总之，假如店内的店员太少，特别是熟悉店内商品的店员太少，顾客的购物满意度就会下降。研究人员在对调研结果进行分析后指出，“重新分配连锁店内的店员”可以将销售额提升2%至3%，但却不增加任何成本。这清楚地表明，如果店内有足够多的、了解所售商品的店员，就可以提高顾客满意度以及推动零售经营获得成功。
但最让菲舍、奈特西和克里斯南感到惊讶的还是，假如未经指名的零售商店可以再稍微多雇些店员，就可以获得巨大的投资回报。研究指出，“在一家商店增加1美元的工资成本，这家商店任何产品的销售就会增加4美元到28美元不等，具体增加幅度要取决于这家商店目前的员工数量相对于销售额的比例。该发现结果对商品的业绩产生了巨大的影响。”
奈特西说，“当发现商店通过增加人手或者仅仅只需重新分配现有员工就可以增加销售时，我们感到非常吃惊。”在某些商店增加1美元的工资成本可以增加28美元的销售金额，这确实令人非常震惊。我们完全被这个结果镇住了。绝大多数商店从未想过通过让员工在各个连锁店内流动就可以增加销售。
菲舍对此表示同意。研究人员在分析增加员工、增加库存商品和提供更多员工培训产生的影响时，菲舍指出，“最令人震惊的发现是增加员工所带来的可以衡量的巨大影响。同时这也是最容易实施的行动措施。”
“薄弱环节”
研究结果可能对零售商店如何看待供应链问题产生深远的影响。正如奈特西所言，多数传统的零售供应链研究都将重点放在规划和递送商品上面。他说，“他们对需求进行预测，然后安排将商品即时递送到各家连锁店，但也有研究论文指出这其实还不够。店内的执行至关重要，关系到如何将产品送达顾客手中。希望大家可以开始思考执行问题以及该如何解决，同时花更多的时间来思考店内的流程。这是供应链中的薄弱环节。”
当谈到顾客满意度的时候，菲舍说，“现在的新发现是，对于许多零售商店而言，单单在店里陈列产品通常是不够的。很多时候顾客都需要在店员的指导下来决定购买哪件商品。”
正如奈特西所言，“在对供应链进行分析的过程中发现，顾客对商品的感知是来源于货架上可见的货物；假如店里有货，他们就会看到。”但新的研究显示，“店员对产品品牌和价格的了解程度是顾客感知商品的最大驱动力。假如没有店员向顾客解释商品，又或者在顾客需要的时候没有店员提供帮助，顾客就会认为没有商品可买。当我们问顾客，‘有没有什么东西是你来的时候想买结果没买到的？’然后我们尽量刨根问底地找出答案，结果没买到最主要的原因是店员没有进行介绍和提供帮助。而商品的实际存在与否倒是次要的因素。”
这篇题为“零售商店的经营：一篇经验主义的研究”（Retail Store Execution: An Empirical Study）的文章是两个长期项目的组成部分。这两个项目由菲舍、奈特西和克里斯南合作进行，对四家未透露店名的大型零售商店的经营策略与缺货问题开展调查，以找出帮助商店获得成功的主要因素。假设在开始这项研究之前，沃顿专家就知道顾客满意度是商店能否成功销售的主要动因。但他们并不清楚某个商店经营策略中的哪些因素可以提高顾客满意度，并直接导致每个进店顾客都能购买到自己满意的商品。
研究结果表明，“每个进店的顾客都有可能购买商品。这种潜在需求可能会转化成实际的销售行为，这要取决于商店如何进行销售。而假如商店没有做到以下四个主要经营要素中的任何一店，这种需求也可能无法转化成实际销售，包括：1）顾客想买的商品缺货；2）顾客需要帮助，结果却找不到店员；3）他们（顾客）找到店员但店员无法提供帮助；4）排队付账的顾客太多。”
“有意思的是，多年以来零售商店一直在对顾客进行调查，评估整体的顾客满意度以及他们的各种购物体验。其中许多细节问题都与商店的经营有关。譬如，‘你是否找到自己需要的商品？’就是通常被询问的与缺货直接相关的问题……因此自然而然我们就会利用这个数据来加深对商店经营等相关问题的理解，包括弄清楚影响经营质量的因素是什么，以及经营对零售商感兴趣的输出变量会产生何种影响？譬如销售和整体顾客满意度。”
虽然作者拒绝指名被调研的连锁商店名字以及具体属于哪块零售领域，但他们强调自己连续17个月每月在每家商店跟踪收集数据。获得的核心数据包括：1）商店的业绩数据，譬如销售、交易和售出的商品数量；2）经营数据，譬如工资金额、员工流失率和库存水平；3）持续进行的顾客满意度调查结果，即通过问卷来评估顾客对一家商店的总体满意程度，以及可能影响总体满意度的各种购物体验。
新变量：店员人数
对于顾客满意度的整套数据，作者设计出与顾客体验相关的问题，来了解假如商店安排足够的人手、店员对商品了如指掌以及结账不用拥挤排队，能给商店带来怎样的福利。为收集数据，零售商店通过电话进行自动的顾客调查。当顾客在收银台结账的时候，随即抽取顾客回答关于满意度的调查，并邀请他们拨打免费电话回答各种问题（多数都只需回答是或否），具体是按电话上的数字键进行操作。譬如：
您在本店购物时过道上是否堆放任何妨碍您行走的物体？
您是否在需要时得到必要的帮助？
结账是否迅速高效？
是否有任何您想购买的产品放置得太高？
是否有任何您想购买的商品缺货或者商店没有出售？
找到商品的价格是否有困难？
店员对于店内出售商品是否了解？对每日的价格是否了解？
基于本次购物体验，您是否会再次光临？
您觉得本次购物是否物有所值？
综合各种考虑因素，您给予本次购物怎样的评价？（1至10分）
运用以上的问卷模板，再排除季节性因素、每家商店的特色以及不均匀性的影响，研究发现，实际库存商品以及员工对出售商品的熟悉程度是影响顾客感知商品的主要动因；而整体顾客满意度主要受顾客感知商品、工资水平（员工数量）、顾客对员工熟练程度的评分以及结账效率的影响；推动销售的则是实际的库存商品、顾客的整体满意程度以及工资水平。简言之，该研究强调指出，“满意的顾客确实购买的东西更多，”以及“熟悉商品的员工可以让顾客更多地感知到商品的存在。”
尽管早先有报告指出，顾客满意度和库存对销售会产生积极的影响，研究人员写道，将驻店销售视为推动销售的重要因素的观点还是刚刚听到。我们认为驻店销售在商店内可以起到工厂工人和服务人员的双重作用，因为他们可以完成各种工厂工人的工作，譬如将库存产品从仓库搬到货架上，进行库存盘点，防止商品被盗，更新价格标签，查看商品摆放是否符合商店的布局规定等等。另外，他们也可以完成销售工作，包括充当顾客与员工之间的联络纽带，譬如向顾客告知商品的摆放地点，帮助顾客挑选品牌，帮助他们将商品放入购物篮中等等。
奈特西认为，增加员工显然表明有更多的人手可以把更多的商品摆放到商店的货架上。他说，“摆放的商品是促进销售的重要因素。”但研究表明，增加员工意味着顾客有更多机会获得帮助，找到熟悉产品摆放地点、价格、品牌的人。影响顾客满意度的因素是什么？最重要的就是员工对业务的熟悉程度。”
奈特西承认，很难确切找出商店需要多少员工以及他们应该具备怎样的素质。譬如，如果零售商店只是为现有员工提供更多的培训可以增加多少销售？员工对产品等熟悉程度的增加是否与销售增加相关？他说，“我们没有办法评估这些因素的影响。”或许今后我们会对这个问题进行更多的研究。
研究还发现，虽然人手不足的商店通过增加员工可以增加销售，即使是人手充足的商店也可以通过重新安排主要销售区域的员工来增加销售，但增加或者重新安排员工的方法带来的利润正在降低。菲舍说，“假如商店目前非常缺人，那么增加人手可以带来巨大的回报；也就是说如果你现在的工作很差，那么改善的进步会非常明显。但就好比生活中其它的事情，员工数量越多，销售利润就会降低，而且是逐渐降低。”
研究报告的作者坦率地承认他们的研究也有一定的局限性。虽然研究人员更希望将各家门店的利润水平作为衡量门店业绩的标准，但这家接受调查的商店只能提供整个连锁店的利润数字。另外，作者指出他们的研究没有包含那些因为不满意而没有光临的顾客以及来店里却没有购买任何商品的顾客。这部分顾客没有机会回答关于满意度的调查问卷（只有排队结账的顾客才有机会回答问题），缺失他们的回答可能会影响调查结果的公平性。作者认为，他们的研究并不能统一“涵盖所有零售商的所有门店中所有重要方面，而只不过是个具有局限性的模型。根据我们对所掌握的数据进行分析的结果，这个模型看来是符合我们所研究的零售商的门店经营情况。”
但这篇报告的研究结果揭示了零售业的一个普遍适用的真理：“假如顾客在商店里顺利买到自己想买的东西，他们就会满意而归并且再次光临。否则他们可能就会转而选择其它商店。因此，在这种模式下，本次的顺利销售就会提升顾客满意度，从而吸引顾客再次光临和购买。”
作者强调说，他们的研究最大的贡献在于“为零售商提供方法，帮助他们制定可以增加销售、提高顾客满意度和改善商店经营的行动计划。虽然我们是根据手中掌握的（连锁店）的数据设计出这个方法，但我们相信它也适应其它零售连锁店的需求。”
