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来源/PRESIDENT

编译/尹茜、松柏

今年4月，伊藤洋华堂宣布推出新的服装品牌“FOUND GOOD”。消息一经公开，便在服装业和零售业引起了巨大轰动。

一方面，伊藤洋华堂早在此前就宣布，将在2026年前退出自有品牌的服装企划与开发。但它竟邀请行业大佬Adastria来主导其服装板块的改革。另一方面，按照Adastria的实力，完全可以单干，开设自有品牌店，并扩大销售额，而无需进入由综合超市管理运营的销售区。

那么，曾宣布退出服装业务的伊藤洋华堂，为何开始了新的挑战？Adastria又为何会选择进入综合超市这样看似难以提高销售额的市场呢？接下来，本文将详细介绍这次合作的商业背景、运营模式及未来展望。

01

伊藤洋华堂陷入困境，Adastria冉冉升起

从日本服装零售市场的数据变化中，我们可以看到综合超市的服装业务的现状。

截至2021财年，日本服装零售市场总额为8.7万亿日元(折合人民币约3989亿元)。其中，市场份额最高的是包括优衣库和Adastria在内的专业店，占比超过一半。其次是网络销售等其他渠道，以及百货商店。排在末位的量贩店则是雪上加霜。

此外，从综合超市内各部门的销售额变化来看，服装部门的销售额呈显著下降趋势。尽管2023年综合超市的总体销售额相比2014年增长了约17%，但服装部门的销售额却无论是男装还是女装都在减少，相比2014年减少了约38%。

在如今服装种类丰富的时代，顾客的品味变得更加挑剔。然而，综合超市仍然过于注重效率，依赖大规模的生产和销售。因此，综合超市的服装区给人留下了“自助销售、大量陈列、缺乏特色商品”的印象，这也是综合超市服装区销售额下滑的主要原因。

具体到伊藤洋华堂，其在2021年的服装销售额较2012年下降了47.2%，下降幅度远超综合超市整体的服装销售趋势。这是因为伊藤洋华堂关闭了部分综合超市店铺，并逐渐缩小自营服装销售区。此外，每家店铺的服装销售额也在持续减少。作为以服装起家的伊藤洋华堂，这一现实让人十分遗憾。

同时，伊藤洋华堂的母公司柒和伊集团也在此前调整了方针，目前主要专注于以便利店为核心的食品业务。因此，退出自有品牌的服装销售，并缩小综合超市业务规模也就显得顺理成章。

另一方面，Adastria是目前日本服装行业中的佼佼者之一。尽管与排名第二的岛村服饰还有一定差距，但其在行业内的地位正在稳步提升。

在过去的两年里，Adastria的业绩大幅增长，销售额实现了两位数的提升。尽管人力成本和销售管理等费用有所增加，但其固定利润依然达到了152.9%。与此同时，净利润率也逐年上升，目前已经达到了4.9%。

由于出色的业绩表现，Adastria在求职市场上的人气也在快速攀升。根据《纤研新闻》针对2024年春季毕业生的就业意向调查，Adastria已经超越了优衣库的母公司迅销集团，从去年的第四名跃升至第一名，成为毕业生心目中的首选雇主。

Adastria凭借其多品牌、多品类的战略布局，以及全国范围内的扩展计划，正在迅速提升其市场知名度和品牌影响力。

02

双赢的合作模式

在了解到伊藤洋华堂与Adastria两家公司的近期情况后，我们不禁要问，为什么这两家公司会选择合作？

目前，伊藤洋华堂面临的首要问题是，尽管有大量顾客光顾其食品区，但只有30%左右的顾客会顺便购买服装，且购买率极低。要提高购买率，吸引30-40岁年龄段的顾客是必不可少的。

而伊藤洋华堂相信Adastria能够解决这个难题。因为，在开发FOUND GOOD之前，Adastria已经在其他综合超市推出了新的服装品牌，并开发运营了studio CLIP等深受30-40岁女性喜爱的生活品牌。

为了在新项目中充分利用此前的经验，Adastria从商品企划、视觉营销、到店铺运营等各个领域，都派出了精英团队参与其中。整个公司都在为这个项目全力以赴。

Adastria团队不仅参与伊藤洋华堂的会议，还会巡回卖场，与伊藤洋华堂的员工一起打造更好的销售环境，并教授接待顾客的技巧。过去，综合超市一直认为“接待顾客是没有必要的”；现在，虽然很难迅速实现彻底的服务变革，但可以通过尝试引导顾客等逐步改变服务方式。

另一方面，Adastria如此用心投入的背后，是期望与日本零售业第一名的柒和伊集团产生协同效应。当然，它也希望在当前服装市场萎缩的背景下，通过与综合超市的合作，实现更加稳定和可持续的销售额增长。

Adastria的执行董事兼业务策划部总经理小林千晃表示：“我们之前曾在柒和伊集团旗下的购物中心中以租户身份入驻，接触过综合超市的服装销售区。然而我们发现，服装销售区难以吸引顾客前来购物。”

他补充道：“在公司成立70周年之际，我们确立了新的方针，即扩大对外合作和B2B业务的规模。以此为契机，我和社长木村先生开始探讨，在综合超市的服装销售区中，我们能够发挥怎样的作用。”

在这次合作中，Adastria负责生产商品，而伊藤洋华堂则将这些商品全部买断进行销售。对于Adastria来说，这意味着没有库存风险，从商业角度来看，这无疑是有利的。

对伊藤洋华堂而言，虽然买断销售会带来库存风险和降价损失，但可以确达到近50%的毛利率。相比之下，如果采用租户模式引入品牌，尽管可以避免库存风险和降价损失，但只能获得约15-20%的销售额作为租金收入。因此，买断进货模式对于伊藤洋华堂来说，利润潜力更大，尤其是在扩大销售店铺数量的情况下。

这种双赢的合作模式，不仅为伊藤洋华堂解决了实际问题，也为Adastria在零售市场中赢得了更大的发展空间。这种战略合作将为双方在未来的市场竞争中奠定坚实基础，并树立新的行业标杆。

03

新服装品牌的运营巧思

首先，价格与风格定位准确，填补市场空白。

第一家引入FOUND GOOD的门店是伊藤洋华堂“木场店”。这家门店的服装销售面积为496平方米，商品构成比为：女装45%，男装25%，童装5%，服饰杂货20%，生活杂货5%。

价格定位上，FOUND GOOD略高于GU和岛村服饰，以及其他综合超市的服装品牌。木场店内的同一楼层还入驻了优衣库，但FOUND GOOD大部分商品的价格略低于优衣库。

具体来说，FOUND GOOD的价格区间如下：衬衫为87元至179元(折合人民币，下同)，针织衫为41元至225元，外套为179元至449元，服饰杂货为46元至179元。

从下面的“日本服装品牌价格·风格示意图”可以看到，在这一价格带内，几乎没有其他品牌的出现，因此这一市场几乎是空白的。FOUND GOOD以相对亲民的价格，面向30至40岁的顾客和育儿家庭，打造了一个便于人们购买的品牌，这是其成功的关键所在。

这种精准的市场定位，使FOUND GOOD在提升综合超市的服装价格的基础上，仍然保持在消费者可接受的范围内，成功捕捉了目标客户群体的需求，实现了市场突破。

其次，分析销售数据，及时调整商品组合。

在木场店，时尚潮流商品的销量超出了两家公司最初的预期。然而，如果过于集中在这类商品上，50岁以上的顾客将在这里难以找到适合他们的商品。

虽然FOUND GOOD的主要目标客户是30至40岁的顾客，但在此前，50至60岁的顾客是综合超市服装区的主要消费群体。因此，也需要提供适合他们的商品。

在这方面，Adastria过去15年的数据分析能力显得尤为重要。Adastria每天从旗下30个品牌中获取畅销商品的数据，分析当前应该设计和投放哪些商品，以确保FOUND GOOD的最佳商品组合。

例如，FOUND GOOD的商品中增加了生活杂货的比例，这是因为其他品牌的数据显示，生活杂货受到了各年龄层顾客的欢迎。通过销售数据进行实时分析，并制定下一步的商品策略，这是Adastria稳定运营各个品牌的关键所在。

写在最后

目前，Adastria负责伊藤洋华堂约30%的服装区，如果能在所有门店推广其商品，理论上可实现约13.8亿元的年销售额。若进一步扩展到其他综合超市，预计年销售额可达约23亿元，可与其核心品牌Global Work相媲美。

Adastria的战略目标是通过“多品牌×多品类”策略，联手各类企业和业态，在萎缩的服装零售市场中逐步建立一个Adastria经济圈。综合超市的服装区在这一战略中占据非常重要的位置。

另一方面，伊藤洋华堂的FOUND GOOD品牌正在接受Adastria的专业服务培训，目标是将其转变为一个顾客可以轻松咨询的销售区域。这一转变能否成功脱离“效率至上”的模式，将是决定胜负的关键。

根据伊藤洋华堂的消息，自FOUND GOOD品牌引入以来，30-40岁客群显著增加，服装区客流量增加了1.4倍，食品与服装的交叉购物率也提高了1.4倍。

综合超市的服装区改革能否真正推进，取决于其是否能够从“效率至上”的销售模式转变为“顾客至上”的销售模式。Adastria正在全力以赴，而以食品为主力的综合超市能否积极且正确地响应这一变革，值得我们继续关注。