传统企业遭遇“品类出局”危机
企业都清楚的一个事实：宏观上的市场份额，事实上都是由微观的客户钱包份额，甚至更加内在的“心智空间份额”所决定，企业竞争的要冲在于对消费者心智空间份额的占据。
通常，在心智空间里，消费者会对各种消费品进行分品类记忆，而每个品类的存储空间是有限的，只能存储该品类消费品的少数品牌（不妨现在就列出来你认可的手机品牌、电脑品牌、汽车品牌、纸巾品牌，你会发现每个品类的品牌数或许少得可怜）。因此，心智空间既重要，又稀缺。
用户对自身心智空间的“归类处理”，对于今后的消费选择具有巨大影响力。如客户在“移动通信品类”中一般首推中国移动，在“家庭宽带品类”中以中国电信居首，“碳酸饮料品类”中的可口可乐、百事可乐，“手机品类”中的苹果、三星，“微博品类”中的新浪微博……
尽管用户心智空间内的品类结构相对稳定，但绝对不是一成不变的。企业通过品类创新，完全可以改变自身的客户心智份额，此类的成功案例比比皆是。
例如，在餐饮消费者中经常听到“点一听露露”这样的话，事实上已经默认了露露这一品牌在“杏仁露饮料品类”的霸主地位。这种以一家企业的产品品牌定义出一个新品类、创建一个新市场的案例还有很多：比如好丽友定义了“派品类”，搜狗定义了“智能输入法”品类，喜之郎定义了“果冻布丁品类”，360定义了“电脑安全品类”，今麦郎定义了“弹面品类”，红牛定义了“非碳酸能量补充型饮料品类”等等。
但是，随着移动互联网与传统产业逐渐走向融合，更多新型消费品类出现了。
例如，在移动互联网与个人生活行为的融合趋势下，个人用户的新型阅读、游戏、音乐、影视、商务、交易消费品类；在移动互联网与家庭社交行为的融合趋势下，家庭客户的虚拟礼物、多媒体祝福、多终端呈现新型消费品类等。
传统企业应该思考的是，在以上的种种品类市场中，哪些是由自己定义的并领跑的？
仔细想想，是不是发现答案是“没有”？
事实上，很多传统企业在相当多的领域开始面临着“品类出局”的危机，大量的融合型新消费品类被互联网企业抢先创建。
例如iPod创建了终端与内容一体化的新型MP3品类，阿里巴巴的余额宝创建了互联网与理财一体化的新型品类，乐视创建了新型电视品类“互联网电视”。
还有大量的既有融合消费品类中，传统企业的心智排名位置也排在后位。例如在家庭智能硬件、移动健康、移动购物品类中，传统企业明显落后于互联网企业。
业务范围的拓展与新领域的开辟，导致火力发散，加上跨界而来的新兴企业的不断抢占，传统企业想要在客户的心智空间中建立差异化区隔，变得难上加难。
客户导向与产品导向的“摇摆障碍”
传统企业存在着一个普遍性难题，那就是产品导向与用户导向的平衡问题。
一方面，过于专注于以产品为导向的价值主张与宣传推广，往往形成极为混乱复杂的对外形象，使得客户对于传统企业复杂产品体系产生迷茫与混淆，容易造成产品之间缺乏整合而导致推广成本居高不下。
另一方面，过于强调用户导向，往往也难以让企业的价值主张在客户心目中落地生根。因为，今天传统企业所谓的用户导向，大多表现为形式上覆盖某一特定客户群的品牌标识，围绕客户群生硬切割形成的产品框架，缺乏差异化的服务与渠道组合。
这样的客户导向，事实上只是一种“伪客户导向”，传统企业尚未形成真正的客户导向的能力与DNA。
笔者的建议是，一方面，传统企业需要在宏观层面上构筑客户品牌，持续注入客户化价值要素，在品牌层面进行持续性的客户导向价值主张。这方面的典型案例是韩国KTF，它按照细分客户群设置品牌，并围绕客户品牌建立各自的价值主张与定位。
另一方面，传统企业需要归类处理各类产品，形成产品品类，这样便于企业营销、服务、运营与开发等相关工作的组织跟进，在此基础上进行产品导向的持续传播推广。
这方面的典型代表是NTT DoCoMo，自2G时代开始一直延伸至3G时代的i-appli、i-movie、i-channel、i-motion等产品系列，大部分成了日本电信市场中该产品品类的领导者。
简单地说，传统企业需要形成伞状的价值主张模式，以客户品牌为伞的顶端，以产品品类品牌为伞的骨架，实现推广过程中的相互平衡与彼此支撑。（沈 拓）
- 该帖于 2014-5-21 11:44:00 被修改过
