费者提供的商品。当有这一层差异化的时候，我相信中国的这种生鲜类的零售会发生一些变化，因为差异化的维度多了一个。

以前的那种新零售，就是出现了很多新企业，但是大家都是卖菜的，卖一样的东西，消费者必然只是过来薅羊毛，但如果你能卖更多不一样的东西，跟消费者的关系就会不一样。

窄播：像肉类，比如海鲜和牛肉也有差异化的机会的吧？像山姆和盒马都做的比较好的品类是牛肉，这就是一个可以做出差异化心智的品类，包括海鲜。像马云做的农业公司一米八，他们起头就两个海鲜品类，大黄鱼和贻贝，也是有机会做出差异化的品类。但是如果只做大量的肉和菜且没有差异化，把它当作核心竞争力就会很难。

东子：对，肉可以差异化，但是差异化要考虑的问题就是这种品类够不够普适。相比海鲜和牛肉，最普适的还是普通的菜和普通的蛋，再加一些加工的成分在里面，那就变成了熟食和预制菜了。

向日本学调性

窄播：我还是很好奇，刚刚讲到多元化需求的诞生这个维度上，有哪些是我们可以向日本学习的？

东子：我现在觉得不太值得学习，刚提到的小红书和抖音效率更高。日本在多元化方面有一个我认为好的例子是LOFT。 LOFT 、全家、Muji，都是一个创始人。他当时在日本看到 Tokyo Hands 的首创 DIY 专卖店，觉得要做一个比它调性再高一点的店，就让部下以「时代的容器」为主题做了这样的店，意思是我是随着时代的需求所变的，消费者到这里都能看到新的东西。这个店在日本是相对比较成功的。

但这里面消费者看到的新东西以及跟消费者对接的效率，真的就比抖音或者小红书快吗？好像也并不是那么快，因为它只是把产品陈列在里面。在那个年代，把一些长尾东西都展现在渠道里，给消费者一种逛的体验感，是非常稀缺、有价值的，但这种事情在中国已经被互联网所替代了。

在日本， LOFT 本质是个地产生意，不是零售生意，一个 shopping mall 可能会加盟LOFT，自己经营一个店，以此来吸引人流，但作为一个单独的商业来讲，盈利能力并不是很强。 

LOFT 里面最赚钱的是手表跟旅行箱和包，因为是高客单价。其他的东西，小化妆品、厨具，买再多的这种东西，客单价都是起不来的，所以在 LOFT 里面这些品类其实是非常重要的品。

那反观国内，手表、旅行箱、背包这种东西，可能很大一部分被线上替了，性价比也更高一些。所以日本企业要进中国也不是那么简单的，除非能重新审视中国消费者的需求，再重新思考供应链，但是单纯说我在日本有 brand equity，想拿过来做一些什么，这个带来的势能现在会越来越有限。

窄播：这么说来，我感觉还是美国的零售商在中国的本土化做得要更好一些？

东子：这个是面对全球化市场的能力阶段的不同。日本全球化成功的企业就总量来看相比国内虽然确实更多，比如汽车行业，但是当看这个组织架构的时候，很多日本企业在各种部门里夹一个国际部负责出海。但美国会有一个地区总部，或者是这个品牌的经理人负责全球范围的运营，各个单独的事业部自己主动负责出海。在日本，一个品牌要出海时，所有的信息都要集合在这个国际部，中间已经有大量的损耗、决策的缓慢在里面了。

比如资生堂2012年左右才开始做组织改革，之前所有的国际化都是通过国际部来做，这意味着产业事业部那些人带宽有限的时候，不仅要管各个国家，同时还要管各个品牌，那在每一个品牌上所需要管理精力就非常有限，导致决策速度特别慢。

但到了之后他的改革不是说关掉国际部，直接就是品牌总监既要负责国内又要负责国外，这样把品牌在世界的范围内达成了一个统一，同时管理的颗粒度会更高一些。但整体来讲，日本很多企业（的国际化）依然是一个海外部门在做的情况。

窄播：在 local 化这一点上确实不能学习，那你现在会觉得日本的零售、消费品，哪个点上是比中国要领先的？是或者说是值得我们去学习的？我体感上觉得他们对于消费趋势的把握以及品牌调性。

东子：对，调性。日本的服务人员的工资比中国高，买手店的店员能买得起这个买手店里卖的衣服，但是中国服务人员跟消费者，不是一个收入阶层的人群，那怎么又能把消费者的需求再反推到产品开发？

但在日本，这个是对应的。我有一次去Montbell，我说要去爬山想买装备，他就问我是哪座山、温度大概是什么样子的，把可以穿的内胆外套还有中间穿的衣服，都根据他的知识拿了出来，你会觉得这很专业，就都买了。因为店员非常知道这个东西，虽然户外用品店的销售店员，但跟他的消费者可以用同样的角度去看事情，不是说要着急地把货卖给你。

当员工有这么多的知识时候，跟完全不懂的人做的货架陈列就是不一样的，因为他会站在消费者角度去想，消费者到了我这个通道的时候，我最想卖的产品或者对消费者最有价值产品应该放在哪里？

零售的差异化之路

窄播：能不能大概普及一下日本现在的零售状态？比如说电商和零售的占比，以及在零售里面哪些业态相对来说还活的比较好？

东子：在日本零售排名里面，Top2是永旺、711，第3名是优衣库，第4名唐吉诃德。日本核心零售分几个业态，就是便利店、药妆店、超市、家电卖场。

家电卖场比如友都八喜，日本版的国美。家电在国内差不多已经100%线上化了，但在日本还没有。日本这些人会做电商，但线下是很好逛的，因为他把店开在了交通枢纽的地方，只要从车站下去，一两分钟就能到他的卖场，各个品类的这个家电从地下二楼一直到五楼，你都能看到很细分的商品，一个耳机能看到五六百或者 1, 000 个SKU。

日本的化妆品跟家电在 90 年代之前的流通是非常品牌导向的，比如松下在松下幸之助的「水稻经营」逻辑下的流通体系：商品要像水稻一样让消费者随时都能接触，而当时水稻经营的核心的触点就是在日本的各地都有授权店。在一个供需环境里，品牌方非常强势的时候，它可以品牌为核心去铺这样一个专属于它的零售渠道。化妆品在日本也是这样，当年在日本有 2 万多家资生堂专卖店。

但是到了 90 年代、 2, 000 年之后，出现了一大批破坏型业态：从消费者的角度重新组一批货，以更便宜的价格卖给消费者。这时候诞生的就是药妆店跟刚刚提到的卖场性店铺的逻辑，就是我不用传统的品牌垂类门店的零售渠道，而是以买手的形式，把所有的货都聚在一起，根据消费者的需求去 create。

窄播：也就是一个从品牌专柜到所谓品类杀手的阶段？

东子：日本在 2, 000 年左右，品类杀手的趋势非常强。日本人最开始学美国人做药妆店，但是发现学美国的人都挂了，所以开始研究自己的药妆店的模式。当时模仿美国药妆店的前提是当年美国的药妆店不断变大，因为有了一个药妆之后，消费者希望来了之后一站式购物，所以说出现了combination store 这个概念。因此日本有一批药妆店的创始人就按美国的业态的大小在日本做药妆店，但后来发现事情并不是这么简单，要基于消费者本土的需求、品类的丰富性决定店铺大小，后来做了很多调整。

区别在于，日本药妆店的品类丰富性是要更高的。日本的药妆店很重要的一个点是非生鲜的食品。对于日本人来讲，便利店是5 分钟以内，药妆店是 10 分钟，超市是 15 分钟的距离。药妆店有很大的一个优点，就是门店的投入成本更低，因为它所有的产品都是常温的，所以货架都是非常低成本，所以把常温的产品用最低的价格在门店里销售，卖得比超市、便利店更便宜，但就是比便利店再远一点。

通过这样的方式，让消费者到药妆店里去买一些常温的包装的食品，搭配日化的商品一起购买，就组成了一种食品和日化妆品、药品的毛利混合的方式，最后它是嵌入到了所谓 5 分钟、 10 分钟和 15 分钟的那个圈子里，成了消费者会固定频次购买的渠道。之后日本的超市也完全放弃了去做日化商品，货架非常少，因为它知道干不过药妆店。

窄播：所以其实都是大家都经历过一个学习别人的业态，最后找到基于本土化的消费差异性的点，成为消费者有固定消费心智的一个渠道。

东子：是的，比如OK store 的创始人最早做超市的时候，希望学习欧美做折扣店，后来他发现对于日本消费者来讲很重要的一个品类其实是生鲜，生鲜是消费者跟渠道建立信赖关系中很重要的一个品类，而欧美的折扣业态是不怎么做生鲜的。

所以 OK store 虽然是一个折扣店，但是它的生鲜给人非常好的品质感。通过生鲜，让消费者跟渠道有信赖关系之后再去建立稳定的复购。所以，日本的折扣店它还是有很多的本土化的改良。

窄播：不过，就像你说的，生鲜品类很难做出差异性吧？

东子：我会觉得，供应链做到哪里是一件挺重要的事情，是从普通的供应商里面买货，还是会找农民定向种植？还是说基于你的生鲜食材做特别好，去买断某一个原料就能做商品化的开发？

比如日本北海道有一个便利店叫Seicomart，是日本排第四名的便利店，虽然相比全家、 711 、罗森要小很多，但它是直营就有 2, 000 多家店，很大的一个优点就是它在北海道有奶源产地，从 80 年代就开始去买奶源的产能，做成一系列的自有品牌。从最简单的奶开始，到冰淇淋、奶酪、酸奶、蛋糕，但价格卖的只有品牌方的一半。这时候它就把一个原本无法差异化的品，通过零售角度的产品开发做成了一个可以差异化的品，之后甚至做品牌方的事了。

Lopia也是这种，猪不是我养的，但是我采购之后，一整头猪比如在别的超市如果能卖100 到150，但Lopia能卖到300，因为我的利用率更高，作为各种商品化的原料使用，价格就更高。

Seico Mart 成立于 1971 年，是源自于北海道的便利店连锁品牌。全国约 1200 家店，约 8 成门店为直营店，门店端销售额约 100 亿人民币。企业常年位居日本便利店品牌顾客满意度第一名。

窄播：但它考验的一个是渠道能力、销售能力，另一个是商品开发能力，最后综合来看一头猪会被利用成什么样。

东子：所以在日本语境里，当超市知道自己日化卖不过药妆店之后，就开始卷熟食，卷熟食就需要卷供应链：去卷肉，或者去深挖牛奶供应链，通过这种方式来实现差异化，在看似非标的生鲜品类中找到可工业化的产品。

窄播：所以其实我们低估了预制菜对整个产业——包括食品加工企业，也包括零售、渠道商的意义。

但日本零售接下来要面临的问题是，比如电商的竞争关系。国内已经受过这个阶段，要接受的事实就是电商能够满足所有人的，不管是细分需求还是所谓的单一性的性价比需求，你的那盘生意跟电商的关系是什么？电商自己的差异性是什么？以及如果是线下零售的话，你对于电商的补充性的不可替代的作用在哪里？

东子：回到便利店的演变逻辑来讲，在美国，便利店补充了超市；在日本，超市补充了便利店，在中国，什么样的业态能补充电商。

日系零售店的熟食商品

窄播：你觉得零食折扣店是在补充电商的作用吗？因为大家会说零食是一个逛感很强的东西，同时它是小件的、连在一起的消费，这个方面目前电商没有很好的满足。

东子：第一，食品的信赖关系，谁来解决？体验是一个维度，这个非常重要，因为线下有逛感，还有就是信赖关系，在这个店里面你会不会更加信赖它，因为食品毕竟是放到嘴里面吃的。最后是成本，这个东西如果用电商去做，它的成本会走到哪里？配送系列成本是什么样子的？所以我觉得得从这三个维度去思考这个事情。

窄播：超市里面的烘焙目前是一个机会品类，增速特别快，也符合熟食、深加工以及大家的消费趋势，毛利还可以，比如盒马这一块就挺高的，您这么看这一品类？

东子：看要做到什么程度。有些零售商在日本，可能甚至是会想办法把比较有名的烘焙店的连锁进来，也有派人去学习，回来自己烤。

窄播：但它总之是沿着我们说的食品和供应链差异化能够做的文章。

东子：中国标品的供应链已经挺卷的了，服装厂、鞋厂这种的，不会出现当时优衣库在中国找合作工厂带来的机会了，但我觉得食品的机会还是存在的。

窄播：所以你们关注食品和食品供应链比较多。说到服装，你们有没有觉得鸭鸭（羽绒服品牌）有点像优衣库之于日本的感觉了？也就是我们基于性价比的单一化消费会诞生出来的新一代品牌。

东子：是的，而且中国还通过抖音，把功能化的内容用更直白的方式跟消费者沟通。在日本，优衣库再怎么牛，还是需要开店以及需要很好的设计师。

可能中国也不需要那么多设计师，因为日本设计师的一个很大的能力是在一个信息带宽特别窄的环境中，把这个品牌意味着什么，象征、传达什么概念来告诉消费者。这是一个极为考验设计能力的事情，所以才出现了那么多设计师。但是当一个零售渠道或品牌，卖货能通过抖音能去讲明白的时候，设计的功能性这一点就会被抖音所取代。

窄播：我们也曾经讲过设计在很多日本消费品牌留下的比重会特别高，日本很多设计师都被大家推崇，其中一个原因就是在早期信息比较窄的传播路径下，需要通过设计来突出它的差异化。但是现在可能设计就是一个基本的要素，因为能通过别的东西把商品差异化告诉大家。

东子：好的设计依然重要。我一个设计朋友的观点是，好的设计是一个消费者对于品牌信赖的基础：排版正不正经？字和字之间的距离对不对？会不会有违和感？之后第二节才是提高商品信息传达的效率。而我认为，设计第一节（的作用）在中国依然是重要，但是第二节可能会被其他的媒介替代。

窄播：所以小米系产品把日系的极简美学发挥到一定程度之后，大家就认为它是属于标配了，是一个元素，而不是足够差异化。

东子：对，但这是另一个问题，相当于无印良品的普适化。无印良品的创始人本来就想做「没有品牌」的良品，希望通过这一个品牌来去创造一种普适性的需求。一方面，他自己是一个奢侈品百货店的运营商，日本最大的资本家，有铁路、有百货、有奢侈品，但一方面他又是非常受马克思主义影响的一个人，所以他才做的无印良品，很悖论。

所以当年无印良品在日本是一个性价比品牌，只是到中国变成了一个品牌了。到现在小米这种供应链型的企业抓住了这样的一个概念，又把无印良品当时想做的事情在中国实现了普适化。

窄播：有点儿像黄峥（拼多多创始人）给人的感觉。

重视消费者研究

窄播：我有另外一个感受，大家现在对于消费者的研究越来越重视， 你有这种感觉吗？

东子：对，这个是日本 90 年代开始出现的，包括三浦展（《第四消费时代》作者）原来就做这个的。他们这些team，就是到消费者家里打开冰箱看、到洗手间看有什么东西、怎么生活，硬件什么样子，什么习惯，一天的时间怎么安排的，基于这个研究之后再开始做产品的开发。

我有个朋友在一个商业地产咨询公司做研究，专门在商业地产里做定点观测，全天对年龄、服装风格都分类之后再去说这个商业阶段的人的画像，之后如果是我们组业态，应该放什么样的品牌、做什么样的调整，也会有这样的一些咨询都是从 to C的角度去思考的。

中国有电商化的红利之后就确实忽视了这一段这个需求，我觉得这是一个该补的课。

窄播：我还有一点体验想问问你的看法，就是大家对于怎么整体、系统性地做品牌也是缺位的。以前的品牌，比如康统、娃哈哈，吃的是时代的红利，机会的红利，在物质短缺、供给短缺的时候，消费者能够高频地买到，自然而然成了一个品牌。

东子：我觉得在中国这样供给过剩的环境下，在某一些品类中，品牌带来的效果是重要的，但是如果是功能和效用前置的环境下，品牌就没有那么重要了。比如保健品，品牌就很重要，因为品牌是一种对未来效果的保证，化妆品也是这样。

但是对于羽绒服这种功能性的东西，暖不暖和、便不便宜，当下就能体验到，尤其在中国这种很多供给的时代下，品牌是不是意义会降权呢？比如我觉得波司登内衬、工艺、产品非常好，那么中国消费者升级以后，难道不应该买波司登吗？

窄播：你说的情况最后导向的是，性价比的产品不能沉淀为品牌，它必须像鸭鸭或者像优衣库那样，成为一个渠道品牌，不断往外出货。但单一性消费之外，总会有人需要跟别人不一样，所以多元品牌还是有生存空间的。

东子：换句话说就是，作为消费者，我是喜欢多元化消费的；但是作为一个投资人，我会没那么care。以前，我会愿意投一个自己喜欢的品牌；但是现在，这个事情很难成立了。