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升级成功,sp@ce天虹超市3.0 用“商品力”给出解法

来源: 联商网 袁则 2024-09-28 17:49


出品/联商网

撰文/袁则

当我们把商品加上“力”字,那就代表着这是一个动能体系。

9月份开业的sp@ce天虹超市3.0(以下简称sp@ce3.0),开业前三天,无促销情况下,sp@ce3.0日均销售117W+,同比增长102%;首周累计日均销售环比增长超70%。

整个场域,用一种全新的体验和生活方式构建,系统性的展现了天虹的商品力量。

01

定义商品理念

对商超来说,商品力是供给侧古老的话题,但从现状来看,能有多少零售品牌,会被行业公认为商品力很强?这是中国零售痛且现实的话题,也是内资零售必须发奋图强去解决的问题,它锚定着企业的优秀程度。

但商品力到底是什么?行业暂时没有明确的数据指标来定义,结构合理、主力商品突出、有品质、适应消费趋势、性价比高等,大部分还是先要有感官和定性逻辑,最后,门店人气和业绩会是答案。

中国零售近三十年,关于商品力的主题也在不断变化,从早期短缺经济下的丰富性、差异化,到后续的生鲜能力,再到品类组合、优势品类、鲜食能力、品质化、场景化、IP、价格力、折扣化、性价比、心价比等,从综合到精细、从升级到降级、从创新到回归,外延越来越丰富,但内核却越来越聚焦。

拥有强大的商品力是每一家商超都梦寐以求的能力,我们也能看到优秀零售企业商品力法则,但进入企业内部,这就是一个非常具象的要求。羡慕没用,知道方向也没用,所有的理念规划,最终要确定为一个具体的商品清单。这个清单,就是我们的药方,承载的是我们对消费者的责任,更是企业升级的支撑。

很多企业,花费了大量精力进行调改,但却在价格、品质、形象、定位等多种主题中纠结,最后市场口碑和数据表现仍是乏力。所以,对企业来说,商品力是一个多维的、综合内外的必答题,用什么指导思想,定什么原则,决定着效率杠杆的成败。

而全新升级的sp@ce3.0,在“万物精良、生活有光”这一全新品牌经营理念的统筹下,选择把“趋势力+品质力+价格力”,包容到商品力这样一个容器之中,用下架4500多支、上新约2500支、升级约1600支的结构交付,完成了这次成功的门店升级,超过70%的业绩增幅,印证了这次升级的功力。

天虹股份助理总经理兼超市事业部总经理朱艳霞表示,我们花了5个月的时间反复打磨,立足于把商品力打造成品牌的核心竞争力。

对天虹来说,这是对商品力的一次大考,更是一次向顾客交付生活提案能力的跃升。升级,是技术的鏖战,更是意志的锤炼。

02

落位“三力”

理念之下,天虹将商品力拆解为“趋势力、品质力和价格力”三个维度来落位。

1、趋势力

满足用户需求永远是第一位的!

但天虹的追求远不止于此,商品要符合消费趋势,并且还要有引领性。

不同的品类,在供给与消费的互驯中有着不同的趋势方向,谁能拥抱,谁能引领,谁就先发红利,并且把这种把握能力变成常态,深刻考验着企业的洞察力、敏锐性和转化力。

①用心是先导性的。基于精准的目标客群定位和品质理念,天虹供应链团队在业务中,深度地实践对趋势的引领。

如天口味100%HPP红心苹果汁/HPP橙汁,天虹选择了国内标准最高、产能最大、品类最全、工艺最先进的HPP饮品智造工厂,HPP工艺是一种「以水为介质,在静高压100MPa~600MPa和12℃下保持几秒~几分钟,从而杀菌保鲜」的超高压杀菌技术,NFC+HPP工艺使商品口感鲜人一步、营养更加丰富,品项推出后大获成功。

比如菲尔芙灵感香氛洗衣液3kg,天虹选择采用微胶囊香精技术的工厂,摩擦生香,72小时持久留香,引领市场;还有如天口味日式吐司,天虹甄选日本进口山茶花面粉、进口安佳黄油、新西兰原脂奶粉,从而生产出口感暄软蓬松、入口即化、奶香浓郁的心智单品。

②对顾客需求深刻洞察。近些年天虹一直在数字化方面大力投入,数字化能力已经成为行业头部,全渠道4600万+会员的信息,结合灵智数科的AI大数据能力,可以为挖掘和引领顾客需求提供强大的系统支持。

抓住顾客需求,这是一句口号,但当企业在进行具体商品决策的时候,它就是一种资源,一种能力,一种素质。

把对商业的基础认知、数据挖掘、市场趋势、供给能力、客群触达等多种要素融合一起,天虹做到了越来越多的品质引领、风味引领和心智引领,当体系成为一种习惯,企业在商品力上,就能够获得越来越强的能力之盾。

sp@ce3.0本次全面升级的九大主题场馆中,包括花开四季、婴宠中心、美妍馆、天天滋补等,移步异景,处处体现着对顾客健康、悦己、疗愈等趋势性生活方式的引领。

2、品质力

什么是品质,质感、质地和等级,是能让人产生安全感、欣赏性、尊崇感和愉悦感的要素。

坚持品质,这是天虹40年的底层特质。

sp@ce3.0深度强化了商品“好物不贵”“绿色健康可持续”及“天虹独有”的鲜明标签。

比如有机食品系列(有机认证,国际公认安全食品),像叶菜、调味菜、豆角等,包括以有机生产标准管理的水果等。

还有绿色、无公害、无抗、无农残、无药残、无重金属的安心商品系列,全面涵盖了一日三餐的基本食材。

再如原生态、零添加、少添加的洁净标签系列,低糖、低盐、低卡、低脂、高纤维、高蛋白的“四低两高”大健康系列。

像自有品牌和品牌共创,天虹积累了15年,今天已经形成了天优(食品)、菲尔芙(日用品)、天口味(生鲜熟)、奥百思(宠物食品用品)超级品牌矩阵,定位最优产地和最优品质,现全国供应厂家达到130家,遍布八大省区、30多个城市,目前SKU数达到1000个,已覆盖所有小类,年底计划达到1400个,销售占比20%以上(标品),成为零售行业极其优秀的存在。

此外就是国际直采,已与30+国家和地区的直采渠道和100+海外厂家直接合作,SKU数500+。

源头直采、基地合作、订单农业等天虹独有系列已经成为基本操作,助农扶贫更是天虹的基本责任。

整个卖场,天虹健康标签商品近600支,国际直采+源采近1000支,原创+共创单品约2200支,每一个数字背后,都是一个链条上的打造。

这些标签,在消费者看来是一个词,但对天虹人来说,却是一个一个实打实的命题。在不同的品类,天虹供应链团队都在全力寻找品质与价值的最终落脚点。这些特色标签对天虹来说,是一种品质表达,是一种承诺,是一份责任,更是行为准则。

今天,我们总结会发现,中国零售与外资相比,最大的差距不是品项,不是价格,是对品质的笃定认知。有些企业会去追求各种低价、片面新奇特、小众的差异化、不合理的品牌自有等理念卖点,然后忽视了品质红线。

我们缺的不是知道,而是做到,做好!

前端是顾客可见的呈现,而在后端,天虹用全面、精细、务实、科学和数据化的管理体系,建立了一道道品质管理防线。

行业里很多企业似乎都有“质控系统”,但呈现的颗粒度、系统性、长期性,时效性差距就非常大。

成立40年,天虹一直贯彻并强调“质量是企业的生存之本”的理念。1999年,天虹率先通过IS09000质量认证,成为深圳首家通过该认证的零售企业;而2014年5月,天虹又通过ISO22000食品安全管理体系认证,是全国首家通过ISO22000认证的零售企业。

认证是一种认可形式,但核心还是日常的运作。

如蔬果,天虹把种植、生产、物流仓储和店端全程贯穿起来,建立了一系列高质量的准入标准。基地水、土、环境和农药残留进行检测、GPS+数字温度全程冷链等严格执行;再如鲜肉,基于ISO22000体系的基本理念,天虹对于现场加工食品的保质期、清洗消毒操作及各类商品验收的温度要求,都是反复测定后订立标准,同时,天虹利用数字化能力,已实现全业态B2B平台商品证件数字化、商品临期预警、移动巡场工具和物流系统支持批次质量管理,形成食品安全问题全链数据化。

自2014年,天虹已连续9年荣获“中国食品健康七星奖”,并在2023年获得七星奖最高奖项“年度星钻企业”,这是中国食品行业的最高奖项之一。

不是泛泛而谈,不做形式主义,把每一个细节当作科学,然后订立科学的规范并严格每一步,品质深刻绑定上严谨,这是天虹在品质上的一贯禀赋。

今天,行业里都在讨论转型升级,《联商网》认为,在商品力问题上,内资零售值得反思的第一问题,其实不是品项、不是价格,而是品质,后台的品质认知和品质体系应该是底座,品质力应当是商品力的永恒基线。

而升级后的sp@ce3.0,品质感也是更加突出,这是天虹在顾客心中“品质心智”的延续,是天虹一如既往的坚持品质的气质释放,更是一次意向性的强化。

未来,品质力仍将是企业信誉的基本护盾,也将是企业品牌打造最强资源。

3、价格力

近年来,商品的质价比、性价比、心价比成为行业的主流话题。而要实现商品的价格力,并非一时半会的降价,而是要体制机制上的整体运营,一是要立足于企业用户需求的商品价值设定,其次是整个链路实施成本端优化,要突破采购模式、去掉中间环节,剔除不必要的中间成本。

本次升级的sp@ce3.0,停止频繁的促销,主推1000+款商品长期低价回馈顾客,降价幅度15%-25%;同时也甄选充分体现天虹品质且会员顾客忠诚度较高的价值商品,推出会员专享价格。

价格力,对行业来说是最为直接的武器,但价格,从来也不是零售的单一要素,企业需要把品质安全、趋势引领、健康悦己等多种要素综合在一起,通过供应链和门店双向运营,才有商品力和品牌力的真正释放。

今天的零售,大方向已经没有多少新意,但一具体就生动,一落地就真实。看企业是否能构建这样一个场,来扎实运作这一切。而天虹的商品力,是sp@ce3.0品牌内涵的主体,天虹希望积极倡导并供给更加品质、多元的生活方式选项,推动全民共享幸福生活。

03

商品背后的力量

所有企业都有自己的采购组织,但企业的商品力差距为何如此之大?这是一个值得去反思的问题。

除了业绩数据,我们还值得去探究商品力背后的组织软实力问题,企业间最大的差距,可能是文化影响之下的思维链和流程链差异,商品开发背后是体系化的目标管理、决策树分析、开发流程、操盘表等,生鲜食品非食品各个类也都有自己的品项配置、价格设定、周转管理等话题。

天虹成立40年以来,组织内部一直有着责任基因、创新基因,更有品质基因,当顶层有开创意识、品质意识和发展意识,团队就会坚定不移。

2023年,天虹确定了中台利用三链(商品链、顾客链、产业链)四力(商品力、体验力、服务力、数字力)打造都江堰工程的战略方针。这些,为天虹所有的行动提供了导向,笃定地践行,这可能是天虹自己的特质。

今天,全行业掀起了一阵升级风潮,事实上,为什么升级?升级中应当确定什么的原则和意识,可能比如何升级更加重要。企业对商业、商品、顾客和员工的理解,才是一切的源头。

《联商网》认为,天虹的案例深刻说明,在商品力方面,当组织有了主动性之后,升级的核心应当是让企业如何拥有深度的、自控的、持续的商品运营力,让采购组织对顾客消费需求,能够有高质量的发现力、拆解力、组合力、引领性和落地能力,它不应该是概念,不应该是口号,而是企业实打实的商品存在。

而升级,也不是一次静态演习,而是一种灵动状态。企业坚持做正确的事,要把这些正确的事总结为企业的法则,形成持续的能力非常重要。

但什么是正确?什么是动态?企业需要反馈。除了内部人的反馈,来自业内专业人士的反馈,来自消费者的数据的反馈,这应当是一张刺激企业迭代闭环的立体要素,而核心,是企业要建立这样的开放和链路。

天虹,以顾客为中心,以全旅程的NPS系统,保障着这一切;今天的天虹,更以更大的开放性,支持着这一切。

通过数据来反证,通过消费者的反馈来评估,通过业内人士的专业体感来调整。当我们今天在讨论胖东来、讨论外资零售、讨论天虹时,反求诸己,触类旁通是核心。透过天虹,我们也值得反思自己的零售生态链。

当然,商品力的打造一直会是一个动态过程,sp@ce3.0超市的菜单和商品结构已经确定,天虹人也在积极复盘,以消费为导向、高频率的单品优化、阶段性的重构和周期性的大变革,这样一张有节奏、有组织、有技术性的商品力图谱,它成就了sp@ce天虹超市1.0→2.0→3.0,未来一定有4.0、5.0、6.0……

拆解商品力,这一过程对行业来说是有启发的。我们总盯着优秀品牌的商品结果,而更需要去探究这一结果的过程构建,让自己有商品设计、控制和运营能力,这比单纯的羡慕别人更加重要。企业扎实的用功,可能也比泛泛而为重要。企业也可以寻求外部的帮助,但每个企业都有自己的生态和禀赋,能够让企业在地的商品群持续地生发活力,最后还是企业自己要有本事。

今天的天虹,让我们看到一个优秀的示范,与全国其他优秀零售企业一样,商品力上的美好,值得全行业一起共享。

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