主题：传统零售的思考

      又到上市公司半年业绩发布的时期，从已发布业绩的数家公司来看，数据似乎都不那么漂亮，传统零售业似乎会从喜忧参半走向哀鸿一片。社会经济新常态、电商及同业竞争造成零售经营环境恶化，目前，可能还没到最坏的局面，传统零售业似乎还要做好继续变坏的准备。对于传统零售业来说，成绩属于过去，过去的做法和行为，必须学会遗忘，寻找新的绝活。

一、认清新形势下的商业逻辑

从时代的角度，人类文明从蒸汽革命、电气革命走向了今天的信息技术革命时代，信息技术革命又走向了移动互联时代。从商业形式上看，随着移动互联技术的发展，商业形态正逐渐从量的积累走向质的裂变。新的时代需要新的法则，新的法则绝不是简单的互联网思维或OTO及简单的微信等支付，而是一种赢家通吃的法则。《平台战略》作者陈威如教授认为，未来的企业只有两种得以生存，一种是平台型企业，一种是专业企业。接下的数十年，商业都会是移动互联主导的时代，传统企业必须寻找和理解新的移动互联时代下的商业逻辑变化。

从另一个角度，传统零售业的窘境，本质上是自身的问题，是自身固步自封、思想陈旧、缺少学习、缺少变革并路径依赖的问题。传统零售业不能觉得大家都很差，在比差中自我安慰。到最后，经营的失衡必然会像飞机事故一样加速坠落。每个时代，总有些企业消失，有些企业走向卓越，真正的胜利者从来未把困难当着障碍，而是坚持革新，与时代俱进。

为此，探索传统零售业的突破，必须进行有效的变革，必须改变企业的话语体系、评估体系、计划体系。

二、传统零售商平台思考。

从逻辑上讲，必须围绕平台设计、顾客和商品进行改变。

（一）传统零售的平台观念

今天对传统零售业来说，更值得研究实体平台。从价值上讲，传统零售业更具平台开发价值，这一价值，更多来自于实体支撑的本地化影响。相对于无法引流的电商，实体平台好歹总有数万甚至几十万的会员，从本质上讲，这与网民的浏览是无差别的。如何打造实体平台的价值，规划平台供应商与顾客的两边，甚至在本地市场放大平台影响力，是值得研究的。

在移动互联广泛应用的时候，传统零售的当地实体平台可以有更多的价值开发，对于肄业联盟、跨界营销合作、免费体验的接入，可以有更多的空间。只不过传统零售业很难跳出现有的实体思考。拿肄业联盟来说，实体店不愿意在当地组织、不愿意做带头大哥，因为自身规模及影响力更大，活动组织中往往缺乏效益，肄业中的小单位反倒占便宜；但对于商圈网这样的本地平台来讲，他们愿意做这种事情，因为可以从中获得收益，那么传统企业为什么不利用自身的实体规模及影响力优势，按照平台的思维去进行打造呢？说白了，还是缺少新的思考逻辑。我们相信，进入实体店的顾客是愿意看到围绕实体平台打造的当地生态圈的。消费者手机上有很多当地实体小店铺的各种信息，传统零售商进行整合，以我为主，把与自己相关、相同的生态链上的组织起来岂不更好？

张瑞敏说，任何时候没有成功的企业，只有时代的企业，必须要适应时代的趋势，研究商业的本质，对平台进行价值培养。对百货来说，必须抛弃二房东的一切恶习，把二房东的角色进行清理，研究以平台为中心，彻底打通商业价值流。对平台的定期或品牌的定位，必须研究天然的生态环境系统，传统零售的生态环境与电商的生态环境是不同的，百货和超市的生态环境也有差异。对购物中心来说，平台定位应把握：生活方式、社交、休闲及体验；对百货来说，平台的定位应把握：绝对时尚、熟女和成功男士消费、体面的生活方式及品质。对于超市，平台的定位应把握：生鲜、安全、便捷及健康生活保障。为此，企业需要经营好自身的价值，围绕平台定位，进行价值链的重新规划设计，为此搭建组织构架及营运平台。

对百货而言，搭建平台强调三个无限接近，由于百货不掌握商品，因此需要强调主管及营运经理无限向准买手接近，厅房员工无限向自营员工接近、供应商向自营商无限接近。在此基础上，要不断打造顾客体验。对顾客来说，体验绝对不仅仅是餐饮和娱乐项目，体验的核心在于在消费的全过程充分体现身心愉悦。为此，传统零售商的核心是设计消费全过程的愉悦东西，体验需要设计、需要规划，更需要经营。以百货举例，管理这重视过顾客的全程购物体验吗？开车而来，能够快速的找到停车位，停车场的空间感是令人愉悦的（停车场可以卖场化）→电梯及入口指示明确→进入卖场口，关注异常需求的顾客，老年人、抱小孩的顾客，温度有个缓冲区→卖场中，有个舒适的休息椅、厕所好找、服务人员温暖而不过度热情，提供专业知识介绍→购买中，多种付款方式，等待时的贴心小服务，帮忙照顾同行孩子、丈夫或老人的小设计→购买后，万一有问题的小贴士，提供顾客直接联系厅房的电话，给予专业的解答……所有一切，都需要研究和设计。

（二）顾客和商品实务

对零售商来说，今天，更需要组织机构从上之下改变，使之无限接近顾客。从组织效率上讲，传统零售商还是行政级别式的顾客管理模式，即使有CRM系统，往往是客服部工作人员的事情，发现什么、研究什么、改变什么，在组织效率中是滞后的，效率极其低下；其他诸如以顾客为中心，营造顾客体验，实质都是虚的。企业以为做了微信支付就是改善了体验系统，这只是传统支付技术的术的改进。支付比例是多少？哪些人会有微信支付？支付的前置和后置需求是什么？没有相关配套的变化，传统零售的所为顾客系统，还是缺乏竞争力。移动互联网时代，传统零售业需要重新规划和改进自身的顾客系统：

1、  改革组织

以往的管理，往往前台要为后台提供很多支持服务，为了满足后台部门评估、管理、评比的需要，前台营运部门需要应付各种各样的表格和报告，企业越大，后台越来越官僚，前台越来越被行政化。改变必须先从后台组织效率开始，后台必须服务前台、服务业务，甚至需要组织前台业务简化工作。企业需要将所有的组织体系微单元化，专注于管理微单元的工作效率，百货的厅房、超市的课科，微单元重点不经营商品和顾客，传统零售业就失去了源头动力。因此，企业必须在为单元的工作设计及管理上进行系列研究。组织服务的一切要求，是必须走到前台，后台的所有考核，由前台执行，而不是反的。

以IT为例，百货厅房的电脑坏，厅房第一时间不应该是写报修单和申请单，而是报障后IT部门服务的满意度评价单；人事部门不再是考核前台的纪律，而是主动提供知识服务，前台的考核不再是销售，而是会员增加数、成交转化率。后台部门必须注重效率，必须将效率管理作为极致目标，后台人员，更加需要心态修炼。

2、  完善以手机号管理为核心的会员系统，即刻改变自身的数据评估体系

要从经营数据中发现顾客的消费偏好、消费需求。但事实上这是有很大难度的事情，因为百货没有单品管理，没有改变二房东的角色，没有实现与店内供应商的单品管理系统对接，只知道顾客的品牌需求，而很少能知道品类需求。对百货来说，必须搭桥，提供可以对供应商信息进行整合的系统，向超市学习单品管理才有希望，否则，在先进的会员体系，都是空中楼阁，你知道顾客在哪，却始终不懂她。

3、  形成前台的顾客管理体系

要着力变革撬动顾客购买决策的关键环节，专业服务体验体系，撬动前台工作人员的利益关注，给予关心和支持，才能让前台更有积极性。今天，前台的管理需要微单元化，需要企业研究微单元的需求和利益，设计微单元的激励和考核。要让管理层实现与微单元直接沟通，直接决策，快速讨论。要通过工具实现。乐城的微信管理很值得借鉴，对传统零售业来讲，过去的管理高高在上，店总一巡店，店员毕恭毕敬，未来的微单元，店长需要加上几十个门店主管，可以直接与主管、部门经理一起讨论货品问题，决策促销信息，对百货来说可以是厅房品牌店长，对超市来说，可以是资深员工，这样的组织，我相信无论是人际关系还是效率，都将十分高质量。当然，为此要设计工具和管理文化，不然店长一加进微信群，大家都不讲话更加可悲。

有了组织，商品实务应该是水到渠成的事情，传统零售企业最需要改变的，还是组织文化，虽然顾客和商品最重要，但第一要务要革命的，还是人事系统。商品计划方面，核心是通过预算支持，将资源投入给正确的事和正确的人，应该让企业的系统，简简单单的围绕怎么做生意，怎么服务顾客来转，这样的文化，才能真正获得实体的新生。

 三、结尾

零零碎碎闲说容易，实实在在行事很难，尤其需要考虑企业关键的驱动系统。传统零售业的变革，今天仍需要顶层设计，在中国社会，中层行事不易，系统更加不易。我们会关注零零星星的改变，但却很难撬动具备一定规模和自转系统的组织逆文化深渊，也许传统零售业很难去迭代，而只能劫后重生，但我们相信，积极的探讨还是有意义的。