主题：因客而变，因客而为

 【核心提示】因客而变，因客而为，需要企业针对自身的驱动源头，设置寻找关键价值点，通过组织变革及职能质量，结合对顾客接触面的投入，并在核心问题上改善质量，实现运营提升。

一、前言

来客数下降，可能是目前令每个零售企业都很头疼的问题，很多时候我们发现人不是一个一个的少，而是突然莫名其妙的一群人就少了。2014年联商大会上，伊藤洋华堂董事长三枝富博提出了顾客连带和顾客积累的理念，核心观点，还是分析客变，因客而为，创造价值。重要的是，企业应该怎么去做“好”。

“以顾客为中心”或“以客为尊”，是许多连锁超市的宣传理念，但真正对应到企业营运管理的行为，却是领导盯着利润看，员工盯着领导看，真正的业务扣紧了顾客的需求，也多在茫然的状态。竞争加剧的今天，企业探讨精益化营运，出台多种管理措施，但往往是堵住了一个漏洞，又出现了另一个现象。核心问题，恐怕都是没有赶上变化，未真正开挖顾客需求。

就专业人士而言，不了解顾客，那是假的，了解顾客，也不像是真的，多数从业者有这样的状态。竞争推高了行业生存的基本盈亏平衡点，竞争分流了商圈客源，就更需要企业对能锁定的顾客存量不断挖潜，锁定所有可能的销售。

道理一说都懂，但做不到，还是等于不懂。在当前零售业员工对企业不满、领导对员工不满的今天，我们还是需要问，为什么我们不能做的很好？

二、反思企业管理的驱动系统

因为乐城、中百及伊藤洋华堂，我们必须先谈到反思，为什么我们做不到？为什么中国的很多企业要受到刺激之后才会有所反应，需要我们先去整理企业的驱动系统。和人一样，表现优秀的人一贯能够在很多方面做出成绩，企业也有习惯、也有固定思维，需要去改变，但其实很难变。

中国的企业，大致可以分成老板驱动式和机制驱动式，也有更好的两者结合式的。所有的因客而为，先从驱动源头开始，否则，大抵难以成功。

1.         “老板”驱动式

这恐怕是多数企业的现实状况，特别对中国民营企业而言。乐城如果不是王卫、中百如果不是程军、伊藤如果不是三枝富博，会有现在的状况吗？可能不会有，但中国一定会有其他类似特征的人，核心，大抵是能人驱动型的。

“老板”驱动的企业，变革先从他们开始，他们个人的影响度在70%以上，职业经理人再怎么折腾，再怎么有系统，大致抵不上老板一个重点强调对企业的改变，况且“忤逆老板的意志不太是职业的表现”的职场理念决定，越是高层，越有心计，在这样的环境下，“老板”的影响度事实在无限放大。有人说，企业老板多数比较开明，也会认识到顾客的重要性，但现实呢？我们只能理解，老板们太忙了。

老板们思考企业的现实危机，构思企业的发展战略，规划企业的发展方向，总会任务基础的工作也就这样，有钱赚，“顾客”关注，那应该是“我”的主管经理应该做到的事；但主管经理们都在干老板关注的事情，这是企业现实的循环。

可能中国整体的商业环境，还未达到竞争惨烈的程度，所以企业并不真的着急。企业做的不是足够好但还有出路。相信未来，会逼出更多关注顾客的“老板”，上升成企业的真正关注。那么目前，如果老板驱动的企业“老板”没动作，下面的许多方式可能都是扯淡。

然而让老板推动什么，关注什么，在不同的企业状态下有不同的表现，一是靠老板的“自悟”，二是职业经理人推动让老板去关注和改变什么，因客而变，因客而为，真正要关注的还是与客相关的部门、人员和机制。

2.         机制驱动式

王石说：我用人的原则是少用能力，但有人批判说中国的房地产用狗做董事长也能赚钱。不去讨论行业的因素，大致其标准化及体系化的机制在企业运作中发挥了巨大作用。机制包含两个层次：一是制度，二是体制，是指组织职能与岗位权责配置。运行到现在，多数零售企业有了自身的制度体系，但良性的机制，却不见得家家都有。联商大会我们看到乐城的微信营销三十六计，看到伊藤洋华堂的快速反应，看到中百的“潮”流涌动，我们的企划为什么没有亮点，缺什么？人吗？制度吗？设备吗？恐怕都不是，缺的是驱动企划人追求卓越的机制。

我很想了解，为什么乐城的微信使用会走在全行业的前面？为什么伊藤的企划总能找到那些亮点？这其中确保持续效率的机制是什么？我们该怎么去做？因为去年连锁年会后，我们曾把伊藤的国货营销案例在企业内部分享，触动大，可到今天，又趋于平淡，怎么回事？如果总结，肯定是多方面的问题，但一定是需要解决某些关键问题。你的企业是否也一样？

3.         结合式驱动

这应该是最理想的阶段和状态。创始人留下简单、高效、直接和尊重创新的企业精神，企业建立起了良好的机制，在企业蓬勃发展的时候，企业内部朝气蓬勃，百家争鸣，百花齐放，这应该是企业不懈的追求。

三、反思企业的客变系统

我相信每个企业都有自己的顾客接触面的反应系统。不在于配置和形式，关键应在于工作质量。解决质量问题应该是企业因客而为不懈的追求。

企业还需要反思：我们有了解顾客需求的固定方式，固定途径吗？有持续不懈的升级机制吗？如果拿最高标准比，我们还需要做什么？可能不需要全面反思，但需要围绕企业运作的价值曲线，建立自己的关键关注，提供顾客价值。

未来，依照企业的现实商品能力和体验输出能力，不同的企业可选择关键价值方向，然后在这些价值方向建立自己的客变系统。

说白了，在做不到全面优秀或者需要一个过程的情况下，企业要顾客的认同，要围绕一点创造差异化价值，要不你持续在商品上做文章，其他可以差点：像永辉生鲜虽好，但现场有时不敢恭维；要不强调服务，像胖东来，商品质量不见得高到哪去；亦或者像步步高，在区域市场做全生活方式的深耕，可能营运质量并非完美，但这市场就我NO.1了……

方向的选择，与企业所处的阶段是相适应的，举例来说，企业在大卖场的居多的城市建成一个区域购物中心，这是模式领先及顾客价值差异化；可在立足于乡镇市场的企业，建一个上万平方的大卖场即代表在该市场的领先。我们锁定的市场，我们锁定的消费者的现实需求，企业有所超越，即是当前的价值方向。

当然这是一个变动的过程，许多企业的落后，源于对阶段的评判出现误差，然后仍然躺在过去的成绩单上痛苦。对企业来说，方向可能是数年需要一大调，这应是因客而为的战略前提，方向错了，其他努力必然缺乏支点，因客而为是空话。这点，我很佩服大润发。

四、建立因客而为的机制

寻找到企业的驱动力量和价值方向，建议企业需要进行两项重要工作：组织和投入。

1.         重组组织机构

这是一个很冒昧的建议，但是没有这一变化，企业做不到因客而为。正如此前所讲，我们无法指望用现在的方式做到他们做不到的事情，我们学不来乐城、胖东来和伊藤……因为我们的脑子和身体未变，难以强壮。

如何重组企业需求不同，但建议可以如下：

（1）       敢于调整无效的组织部门及岗位，扩大关键营销顾客价值的部门人员职能与效率；如采购部、市场营销部和客服部；

（2）       评估关键与顾客接触面的负责人，效率要提升，必须要换人，让年轻人上；重组不应该是几个高层或创业元老挪挪位置；

（3）       强大自身的商品部门和市场营销部门，研究真正体现效益的职责，进行工作有效度评估；

（4）       梳理清晰的组织目标、职能和工作体系之后再动，一定应找出常态化的组织价值点，持续、持续、再持续，而不是临时功效；

（5）       关键要配套有效的考核激励体系；

（6）       有企业“老板”和有效带头人组织和参与，需进行相对深入的基层调研；

（7）       植入理念，持续宣贯。

如果企业内部做不了，建议考虑专业咨询公司，并且需有足够的心理准备，咨询公司的解药，只有在需要愿意病好的企业里才有效，执行是关键。

2.         设定战略投入规划

组织配套以后，企业必须改善围绕自身确定的关键价值点进行战略投入。永辉强生鲜，采购队伍做了核心投入，优衣库、ZARA等快时尚品牌，设计师团队做了核心投入…… 你的企业强调什么？投入足够吗？

以零售企业来说，首先要设计改善自身影响顾客感受的点和面。这点我再次推荐大润发，在所有超市中，我们感受最愉悦的还是大润发，其将空间高度、灯光照度、企划装饰、陈列展示防止在一个完美协调的空间里，顾客休闲椅、卖场饮水机、厕所烘手机、购物车设置点、停车直接度、通道宽度等等都让人感觉恰到好处；而欧尚感觉过于空旷、乐购感觉过于干白、沃尔玛感觉过于肃穆，连着心设计的许多精品超市，也感觉元素要么过于纷扰，要么过于炫目……服务设置方面，更是没有一家能够维护好于大润发，许多企业是开业时有，半年后就坏了，在没好过，没有持续性，怎么回事？？？？

其次在投入点上建立持续机制。如果某些方面是持续影响顾客感受价值的，这一过程需要企业持续投入。我相信永辉生鲜的成就不是一天积累来的，胖东来的服务也不是一天达成的，乐城的营销活跃应当源于王总的强项；很多企业发现门店改造之后，来客数会增长，销售也会有回升，那企业就应该持续的变。

最后是投入的领先。等到危机来的时候，企业可能会更加缺乏投入的信心和勇气。企业的战略投入，对手进入时要盯着，但更重要的，是否是想着顾客感受不好了才去投入，这很重要，也会更加有效。

五、因客而为的具体措施

如果企业机构不变，没有投入，要改变来客减少的局面，一方面靠天，另一方面确实要靠企业运作系统各环节的工作质量了。当前来看，或许下列方面还有可为之处：

1.         创新营销

如果什么都没变，可以去做“营销见长”。企业都会有营销部，今天，我们只需要让他们学到和做到像乐城、中百和伊藤一样的能够创造持续噱头就行，这个应该相对容易点。增加几个专门做活动策划的员工，换几个头脑灵活些、时尚感强些的人，应该不是难事，只是今天加了营销效果的要求。如果谈微信，粉丝数、用户活跃度要达到多少，这点微信公众平台有这统计功能。

超市如同创意陈列，要常年做，百货的夸张模型和炫酷小场景要全年有，购物中心娱乐等现场互动周周齐，撬动顾客的兴奋点，只是在原来工作上加一些“疯狂”和“猛烈”而已。

2.         商品驱动

商品上要实现“差异化”，可以在比例、时尚、流行和网络寻找几个点突破。如企业可以给采购明确的目标，进口食品比例15%，外贸食品25%，你采购帮我做到。生鲜鲜品学永辉、技术类商品学大润发、食品类商品学日资超市、百货类商品做强轻杂百和汽车用品，家用电器我要空气净化器、家用面包机、酸奶机、煮蛋器、烤面包机等新兴品类……在每一个类中，必须找到自身的新兴支点，传统及大路货，没有亮点，企业很难有优秀之道。

3.         展示驱动

超市量感陈列、百货的美陈、购物中心个艺术元素灯，要研究立足于整体空间面的展示系统。这点很难，应该也很有科学性，需要“砖”家。

4.         功能化

企业还需要评估自身的商业效率，向传统的动线布局、品类设置开刀。这点，我很欣赏乐城，品类专业化可能是未来很大的突破。是否晚服饰会像家电一样从卖场出走，卖家电的只是在卖场设置一个展示厅，面包要靠线外的专卖店、汽车用品在卖场升级为专业店、儿童乐园、美甲、轻餐饮要成为卖场必配……

此外，牵住了孩子就牵住了家庭，商业体是否有足够的功能？提供了便利就开阔了源头，企业是否直接？等等问题都需要反思。

多数企业延续着学习或过去规划，有谁会阶段性做专业的商业配置功能化研究？

5.         质量工程

企业需要重点检查一下自己的客服电话是否总是打的通，顾客问题是否都处理掉了；总台人员是否足够的平和，防损是否一身匪气，卖场员工是否让人不耻，标示系统是否足够清晰，停车场是否容易挂到顾客的车、地上的标线是否已经不清楚，这些都不要多少投入，但却影响顾客心智，需要企业建立足够的敏感性和有效改变，至少每季度，要反省一次。

六、其他

因客而为，无法遗漏掉企业对待员工的问题，但这已经没有解决之道，越来越多的企业，这方面正在逐步恶化，由于成本压力大，利润下降，所以第一选择美其名曰人员优化，其实是减人，而且往往把好的员工都逼走了。我理解企业要生存，这是必然的选择，但在开展这些选择的同时，企业必须进行相关流程、工具及系统支持的配套，否则员工都心灰意冷，因客而变全部是鬼话，员工对企业的不满可能不会到达辞职的极限，但会用怠工来抗议，因客而为缺乏生存基础。

很多时候，我都很想从根子上去探讨为什么我们的企业不能持续优秀，到最后都只能无奈的摇头，自省一下，似乎什么都是问题。然而路还是要走下去，多些反思，积累思考，放放空炮，说不定那一天，亦或现在，企业会船到桥头自然直。