津工超市：围绕社区做小店 平均在2百㎡ 由单一的商品销售，转向提供满足消费者多种需求的服务，这项课题已摆在零售商的面前。
“当前高租金的情况会加快网购的发展，关键是我们要以怎样的胸怀来拥抱网络时代。”中国连锁经营协会会长郭戈平认为，“除了商品售卖之外，零售商如果没有别的优势，那么有一天可能就会被取代。”
在郭戈平看来，网络和实体店都可以解决售卖问题，但实体商业的核心竞争力在于体验和服务。
由单一的商品销售，转向提供满足消费者多种需求的服务，这项课题已摆在零售商的面前。由多业态发展到专注社区小店，再到社区服务型企业的津工超市，已经成功蜕变。
大店做小
从2005年开始，津工超市一直在进行着调整。
“从2005年开始，这种调整的主要方向就是我们把多业态发展方向变成单一业态。我们几乎关掉了所有的大店，把店面面积调整到平均在两百平方米上下。”卢代盛说。
津工超市转型做小店，也是经过深思熟虑的。“因为我们要做社区型的，决定了我们一定要是小门店。”卢代盛认为。同时，津工也形成了向现代服务业转型的一个思路：小门店需要多网点，网点多了以后服务半径就小，服务半径小，加上一站式的便利，优势就会很强。
经过调整，虽然津工单店平均面积下降了，但单店的创收能力在增强;随着由多业态向单业态的转变，津工盈利能力的增长也快于门店数量和销售规模的增长。
从2005年到2007年，津工超市店面总数维持在250家左右，分别达到了250家、248家和259家。“这几年门店数量基本上没有变化，原因是我们在不断关店的同时，也在不断地开店。”卢代盛解释。
到2008年后，津工总店数有了较快的增长，2009年为350家，2010年达到441家。营业额2006年是7个多亿，在2008年超过10亿元，2009年达到12个亿。
“2010年以后我们店数的增长不是很快，因为我们进一步调整了自己的思路。”卢代盛说，企业不再追求数量，更多关注整个门店“量、本、利”三者比较上。
据记者了解，当前津工超市门店数稳定在400家左右。
经过不断角逐，天津本地品牌就剩下大方便利、宝坻区的劝宝超市等为数不多的几家。“天津众多的本土品牌在十年过程当中，只剩了两三家。我们是胜者之一。”卢代盛说。
五大板块
津工超市经营思路的进一步的调整，就是向生活型的现代服务业转型。
“我们转型目标非常明确，要由以零售为主的成长转变为以服务为主的成长，这是我们转型的主要方向。”卢代盛认为，“社区性”和“一站式”是津工向生活型现代服务业转型的主要内容。
最终，津工超市确立了社区超市、社区服务、社区厨房、社区物流和社区养老五大业务板块，成为一家社区服务型企业。
在社区服务方面，津工为消费者提供销售火车票、代收交通罚款和手机费，以及洗衣等服务。
与7—11这样的便利店目标客户不同，津工社区厨房针对社区家庭居民，门店经营一日三餐，并为消费者提供原料以及菜品。
在解决“最后一公里”问题上，社区物流的作用越来越重要。“我们要构建一个新的分销系统，社区物流应该是未来最具增长潜力的板块。”卢代盛认为，津工社区物流的目标不是简单地送点东西，而是要构建新的分销系统。
在提供入户服务上，比如为居民提供送报纸、送牛奶等方面的服务；另外，津工也与拉手、美团等电商合作，作为网购的提货点。
如何养老正成为中国严重的社会问题，现实也呼唤着社会力量探索解决养老模式。据统计，2013年我国老年人口将超过2亿，2015年全国养老院的床位才达到老年人总数的3%，也就是说，97%的老年人要在家养老。但独生子女政策造成的“421”家庭结构和大量的空巢家庭，使依靠子女照顾老人的方式不可持续。
津工超市认为，养老的关键问题是使老年人除了退休金之外能够有其他收入，从而有能力为享受更多的养老服务买单。在这样的背景下，津工超市在2012年10月下旬推出“养老幸福树”计划，这是社区养老的新探索。
记者实地考察了解到，津工“养老幸福树”计划模式是：用老年人的住宅以第三方抵押方式从银行获得贷款，津工超市负责偿还贷款本金和利息，并对贷款资金进行运营使资金增值，增值的收益扣除贷款成本后，以津工超市消费卡的方式分配给老年人。
在发达国家，以房养老很普遍，但在中国难以推广，原因就是一些城市推出的以房养老模式涉及到房屋产权出让问题，不能被老年人接受。而津工超市的“养老幸福树”计划虽然也是一种以房养老的模式，但不涉及产权出让，也不影响老年人的正常居住，只需要使用抵押权。
这样，参加“养老幸福树”计划的老年人的每月都可以得到一笔收入，用于支付养老生活的费用，社区养老难题在津工这里得到妥善解决。
转型契机
从自身条件和社会需求的趋势出发，研究企业的可持续发展之路，是现代零售企业转型的根本原因。
不管是亲情营销，还是满足消费者的体验式消费需求，以及提供个性化服务，都是应对这种转变的策略。津工超市向生活型的现代服务业转型，也正是基于家庭小型化、人口老龄化以及新生代消费群体的特点做出的选择。
区域市场的企业怎么生存和发展，业界也是众说纷纭：有人讲要跨区域，也有人讲要搞商业地产，还有人说在地区内部要搞购物中心，甚至说要搞城市综合体，还有的说要多业态经营，还有的讲要进军电子商务等。
“为什么我们决定要向生产型的现代服务业转型，一个最根本的目的就是寻找企业可持续发展之路。”卢代盛对津工转型做出解释，“区域企业道路路怎么走说法很多，企业一定要从我们自己条件和社区需求出发，可持续发展就意味着要创新，创新方向的选择我觉得很重要。”
另外，随着城市化进程加快，城市的社区化也在进行，卢代盛认为，现在社区正在改变，社区内涵建设开始转向民生本质经济内涵。
对于零售来说，零售业的创新和制造业不一样。卢代盛认为，制造业创新是新产品新技术，而零售业的创新不光是新业态、新营销，还是新方式。
“零售业的差异化、实体产品的差异化越来越困难，所以我们不仅仅围绕零售业的差异化做文章，也开始研究服务的差异化，可能刚开始做起来会很困难，但只要走出一步，我们会看到更广阔的天地。”卢代盛说。
（中国商报·超市周刊 实习记者 张衡）
