人人乐连锁商业集团股份有限公司是一家优秀的民营零售连锁企业，自1996年成立至今，人人乐已经快速成长为全国最大跨省区最多的民营商业连锁企业。截至2009年6 月 30 日，从深圳到华南、西北、西南、华北，公司已经在全国七个省、直辖市共29个城市拥有82家大型门店,员工人数近1.8万人。2008年，公司营业总收入超过76亿元，净利润超过2.5亿元。 根据中国连锁经营协会的调查统计，公司销售规模连续7年进入“中国连锁百强企业”排名，2008年列中国连锁百强企业第31位和中国快速消费品连锁百强企业第18位，是中国最优秀的连锁商业企业之一。
人人乐，一个在与世界零售巨头近距竞争中成长起来的民族企业，以不断勇于竞争的精神不断开拓，以不断超越自我为宗旨，用心打造着一个优秀的民族商业品牌，公司将借力资本市场，开始向更高的山峰攀登。
借力资本市场 开创崭新局面
人人乐成立于1996年4月，公司主营业务为从事大卖场及大百货的连锁经营业务。公司自成立以来，营业规模迅速增长、盈利能力大幅提升，2008年实现营业收入768,547.44万元，净利润25,333.14万元。2009年上半年实现营业收入436,412.44万元，净利润13,250.86万元。
人人乐即将在深交所中小板上市，本次计划发行1亿股，发行后总股本为4亿股。公司募集资金将投向四川12家连锁超市发展项目、广东21家连锁超市发展项目、陕西17家连锁超市发展项目、广西8家连锁超市发展项目、天津市6家连锁超市发展项目、湖南4家连锁超市发展项目、广州新建配送中心项目、西安赛高店物业产权购置项目。
在行业内，人人乐的主要竞争对手为沃尔玛、家乐福、华润万家和新一佳，外资零售连锁企业凭借其在资金、经营规模、信息技术应用水平和经营管理水平等方面的优势，对本土零售连锁企业带来了较大的冲击，加剧了行业竞争的激烈程度。但是，人人乐并不畏惧竞争，不但没有被击退，反而越战越勇，突破重围，打下了自己的一片江山。
“公司采用在未来24个月内滚动式的门店开发策略，促使公司业绩能够保持平稳增长。”人人乐声称，预计未来第一年，公司的门店数量增加到105家、面积约1376874平方米，增长率分别为28.05％和28.64％；预计未来第二年，公司的门店数量和面积分别达到132家和1678644 平方米，增长率分别为25.71％和21.92％。
创业故事：善于学习、敢于竞争的狼性文化
1995年，人人乐创始人何金明赴欧洲培训，发现超市非常具有前途，回国后他毅然决定下海，并于1996年与另一家公司在深圳市南山区合资创办了一家2600平米的小超市，经营数千种产品。
好景不长，1997年家乐福进入南山区，并在距离南油店1.5公里处开设了一家上万平米的大卖场。一时间，周边免税商场、小超市、购物广场纷纷关闭，最后只剩下孤零零的人人乐，人人乐原先的合作者也撤出。
南油店出生之初就面临生死考验，何金明决定不是逃避而是迎击，他一方面将店面面积扩大两倍，另一方面开始“研究家乐福”，每月蹲驻在家乐福一蹲就是20多天，从早到晚方便面充饥，慢慢研究出门道，并及时效仿。如货架陈列摆放、灯光照射、海报宣传、灵活毛利、敏感性商品等等。同时联合当地菜农建立直供蔬菜基地，保持果蔬的新鲜和价格优势，吸引顾客。时至今日，人人乐南油店、家乐福南山店的销售额也基本相当，2008年南油店依然有超过2.56亿元的销售额。
1999年，南油店再一次面临严峻的生死考验。沃尔玛宣布2000年4月在距离南油店150米处开出1家2.1万平米( 当时号称亚洲最大的购物广场)。何金明利用沃尔玛从选址到开业的11个月时间，抢开了两家新店（即09年11月开业的福田店和2000年4月开业的惠州店），以分散风险。其后，南油店再次扩建，创造了21天扩建成功的奇迹,打得沃尔玛措手不及。
南油店、福田店和惠州店以及和家乐福、沃尔玛直接近距离竞争和学习的经历，奠定了人人乐快速发展的坚实基础。其后，人人乐即迈出了走出广东、进军西安的关键一步，2000年12月，西安西关店开业。2002年公司确立了“立足深圳，扎根广东，面向全国”的战略方针，03年进驻咸阳、成都、天津，实现了跨区域发展的战略布局。
人人乐在与外资零售企业残酷的竞争中生存和发展起来，残酷的生存环境，练就了人人乐强悍的敢于竞争、善于竞争，敢于与一切竞争对手较量的狼性文化。正是这种强悍的狼性文化，成就了人人乐今天的市场地位，也正是这种强悍的狼性文化，将造就人人乐的未来。
打造绝对竞争优势
优越的门店位置对零售连锁企业来说至关重要，意味着丰富的客源和良好的经营业绩。人人乐目前大部分门店都位于各城市的主要商圈之内或主要社区的黄金地段之内。这让对公司未来的发展奠定了坚实的基础。
未来，公司将充分利用已经在华南、西北、西南、华北形成的区域市场优势，进入相邻省区市场，形成大华南、大西北、大西南、大华北区域，使上述区域逐渐连片，形成门店网点与商品采集配送资源的优化配置。逐步由大区域优势发展和演变成为全国统一的市场网点和商品采集配送优势。
公司一直保持着良好的供应商关系。对于零售连锁业而言，毛利率较低，因此能否以较低的成本获得稳定货源对公司的业绩影响非常重大。人人乐在与供应商的关系处理上，一是注重“公司、供应商、消费者”共赢的经营模式，坚持利益合理分配的原则；二是注重与供应商进行及时准确的货款结算，在供应商中保持了很好的信誉。一直和供应商保持良好的沟通和合作保证了能够从供应商获得较具有竞争力的采购价格。
目前，人人乐的门店已基本呈“蜂窝式”扩张的竞争模式，即在几个战略大区域中集中开店，这样有利于公司竞争力在某几个区域形成集中优势，并大大提高公司物流配送效率，降低物流成本，进一步提升门店的竞争力。实践证明，公司在各区域的门店均具备一定的竞争实力，能和任何零售巨头开展正常的正面竞争。
来源：信息早报
