Q店长是上海一家大型连锁超市的资深店长，现已过不惑之年，快奔知天命而去了。在追随这家公司成长的十几年中，她一直认为自己是一名成功的店长。这确是事实，从经营业绩来看，其所在的标准超市，尽管不断受到周围的大卖场和小便利的挤压，但是在Q店长出色的经营与管理之下，硬是扛了过来，比起公司里的其它门店来，虽然算不得“这边风景独好”，也算是公司里不多的几位佼佼者之一了。
不过，自2007年以来，Q店长感受到的压力似乎越来越大，虽然在之前几年，竞争压力也大，但好像从来没有像现在这样大过。
2007年以前，在方圆两三公里范围内只见到3家大卖场，而现在却已经有6家大卖场，而且大都是外资大卖场。这几家大卖场环绕周边，虎视眈眈，竞争力都非常强。
在这种激烈竞争的形势下，虽然总部一直在调整策略，比如推进品类管理、必备品的缺品管理、加强生鲜经营能力、提高配送的满足率、升级门店POS系统和管理信息系统、更多的店长培训等等，但Q店长对于店长这一角色定位的认识，已经从过去只管不折不扣地执行总部制定的策略，渐渐转型为店长也要像一名战地指挥员一样，根据战场上的具体情况，配合全局的情势给予因势利导。而这就要求店长必须具备相当的经营分析和表达能力，如此才能够与上面顺畅地沟通交流，以谋求支持配合，对下面能够准确地把握每次市场竞争活动的进攻点，以业绩博得下属的信服，有效地领导部下，并以更强的竞争力去实现门店的经营目标。
但是对于如何做好经营分析工作，Q店长还确实难以把控。每月除了做一些简单的同比和环比，再看看分时段的销售和客流量、还有客单价，别的似乎就分析不出来什么了，而且即便是这些信息也是通过门店管理信息系统直接获取的，自己很少再去做什么深入的分析，也不知道应该做怎样的分析。
她也还庆幸，自己的水平还算是不错的，基本上能够把几张报表关联起来去发现一些问题，然后通过这些问题的解决，引导门店经营管理水平逐渐提升，公司里的许多店长就连这些现成的报表都看不懂呢。对于有些店长来说，单一的报表还能够明白是啥意思，但是几张报表关联起来去寻找有价值的信息，即寻找门店经营的薄弱环节，大多就傻眼了。“嘿嘿，跟这些店长比自己还算先进的。”
但是，现在Q店长面对的是比自己实力强大得多的大卖场，要从这些大卖场口中夺回消费者，无异于是虎口夺食了，这时就是看谁更会算，谁算得更准、算得更快，只有算得准算得快，行动才有方向，取胜的把握才大，否则就只能是左右摇摆瞎折腾了。
Q店长虽然明白这些道理，但苦于自己的经验积累和知识结构还未及这个水准，所以每每想起这些就有些惶恐不安，但又不知怎样做才能够提升自己的经营分析能力和表达能力。
【点评】
初次认识Q店长时，就感觉她的气质和谈吐与一般的店长不一样，后来通过她的同事一打听，才知道是该公司的明星店长之一，在公司的店长中有相当的威信。
Q店长能够站在店长的位置看得这样高、想得这样远，确实是不多见的。因为我所见到的情况，基本上都是分公司总经理布置任务一二三，然后区域经理稍作补充发挥，也做一二三，最后到店长这里也基本上还是一二三，无非是把其中难办的打个折扣，与本门店情况不符的予以消极怠工或者干脆不办，而能够做到这些的也就算是很不错的店长了。Q店长不仅能够出色自觉地做到这一点，而且每次都能够很好地消化上级领导的意图，把这些领导的意图与本门店需要提升的方向有机结合，借力打力，在门店的经营提升方面起到事半功倍的效果。
关于在连锁企业中店长究竟应该扮演一种什么样的角色的问题，大卖场的店长应该拥有足够大的经营管理自主权，已经没有太多的异议了，但是对于标准超市和便利店（包括小型折扣店、专卖店等）一直有两种声音，一种认为消费者的消费是不断趋同的，信息系统能够有效地把握这种趋同性，所以应该不断升级信息系统，让系统来把握住关键需求，店长则逐渐傻瓜化；另一种观点认为，虽然表面来看，消费者的消费趋同是大趋势之一，但同时也有一种趋势也不可忽视，那就是消费者的消费越来越个性化、越来越差异化，趋同性与差异性似乎是并存的，此外由于商圈和消费者消费层级的差异，每一个门店所面临的真实消费差异其实是挺大的，傻瓜化的管理不利于捕捉这种差异性的消费并给予满足，不利于企业实现差异化和个性化的经营。
我最初的时候还是挺赞成第一种看法的，后来当我考察了国外的便利店和标超的管理以后，开始质疑这种观点，直到我直接管理数百家门店的时候，我开始转向第二种观点。因为即便信息系统再发达、上面的领导再聪明再勤奋，都是无法替代一线作战的店长做很细微的决策的，正是这种细微的恰到好处的决策才使得每一家门店真正富有竞争力。只有到一定程度的细微细致，才能够紧紧抓住每一个消费者的心，特别是那些对于门店很关键的高价值客户的心，而这些高价值客户的消费往往是特殊的、独特的。
这也正是为什么在日本台湾和香港，诸如7-11这样的便利店，他们的信息系统已经遥遥领先于竞争对手了，但还是非常重视通过督导队伍来实现每一家门店恰到好处的差异化的独特经营。尽管可能80%的商品在绝大部分的门店是相同的，但正是另外20%商品的精挑细选才造就了门店之间经营管理水平的差异，而这20%的商品往往会带来40-50%以上的利润占比，而这才是问题的关键，因为在市场上趋同的产品的利润总是很薄的。
实现这种差异化经营的最核心要素正是店长的经营分析能力，只有善于分析，才能发现目前经营管理中的不足点，并对目前的经营管理活动进行恰到好处的微调。如果没有这种经营分析能力支撑的话，人们就会反复摇摆地去试，即便好不容易找到最佳结合点，不想消费者行为又变化了，还得再去捉迷藏式地左右调试，这过程当中不知会浪费多少宝贵的资源和多少机会成本。也许精细化管理与粗放式管理的最大区别就是：精细化管理是通过无限接近最佳点来稳步提升经营管理水平的，而粗放式管理则是通过在最佳点四周盲目地调过来又调过去，想捕捉这个最佳点，但却发现这个最佳点总是在和自己捉迷藏似的，学习的成本非常高。
在我们的日常经营分析中，常见的经营分析和表达问题有：经营分析无逻辑、经营分析不深入、经营分析不聚焦、表达的逻辑紊乱。
无逻辑经常体现为既有重复又有遗漏，因果关系、关联关系错乱；经营分析不深入体现为总是在表面做一些分析，深入不到问题的根本，深入不到可以采取措施的着眼点，抓不住问题的关键点，显得很肤浅很表面；经营分析不聚焦体现为经营分析似乎面面俱到，但是形不成一个集中的火力点，使得后面要采取措施时左也不是右也不是；表达的逻辑紊乱体现为不能以清晰的逻辑框架迅速地告诉别人自己的结论和支撑的依据，说服力不强。
针对经营分析无逻辑、经营分析不深入、经营分析不聚焦这三类典型的经营分析中所存在的问题，我们可以用经营分析七步法来有效地提升我们的经营分析能力。这七步法是：
1. 确定问题
2.识别问题的原因
3.设定解决方案的必要条件
4.集思广益
5.挑选一个解决方案
6.成本效益和风险分析
7.做出决策和行动计划
针对表达的逻辑紊乱这一典型的经营分析报告表达中所存在的问题，有效的解决方案是按照金字塔原理进行表达。简单地说，就是先提炼出一个核心的观点，即金字塔的塔尖，然后寻找支撑塔尖的依据和理由，即第一层依据；接着再寻找支撑第一层依据的理由，构成第二层论据。这样层层分解，直到金字塔底部的第N层，这就构成了一个严密的金字塔表达结构。这样，听的人一目了然，叙述的人逻辑非常清晰。由于是层层支撑，所以就非常有说服力，经得住别人的辩驳。
当然这种结构化分析和表达能力是要靠长期有目的的训练才可能形成的，是一种初看简单，细细琢磨其实很不容易的能力。麦肯锡就是靠着“以事实为依据，以假设为先导，结构化的分析方法”这样三原则去征服所有的客户的，包括全球500强中的顶尖级的CEO们也是拜倒在这种结构化分析能力之下的，因为没有什么分析能力比这种结构化分析更具有穿透力的了。
