主题：想用软件实施拉动管理提升？你睡累了拿大顶呢吧？！(转）

　　某些软件公司，包括某些国际知名软件公司，都会拿出个解决方案，告诉你如何如何高端、如何如何先进、代表了最新的管理思想，能够打通你任督二脉易筋伐髓好似大还丹一样吃一口就万事大吉立地成佛了。你信么？你觉得维护世界和平的任务是不是就落在你肩上啦？

　　别说世上没有大还丹，就算有，你吃下去说不定就走火入魔内焚自爆了。大哥，醒醒吧，打钉还需铁，你要是根木头，一锤子下去说不得直接灰飞烟灭，万事从头。

　　northface是不是顶级好户外用品？你给我置办整套顶级装备然后忽悠我去爬珠峰，你也是谋杀，甭跟我说什么“印堂发亮大耳有福身强体健面带桃花……”，我要是真穿这么一身去爬香山，是不是会让别人认为我精神十足的样子跟精神病晚期似的？

　　扯淡完毕，进入正题。

　　信息化的支撑作用体现在它能够在一定程度上实现你管理需求，将你从繁琐的重复行动中解脱出来；信息化的引领作用体现在它以飞速发展的计算能力将你的行为比例改变以至于颠覆，使你能够控制自身的行为结果，也就是说你以前花费大力气去做的事情，现在很容易实现，使得你有时间和精力完成靠谱的决策并对项目进展进行预见和控制，导致的结果就是你的行为模式随心信息技术的发展不断改变。

　　管理行为中，规范的、可以固化的行为成为真正事务性的行为，占用人时比例越来越少、越来越越透明、越来越简便，因此，管理行为向着管人、优化研制模式的方向变化，目标是更少的人或者更廉价的人做更多的工作。从这点上来讲，信息化与蒸汽机是一样的意义。

　　请注意一点：管理行为的优化，还是人作出的，不过是在预计能够用各种工具、手段肯定能够实现的基础上的优化，信息技术、软件只是根据和手段的一个方面。

　　信息化的支撑作用和引领作用虽然同时存在，但在不同对象上所占的比例不同，在管理行为优化的需求上，如果有标杆等可借鉴的样本，那么信息化的引领作用所占比例就大；如果是试验性的管理行为优化（探索、对新管理方法进行验证），哪信息化的支撑作用占比例就大。从某个角度来说，信息化的引领作用其实也只是一些已经验证的、可以套用的管理行为起作用罢了，此时，戳穿信息化这个词，所谓的引领，不过是不断发展的计算能力持续将人的随意行为变为可控的机械行为罢了，并且到底那些可变，还是人说了算。

　　说到这里，软件所包含的管理思想，还是更有效的管理理论的实例罢了。而管理理论，要企业、领导、管理者自己去学习，理论与你的企业实际情况相结合的问题，更是要领导、管理者从实践中摸索、发现、总结、推行。

　　那么，软件（含其实施）就那么不重要无所谓么？当然不是，否则咱们搞信息化的人吃啥饭啊？！

　　实践要依靠工具，对工具所具备的功能要了解，功能是否能够满足、支撑最佳实践的物理需求，功能是否能够实现关键环节的需求，功能是否能够满足现有环境、数据的使用、功能是否能够支撑管理行为的持续调整（一段周期内），不同软件的功能对比以及与企业需求的适应性，等等，这些不应该要求企业领导全面了解，肯定是企业（甲方）信息化人员做的事情，并且，信息化人员要清理、分析出软件不能够很好实现企业需求的地方，通过风险评估等方式决定实现方式————如二开、转换、集成、屏蔽、弱化等————并通过编制技术要求和实施方案、实施过程验收等办法对软件引入过程和状态进行管理。

　　还有一点是企业信息化人员的重要任务，就是做好企业管理人员（业务人员）与供应商（实施者，乙方）之间的翻译工作，将业务需求转为信息技术需求传递给乙方，再将实施过程中提出的实施基础要求转换为业务要求传递给业务人员，起到润滑剂、粘合剂的作用。

　　这对企业信息化人员提出极高的要求，因为他要比乙方还了解各方案的优缺点，避开各类陷阱，还要能够懂得各个范畴的管理知识（财务、成本、物流、生产组织、研发、销售、人力资源、行政等），掌握企业真实的管理现状和目标，信息化人员能力要求，这个老生常谈就不说了。

　　要看乙方是否有能力做好甲方的项目，很简单，要求乙方建立实施团队，报上名来，别给我整什么售前售后两套班子，实施的时候对签合同的承诺一问三不知……签合同前就把实施团队、人员都叫来，把以前的实施案例报出来，然后甲方去现场调研，一看使用效果如何是否真正使用（当然要看与本企业相近的企业），二问实施情况、实施人员能力和表现、三问项目结束后的技术支持表现。然后是骡子是马拉出来溜溜（500万以上级项目），建测试环境，给出需求，带着看现场，要求乙方给出解决方案并实现。

　　这里有个重点：如果供应商（实施方）比较有实力，它应该能够对甲方的需求进行分析，并依据行业实施经验对需求提出自己的解决方案，相对于甲方的方案，补充其缺项，或对其实现方式提出更改。这些地方和合理的实施计划、对软件的深度配置和二开能力，是实施方的核心竞争力。

　　拉拉杂杂，有歪楼的倾向。

　　总之，我认为，正确的流程是：了解企业现状——引入不同管理模式——分析找到合适的管理模式——寻求实现工具，找到最契合（不是最好最贵）的那个软件（系统）——合理实现。

　　所谓的软件管理思想，只是软件功能符合你的管理新模式的实现要求罢了。所谓实施好坏，只是实现的程度罢了，而且我认为，实现的程度在很大程度上在实施之前就有蛛丝马迹可以做定论，看你做不做、看不看得出来、愿不愿意看了。

　　废话完毕，继续扯淡。

　　什么人练什么功。练铁头功的都是秃子，练宝典的都是公公（泰国人有优势？），不是不通世事或者精神分裂就练不成双手互博，孙悟空也玩不转九齿钉耙。富士康不搞电商，CCGV不拍珍嬛传，梁德力不用知道MES，殷勇遇到PLM肯定直接飘过……

　　别想一步到位，极有可能反受其害。小孩就别玩火，邯郸学步最后是爬回去的，拔苗助长最后都得挨饿。抓住主要矛盾，先解决卡脖子那根绳子是关键；干活的都干不过做人的，王甲佳就是一步到位到了西天了。

　　但也不能够害怕尝试和失败，或者故意忽视新事物发展。柯达、爱克发今何在，ebuy在中国也会关门大吉，佛祖还满头包哪。交学费是必然过程，只要能够学到经验并且举一反三，也算打二还一的一种。

　　供应商是朋友，也不是朋友。你好我好大家好的道理大家都知道，不过翻脸不认人的事情也不少见。你把钱给出去之前，你永远是上帝，怎么把供应商的知识压榨干净这个问题，据说咱这里有做食用油的？！问他吧。

这个现在还有人信吗？

流程是对的 但是不能忽视实施落地的重要性

JH

软件不错，实施做得到位，确实对管理是有拉动作作用的，这点我相信大家应该基本上没有什么意见。如果可以夸大，那就过了。个人认为，软件不错、实施到位、落实到位，少一样都是“神话”。软件供应商能做好软件开发，已经很不错了；实施到位、落实到位，那绝不是单方面的问题：组织结构、人员配置，到位了吗？岗位上都有人了，是不是关键人员都掌握了呢？操作都到位了，流程也到位了，落实到位了没有呢？执行是个长期坚持的问题，也是企业管理的一个很重要的因素。所以个人认为实施仅仅是系统信息化过程中的一个重要方面，其他诸如软件本身的品质、软件与企业流程的契合度、组织结构人员配置、双方的协作、好的项目管理方案、具体的落实等，都是信息化成败的重要因素，任何以点带面的说法或者做法，都是不科学的。

同意，上任何软件都不可能有立杆见影的效果，产品价值还是需要企业管理能力符合才行

 软件需要产品话，说到客户的需求，求同存异，不会差别太大