一个接着一个略带疑问的叹息：传统行业的黄金时代过去了？

这声叹息是在数字化转型的浪潮下发出的，困惑、焦虑、不甘在其中交织。

与互联网和高新技术企业相比，它们没有天生的数字基因，在数字化激流中步调稍显落后。比如，很多中小企业就在“转型找死、不转等死”的困境中倍感忧心。

这两年，焦虑感没有消失，但进取的野心也跟着燃烧了起来。

埃森哲研究显示，2018年中国企业普遍开始尝试数字化转型。同年，快消行业的头部品牌飞鹤也踏上了全面数字化征程。

时间的指针飞速旋转，转眼已到飞鹤全面数字化升级的第三个年头。在各大商场或者母婴店的飞鹤专柜上，随便取一罐奶粉，扫描罐底的二维码，系统便可追溯到它是哪个工厂、哪条生产线生产出来的。

在飞鹤内部和对接监管部门的系统里，这罐奶粉的原奶来自于哪个牧场、哪一栏奶牛，以及奶牛所食用的饲料批次、生产过程等信息，一目了然。而在全面数字化之前，即便是内部的溯源，也只能具体到牧场。

此外，飞鹤供应链中台还涉及了25个场景的搭建和更新，而智能工厂则涉及到5大系统的更新、重建与互通。

飞鹤是怎样率先跳出了“传统”的思维定式，一跃踊进数字潮流圈？那些中小企业，可以跟着龙头品牌一道升起吗？

01

巴别塔之困

“数据即资产”成为行业共识，然而当下的谜题是，怎么有效挖掘这项资产？

2018年的飞鹤也正困于这道题。彼时，它业务快速发展，积累了大量数据，只是怎么用呢？

向互联网企业购买云产品？它早就做了，但显然这种零散的单兵作战行为难成体系，效果不佳。

另外，在业务端，增量空间在变小，能不能通过数字化革新盘活存量，给业务找一条新路，是飞鹤迫切想探索的问题。

飞鹤的管理层选择把棋局做大——要做全流程全触点全面数字化。简言之，他们希望重塑一个高效的数字系统，从硬件，从软件、从管理思维……从头到尾革新。

当然，这个决定不是拍脑袋或者跟风“全面数字化”的口号做出来的。

在执行之前，他们将在行业中耕耘多年的冯海龙招入麾下，出任信息化中心总经理，具体负责推进飞鹤的数字化升级。

冯海龙到任后，在管理层和业务团队的支持下，清晰地梳理出两个核心业务目标：一个是数字营销，一个是智能供应链及生产。如今看来，这一步高屋建瓴的预先整体规划极为重要。它能避免实践中出现为数字化而数字化的状况。

营销领域本就多变，而且加强数字化确实可以让营销从更多的数据维度，去深度挖掘存量用户。所以它的革新，相对容易被接受。

用时一年左右的时间，飞鹤建立了数字化的终端服务系统，“飞鹤的数字化升级能够在终端服务板块做到个性化服务的标准化，并且由数据驱动，这是很了不起的创新。”阿里巴巴副总裁胡臣杰这样评价飞鹤在销售端的数字化创新成果。

而飞鹤数字化升级更大的亮点在于智能供应链及生产。对这一块，因为涉及到生产的连贯和稳定，大多数传统企业不太敢投入预算，但其实它可以在数字化时代大有作为。

为什么这么说？

巴别塔的经典传说中，人类开始说不同的语言后，彼此不能沟通，各自流散。

飞鹤的困惑和人类曾经遇到的巴别塔问题一样。以往管理都采用条块模式，从信息化方面来说，上下游衔接得不够紧密。例如从生产、经销商、终端门店、大型商超……生产、供应、营销系统未打通，烟囱林立。

不仅如此，不同业务场景之间的语言也互不相通，库存、会员信息、订单……每个都是独立的。打个比方，同样一件物品在订单系统里叫做A，在会员系统里叫做B或C，这样严重的信息不对称，致使企业无法实时调整供销计划，也无法精准把握市场需求。

但现代企业理想的运作方式应该是，上下游、不同业务场景、管理之间，有统一的系统把它们一条龙似地串起来，形成畅通无阻的业务闭环。飞鹤想走出巴别塔。

笃定了2个核心目标后，飞鹤发现，自己的症状在于缺乏自有的大数据能力。所以，它建立了智能制造、ERP系统建设、智能办公——3个IT项目，以数据中台和业务中台——2个中台为支撑。至此，“3+2+2”的顶层设计完成。

02

“文人治国”撞上“理科生”

但全产业链、全域建立数字化系统和单点场景的建设简直云泥之别。

第一次尝试建立一套完整大数据能力，你才发现它根本不是IT系统的事，而是一个企业的基础工作。

系统全面重建，意味着所有部门、所有业务、所有流程都需要彻底梳理一遍，这包括几千个存货的梳理，包括每个字段的梳理……

工作量大幅增加自不用说，最难的部分在于要重新建立思考逻辑。

冯海龙将这个过程形象地比喻为物理学的惯性原理，“任何惯性都蕴含着巨大的动能，如果要消耗这个动能，促使它转变为热能，那一定会有烧屁股的灼热感。”

此外，还有不同“文化”之间的碰撞。传统企业讲求节奏，任何改变以业务平稳为第一要素。而IT做事的方式是理工生的认知，求快速高效。

但幸好，飞鹤从来不缺学习精神和革新胆略，也经得起不断沟通和磨合。

2019年末，数据采集、系统支撑、流程支撑工作陆续顺畅地运转起来。飞鹤革变的微笑曲线很快迎来了上升的拐点，数据管理的价值逐渐显现，终于用效果给大家打了一针真正的强心剂。

以新鲜度管理为例，以前产品从工厂端分发到不同的零售终端，由于系统相对孤立，信息反馈不及时，上游的人很难对产品的整体状态做精准的判断，只能依靠经验进行相对粗放的判断。

现在，飞鹤产品做到“一物一码”之后，不论到哪，系统都可以追踪到它的新鲜度，并直接记录在后台系统。那么，决策人对供求情况了然于胸，它对柔性生产有极大的帮助。

数据管理除了能提升效率和发现新机会，它也能提前预防和发现问题，这对食品行业的重要性不言而喻。

飞鹤的一所智能生产工厂里，机器正在自动控制系统下精准投料，它的每一次操作数据也会被系统记录，生产工艺参数也会被实时监控，一旦出现波动，系统就会发出警报，工作人员会随时上前查看。

可监控生产情况的大数据可视化中心

以往，全自动的生产线上，只有投料环节主要由人工操作。因此，在以吨为单位的产品生产中，投料的精准度控制到“克级”已经算是到了极限，但智能化的生产线控制系统，可以将误差控制到0.1克的精度，而且从投料之后的整个生产流程，都能做到精确控制，不允许有一丝一毫偏误。

03

头部品牌的自我修养：成为思考者

这件事如果只有飞鹤，可能不会推进得如此顺利，或者如此之快。

它对自己的需求和目的十分清楚，但在数字化系统架构上确实还缺一个得力且专业的伙伴。2018年飞鹤决定全面数字化升级伊始，阿里云就参与进来了。

他们依然未能避免合作之初的不适感，一个是典型的传统快消企业，一个是源生于互联网的高新技术企业。

李小强是阿里云新零售快消线负责人，他深度参与了这次合作。他向南风窗记者解释道，阿里云本身拥有丰富的数据中台建设和应用经验，但传统企业的很多业务场景非常复杂，涉及到不同部门的协同流转，与他们想象的区别很大。

互联网所说的用户中心直接对应消费者端，传统企业的用户中心其实还包括经销商，既要To B也要To C。实际上，阿里云已有建用户中心的能力，但因两套话语体系的碰撞，一开始诸如此类的误解，他们遇到不少。

好在，两者都具备优质合作者的素质，这些能很快迎刃而解。

飞鹤对自有大数据能力建设，自始至终都有明确的规划和需求，它也非常清楚从企业的长远发展来看，有必要从单点转向全局的数字规划，而非人云亦云。双方把这称作头部品牌的自我修养。

阿里云则被飞鹤定义为“一个会思考的伙伴”。它可以与飞鹤密切配合、重新梳理定义，给对方输送一些高于经验和产品之上的新鲜的战略思考。

传统企业刚放手探索，整个社会的数字化仍处于正在进行时态，还有很多不确定性和未知领域，这时候思考者和探索者的合作模式就尤为重要。

关于如何评估这场数字化升级的贡献，他们没给出一个具体数字指标。

数字化类似于新一轮的基建，很难用简单的、短期的数据来衡量成果。理想状态是，各个行业都能对它有着合理的期待。基于此，才能互相启发、高效高质地合作。

“飞鹤作为行业头部企业，阿里云和飞鹤的合作模式是全产业链的。中小企业的需求，更多是要满足当前的业务增长，其实这种模式不太适合他们。下一步，我们要把双方探索出的经验沉淀下来，标准化和小型化后再给中小企业做规模化的复制。”李小强很诚恳地谈到了现状。

各家业务、经营方向、资源优势不同，不可能有放之四海而皆准的数字化模式及最佳升级时间。飞鹤的数字化升级之路，以及与阿里云的合作模式也是如此。

但是，他们的方法论是可借鉴的。人人都知道数字化是未来，在奔向未来之前，飞鹤的案例告诉我们，不妨多做一些逻辑和战略上的思考。