大型综合超市在中国的发展与转型

　　2006年以来中国大型综合超市的发展在发展速度和业绩增长方面开始出现趋缓和下降的走势，大型综合超市业态作为中国零售业中发展速度最快的业态客观地到了需要转型提升的阶段了。

　　一、大型综合超市在大城市的发展开始出现颓势
　　
　　大型综合超市成为中国零售业中的第一主力业态只花了约6年的时间，而又过了6年在中国主要的一线城市相对地进入了饱和期，我认为以低价为诉求的大型综合超市在中国的发展2006年已经开始出现向下的拐点。以上海市为例，2007年6月底统计上海共有大型综合超市133家，比2006年底只增加了1家，环比增长2007年2月至6月均为零，创下了大型综合超市在上海发展的新低。与此同时大型综合超市门店的平均销售额下降，平均下降幅度为10%左右。2006年是大型综合超市在中国出现向下拐点的年份。
　　
　　二、大型综合超市在大城市的发展开始出现颓势的原因分析

　　 1、消费者热情减退
 
　　2004年我所做的《上海大型超市免费班车研究报告》中统计的数据平均每家大型综合超市所带来的顾客占到来客数的30%左右，而到了2006年这个数字已下降到7%左右，免费班车的空驶率增加，满座率也大幅度下降，2007年这些数据继续下滑。2007年上半年上海连锁经营研究所对大型综合超市消费者行为调查发现，消费者对大型综合超市感到不便利的比2004年的调查上升了近12个百分点，其不便利主要表现在距离远、卖场大商品选择不便利、付款排队不便利等。消费者对大型综合超市的“天天低价”的策略已经麻木。消费者购买食品和快速消费品追求邻近的便利性和更高的商品品质，预示着消费者需求的升级了对大型综合超市的热情开始减退。

　　 2、同一业态的恶性竞争

　　据统计，133家大型综合超市中有55家店在1公里范围内至少有一家竞争店存在，最多的达到4家，最近的两家大型超市只相距100多米。一些规模发展较慢的公司为了早日进入实力规模相当的公司行列纷纷进入大型综合超市密集布局区（内外环线之间和大型中高档社区），使恶性竞争更为加剧。如果说多家百货商店聚集会形成个性化差异的商业区，而以价格为拼杀手段的大型超市布局在一起一定会摊簿销售额这张“大饼”。
　
　　3、其他零售业态发展对大型综合超市的反击

　　近几年来在上海乃至在全国新型的零售业态快速涌现。新型业态的发展主要在品牌的综合性以及在品类的专卖性两个方面对大型超市进行打压。

　　4、大型综合超市的租金达到了顶峰
    
　　1）品牌的综合性商店主要是新型的百货商店和大型购物中心。一方面百货商店与购物中心是品牌商品的集结地，适合了经历过大型综合超市大众消费品洗礼的消费者消费提升的需求，另一方面它们的综合性组合比大型综合超市的“一次性购足”更具魅力和时代的完美感，在娱乐、休闲和餐饮的功能上比大型综合超市强。就是超市部分也比大型综合超市在品牌和品质上强。上海一些百货商店和购物中心里的超市单位平效都大大超过了大型综合超市。
    
　　2）品类专卖性商店在价格上形成了对大型综合超市的竞争。目前在品类专卖店方面主要是这样几个业态形成了对大型综合超市的竞争：第一，家电连锁店，截止到2007年9月上海的家电连锁店已达到了158家，月环比增长为6.12%，而同期大型综合超市只达到了137家，月环比增长为1%。家电连锁店在有些地区（如浦东、莘庄等）已形成了对大型综合超市的包围，它们的发展打压了大型综合超市的大宗商品家电的销售；第二，家居连锁店的发展打压了大型综合超市的家居用品的销售；第三，中小型超市经历了相当时间受大型综合超市的打压，抓住对消费者距离上的邻近便利性的优势开始加强生鲜食品和经营和敏感性快速消费品的低价促销对大型综合超市进行反击，分流了大型综合超市不少的销售额；第四，在传统业态方面标准化菜场改造和最近出现的“大型水果专卖店”加大了分流大型综合超市生鲜食品营业额的权重。
  
　　5、商业店铺租金的大幅度上升使大型综合超市的业态模式受到挑战
  
　　从1995年到2007年这12年里，大型综合超市的店铺租金在不同的区域分别上升了2—3倍。店铺租金的急剧上升直接检验大型综合超市盈利模式的可行性。因为在如此高的租金条件下，现有的大型综合超市的商品结构和由此达成的毛利率很难能消化掉租金和其他经营成本后还会有盈利。中国商业地产的迅猛发展虽然为大型综合超市的发展提供了机会，但房价的上升和租金的提高也极大地阻碍了它的发展。

　　三、大型综合超市的转型与发展
  
　　目前大型综合超市在中国的主力业态地位仍能确立，但必须进行调整和转型。这种转型可体现为三个方向：
    
　　第一，大型综合超市百货化的方向。即从欧美式的大型超市Hypermarket向日本式的大型综合超市GMS转型。大型综合超市里的百货是弱品牌百货或者称平价性折扣百货，为了适应消费者品牌化消费的趋势提升大型综合超市的百货商品的品牌档次是必需的。大型综合超市百货化的发展可以是多种形式的，包括在大型综合超市内引进品牌店、品牌厅、进行百货商店式的装修等。大型综合超市百货化的立脚点是关注目标顾客的需求力求实现消费者的物超所值的价格诉求。服装类百货商品的自由品牌商品开发是大型综合超市百货化发展的一个重要的销售额和利润提高的支点。大型综合超市百货转型的有两个成功的案例可供借鉴，第一是华润万家在深圳的“万佳百货”大型综合超市以大比重的百货商品比重和更具选择性的商品结构取得了对外资大型综合超市的竞争优势。第二，韩国的“易买得”敢从沃尔玛手中抢得租金更高的店铺，是因为它更多的百货商品为它带来了能消化高租金的高毛利率。
 
　　第二，购物中心组织者的方向。大型综合超市的发展已经受到其他业态的发展竞争，大型综合超市是在食品和一般生活用品上的一次性购足商店，但它不可能满足进一步的差异和个性细分的消费者需求，因此利用中国城市商业地产特有的条件将大型综合超市发展成为购物中心中的主力店，进而成为购物中心组织者，这是中国大型综合超市发展的一个重要方向。一旦如此，将使大型综合超市所创导的“一次性购足”的外延和内涵得到大大的扩充和丰富，从而增强对消费者的向心力和对其他业态的竞争力，同时也会大大降低经营成本创造出新的盈利模式，实现从商业业态经营到商业地产经营的模式转换。大型综合超市购物中心组织者的发展方向其突破口是提高对各种零售业态的认识，提高招商的组织能力，做到“同业差异、异业互补”。
 
　　第三，从低价定位向品质和服务提升的转型。大型综合超市在中国迅速发展是以大众消费品的低价销售策略为竞争利器的，当消费者的消费能级开始提升的时候，当更低价的品类专卖店连锁店开始对大型综合超市产生强竞争的时候，大型综合超市在中国的发展就必须从单一的“低价”向品质和服务的提升。我们发现在大型综合超市的一线品牌公司里已经出现了这种转型。家乐福公司在几年前就开始调整商品结构，引进一线品牌商品专柜，引进越来越多的进口食品和用品，已经不与其他公司在低价上竞争了。沃尔玛公司今年改变了其坚持了许多年的“天天低价”策略，推出了新的“为了省钱、更好的生活”的策略，也就是说单一的低价改变成给顾客提供更高性价比的商品，同样一些一线品牌商品开始进入沃尔玛商场。易买得公司更率先地将Hypermarket向GMS转型。而TESCO公司则推出了全新的服务新策略。
   
　　大型综合超市在中国的一线大城市里其生命周期已走上了峰顶，但在中国的二三线城市还处在导入或成长期，它的发展能走的路还很长，在不断的竞争中它的转型和创新将会持续地进行着。