Q1：高福澜上任以来着力加大集中采购，现在沃尔玛的这种全国统一的采购和地方采购的比例，达到了多少？
如何保证门店自身的灵活性？
高福澜：以前我们的大卖场在全国有29个采购办公室，如果你去看我们的竞争对手的话，其实他们也是在各个城市或区域，都有他们自己的采购办公室。而一年之前，我们开始调整我们的采购架构，现在基本上所有的采购决策都是由深圳的采购办公室做出来的。但这并不意味着我们就不采购本地的商品了，比如以前我们在长沙有一个采购办公室，由他们做采购决定，而现在这个决定是由深圳采购办公室做出来的，其实是一样的。把所有的采购人员集中到一个地方，比让他们分散在29个采购办公室，这样更加有效率。
大家可能知道沃尔玛的创始人山姆沃尔顿先生，就是非常有创新精神的一个人。在50年前，山姆·沃尔顿特别喜欢做的事就是开着自己的小飞机去各个地方巡店，或者找新的项目开新店，顺便练习一下自己的飞行技术。而山姆·沃尔顿的这一做法一直延续到今天，现在我们美国总部也有21架飞机，每周一都有人乘坐这些飞机到美国各个地方的门店去了解情况。
沃尔玛现在的门店数量在中国没有美国那么多，我们没有21架飞机，现在只有一架。而我有的时候就会坐这架飞机去巡店，我每次都会带上六、七个采购跟我一起，我们一起去长沙，去成都，或者去北方的城市。前不久我还去了齐齐哈尔，我们到门店去了解当地需要什么样的商品，即便现在采购是集中到深圳，但是依然会跟当地门店保持非常密切的沟通。
随着我们业务不断的发展，现在有一架飞机，今后说不定就会有第二架，第三架。沃尔玛作为一家公司要想在中国这样一个幅员辽阔的市场取得成功，坐在办公室的人要花时间去门店去了解顾客的所需所想，以及员工的所需所想。沃尔玛有个原则，叫“日落原则”，就是说如果收到一份邮件，必须在24小时之内做出回复。我去门店的时候，我会问门店的员工，你有没有联系过采购，有没有告诉采购你特别需要某项商品，如果门店员工告诉我找了采购，但是采购没有在24小时之内给他回复，我会立刻打电话给采购。我们当然也知道有很多需要我们努力的地方，我们会非常努力的在中国市场成为更好的零售商。
Q2：在采购方面，沃尔玛针对全国的供应商做了整合，猪肉的供应商从300个减到了120个，除了肉类这个品类，其他品类的整合是怎么样的？全国是个什么样的情况？
Q３：沃尔玛进行供应商的筛选和整合，标准是什么？刚刚也说到采购办公室的整合。沃尔玛现在有没有数据，能显示通过这些供应商的整合，通过采购的集中化，能够为沃尔玛带来成本的缩减，有没有一个数据？
高福澜：每一个品类都是要单独的去研究，去了解对于这个品类来说，最好的决策是什么。所以我们才会在肉类，比如猪肉这个供应商上做了选择。同样还有在电子商品这一块，供应商数量是有所增加的。要对所有品类做一个笼统说明的话是比较难的，因为每一个品类的情况都不一样。我们的目标不是为了单纯的增加或者减少供应商的数量，而是为了最终帮助顾客找到他们想要购买的商品，如果说这个决策需要我们有更多的供应商，没有问题，或者说需要减少供应商，这个也没有问题。
至于选择的标准，我们倾向于跟那些和我们有同样信仰和价值观的供应商合作。我们希望他们尊重自己的员工，能够提供很好的服务，而且不断的追求卓越、不断创新，最重要的是诚信。而且根据我们的经验，我们认为如果一家供应商能够做到以上四点，通常他们的产品价格也会比较合理，而且他们也能够提供很好的服务。价格不是我们与供应商讨论合作时最关注的问题。我们会先要求供应商与我们有同样的价值观，之后再去谈价格。
