序—献给为零售防损奋斗的人
写下这个标题的时候，我问自己：“我是谁？”我有何德何能来点评零售防损业界前辈的著作。是为了出名吗？这个似乎谈不上，因为我有名字了；是为了套近乎吗？我与书中的四位作者从事的是不同行业，且素不相识，没有这个必要；两个都不是，那就是为了“挨板砖”，这个我真的很需要，但不是主要的。
在零售防损图书市场上，关于防损的书籍并不少见。你在任何一家图书市场或图书网站都能找得到，但由国内著名零售企业高管共同创作的防损专业书籍并不多见。如果把图书分成学院派和实战派的话，《零售防损策略》这本书是当然的实战派创作完成的。
作为一个热爱防损，并把防损培训与咨询作为终生事业为之奋斗的我来说，能够通过一本书的学习来与防损前辈进行一次沟通与对话，是我的幸运。
在国内防损发展薄弱的大环境下，所有为了防损行业的发展付出努力的人都值得尊敬。没有他们的探索与推动，就没有我们的成长与进步。
谨以此篇博客献给所有为了零售业防损发展而努力奋斗的人。
（1）防损在企业中的定位
《零售防损策略》对于防损在企业中的定位是沿着防损部发展历程这条主线展开的，防损部的发展实际上与中国零售业的发展阶段是相辅相成的。
从保安到防损部、从防损部到资产保护部的发展历程，一方面来源于零售业迅猛发展的客观需要，成本增加、控制力减弱、内部舞弊突出、突发事件增多等；另一方面来源于企业对防损价值的认识提升。这种对防损价值的认识更多的来源于企业的现实损失。换句话说，对防损价值认识的提升是用“真金白银”换来的。
作者认为，防损在企业中的定位是通过评估和分析企业的运营风险，采取相应的措施减少企业损失，提升企业利润。此观点和内部控制的理念很接近。
【核心观点】
1、防损部要从被动地“防”变为主动地“保”。
2、不同的企业面临不同的风险，同一个企业不同阶段面临的风险也是不同的。
3、企业的任何一个活动都必须有防损的理念。
4、防损部在本质上属于“风险控制部门”。
5、全员防损思想是企业防损的核心之一。
【民营超市防损的定位】
“不同的企业面临不同的风险，同一个企业不同阶段面临的风险也是不同的”。这句话非常有道理，“不同的企业面临不同的风险”是由企业所涉业态、管理能力及老板的控制力决定的，比如单做便利店业态的与单做大卖场业态的，销售规模相同，面对的风险是有很大差异的，大卖场业态有电梯事故的风险、便利店没有电梯，也不存在这种风险。
“同一个企业不同阶段面临的风险也是不同的。”我做的一个客户在09年的时候发展规模在几千万左右，损耗的隐患、安全的隐患、舞弊的隐患也存在，但基本在老板的控制范围当中。01年我又去的时候，规模已经有几个亿了，火灾的隐患、舞弊的隐患、损耗的隐患增加了几倍，已经超出了老板的控制能力。这个案例充分说明，“同一个企业不同阶段面临的风险也是不同的”。
那么，对于涉及不同零售业态及不同发展阶段的民营连锁超市，他们的防损需要如何定位呢？
从内部控制的角度，无论企业发展规模大小，防损的定位在本质上都是通过控制较少漏洞和风险，维护企业利润。但在不同发展阶段实现维护利润的方式上，需要区别对待。
首先；需要将防损与防损部分开。防损部的定位不能等同于防损的定位。防损部只是实现防损功能的部门而已。防损是企业进行内部管理控制、减少漏洞、降低损失、维护利润的活动。任何部门在进行自我管理时都有防损的职能，通过部门管理减少漏洞、降低损失。
其次；完善及优化超市的各种管理流程、如采购流程、营运流程、财务流程、信息流程、配送流程、HR流程等，通过流程形成的管理氛围来消灭“控制真空”及“三不管地带”。在流程逐渐完善的情况下，再考虑组建专职的防损组织（防损部）。从销售规模的角度，我个人的测算的标准是年销售3—5亿以上的企业需要考虑建立独立的防损部，3个亿左右的，防损、安全及调查的职能由营运部行使就可以。5亿以上的需要考虑建立具备内审、损耗控制、食品安全、风险防范、防损团队管理等职能总部防损队伍。
《零售防损策略》告诉我们，企业的任何一个活动都必须要有防损的理念和全员防损的思想。
我们在防损咨询实践中，对于销售规模不足5亿的企业，会在营运部增加损耗控制、消防安全、食品安全、全员防损的职能；在财务部增加采购合同、营业外收入、费用控制、工程审计等职能。
我一直坚信，任何的理念都不如行动和实效重要，我们所认为正确的防损理念，在实际操作中并不见得能够实现。比如销售规模不足5亿的企业，防损的重点不是把所有防损的职能都并到一个部门（这个阶段的企业老板就是最大的防损部门），而是如何让他们先转起来，先去实践中摸索经验、培养人才。这一点很重要。就好比一个家庭生了五个儿子，是先和这五个儿子分家还是先考虑培养他们独立生存的能力呢？在五个儿子很小的时候，打打短工，锻炼一下，挣点小钱。结婚了成家了，再把他们分出去、各过各的。
这个例子，和我上面说的民营超市防损定位的实现方式是相同的，处在发展期的民营连锁超市，首先要通过各部门的内部管理来实现防损的职能；在内部各部门成熟完善之后，再组建“大防损部”。其次，防损不是“做起来”的，是“抓起来”的，老板要去抓，老板不抓，啥也不行！最后，全员防损不是全员抓小偷，而是让全体员工参与到流程控制环节，及时发现管理漏洞、献计献策制定控制措施。多数情况下，最了解漏洞和控制方法的是我们的员工，而不是高层。这一条对什么阶段的超市都适用。
