联商网消息：眼下，随着国内消费者收入水平的提升，许多百货店已经逐渐不能够满足消费者多样化的需求，传统百货业面临着巨大的挑战。而从国外发达国家百货业的成功经验看，买手模式能有效的提升百货店的市场竞争力。因为在买手模式下，百货店通过买手严格选择采购产品及品牌，直接参与品牌的上货过程和运营管理，对定价、商品选择等有着更高的话语权，进而最大限度赚取商品差价，利润肯定要高得多。
买手模式的分类
连卡佛、梅西百货、玛莎百货3家著名百货公司在业界处于领先地位，其经营模式已相对成热完善。笔者通过对这3家公司的研究分析，认为买手模式可以划分成买断经营模式、独家经销模式、自有品牌模式等三种。
买断经营模式
买断经营模式即生产企业以非常低的买断价格向经销商供货，而经销商则享有这类商品在区域内的唯一经营权，由经销商进行产品的包装设计并对产品进行定价，包括产品的定位和广告宣传等。其次，生产企业不直接运作市场，只是配合经销商的市场推广工作，所有市场的运作全部由经销商完成，包括消费市场培育、渠道的进入和产品分销等。最后，百货公司必须保证买断产品经营区域内达到一定的产品销量，且产品能在指定的市场区域内销售。
典型案例：香港连卡佛
连卡佛是一家汇集国际著名精品店、专营名牌时装、时尚精品于一体的高档百货店，并成为诸多欧洲著名品牌的代理商。但连卡佛在我国内地市场开拓并不顺利，笔者认为，其主要原因连卡佛拥有的顶级买手，更适应香港这种已达到奢侈品消费高阶段的消费者需求，中国目前对于奢侈品消费仍停留在炫富阶段，消费阶段仍需要一段时间培育。
从连卡福买断经营模式来看，其主要有以下特点：
1)市场定位明确。连卡佛定位高端，其90%以上的产品都是由买手采购。连卡佛对待品牌的态度、以及保持店面新鲜感与保持利润率等经营之道，值得国内企业借鉴学习。
2)设置中央买手机构，为各个店面提供服务。连卡佛的经营模式在于每年都会由专业买手在全球搜罗设计师产品，在店铺中进行分类、整理后出售。同时，各门店主管会参与中央买手机构的采购过程。在这种模式下，百货公司内的陈列以品类集合商品，而不是以品牌为单位进行销售。
3)强大的高档个性品牌族群。连卡佛百货隶属连卡佛Joyce集团，后者是亚洲最大的国际名牌集团，拥有超过50个世界知名品牌。旗下品牌包括Hugo Boss、Jil Sander、Balenciaga、Marni、Dries Van Noten等。不过考虑到老连卡佛上海店受到过“孤芳自赏”的指责，其北京新店也引进了Prada、Stella McCartney、Emilio Pucci、Givenchy、Miu Miu等“熟牌”。
独家经销模式
独家经销商用自己的名义从生产商处买货，自负盈亏。独家经销商在包销地区内享有专营权。即在一定时期或指定区域内，除了该百货公司能够销售这种产品外，没有其他百货公司能够销售这个产品。
典型案例：梅西百货
梅西百货核心经营策略：唯一性的品类和引人注目的营销。以“独家经销/自有品牌+独有的营销体系”作为护城河，形成差异化竞争壁垒，同时通过调查目标客户群，有针对性地改进商品品类和商业配套，迎合不断升级演进的消费需求。梅西百货于上世纪90年代中期，通过研究目标客户群(中产阶级主妇)，分析消费者特定需求和时尚动态，加大独家经销比例，实现品类差异化。同时于HSN电视购物频道合作，扩大自主营销网络。
梅西百货所经营的独家经销品牌跟其公司市场定位可以说相得益彰，非常能体现出消费者的个性化需求，如时尚品牌汤米·希费格的独家经销权，与一些知名设计师的独家合作协议，以家庭年收入在7.5万~20万美元之间的中产阶级为目标客户群，确保能满足此顾客群追求品质与风尚的个性化需求。长期以来，梅西百货主要根据地理位置开店布局，每一区域分别由独立的采购、计划和行政人员负责经营管理。然而，随着业务的发展，公司的区域覆盖范围不断扩张，却疏远了与当地客源的关系，制约了业务发展。为此，梅西百货除了努力降低成本之外，已开始将重点移向区域市场，扩大分店自主权，赋予熟悉一线情况的区域管理层更多的决策权，并根据核心顾客的需求，从商品品种尺码、促销项目和消费体验入手，打造门店特色，突出个性化服务，以期刺激销售，促进业务增长。
自有品牌模式
自有品牌目前已经成为全球各个地区推动零售业务增长的助力器。其可为百货公司带来独特的竞争优势，主要表现在：自有品牌有利于百货公司创造差别优势，从而锁定目标消费者，获得较高的品牌忠诚度。其次，自有品牌实现了零售商和供应商的完全后向一体化，有利于百货公司更好地把握市场，了解需求，增力加利润。第三，自有品牌的货品由百货公司的买手团队自主开发采买，由贴牌供货商进行专供，买手团队兼顾了产品开发、商品规划、成衣采购的职能。由于需要技术方面的支持，买手部门会下设技术部门，以帮助款式和样衣的开发，而设计环节的工作一般是由贴牌供货商的设计师与买手合作完成的。
典型案例：英国玛莎百货
英国玛莎百货成立于1884年，至今仍然保持着稳定的销售业绩。目前在全球40个国家和地区共开设了285家分店：
1)大力发展自有品牌
目前，玛莎经营的商品80%都使用其在1928年创立的“圣米高”牌，该品牌也可以算是目前世界上最大的“没有工厂的制造商”。虽然生产圣米高的厂商多达800余家，但玛莎却从未在其中持有任何股份。该公司只是向制造商提出原材料、生产工艺和品质等方面的要求，同时还向制造商提供技术支援和管理咨询等。由于制造商无需投入专门资金推广品牌，所以可以降低供货价格，而零售商则因进货价较低，又可以降低商品售价，从而大幅增加销售量。自有品牌商品的价格一般比制造商品牌低15%以上，而利润率却能高达30%。除了圣米高，玛莎百货还经营着多个自有服装品牌，包括Limited collection、Autograph HE等。
玛莎百货所有的货品不是由自己设计的就是与制造商一起设计的，然后将设计好的产品交给制造商，制造商按玛莎百货提供的规格严密地进行生产，确保产品具有高级而稳定的品质。玛莎百货有大量技术人员与制造商紧密合作，在选料、技术、品质控制、生产工艺等方面进行合作与监督。
2)与制造商建立直接联系。一方面，直接与制造商进行接触，就减少了商店进货的中间环节，这样一来就能够节省进货过程中的成本;另一方面，当制造商直接对自己负责的时候，可以最大程度地实现对商品质量的控制。并且，由于在制造环节上具备足够的可控性，玛莎百货针对消费者需求的变化做出快速反应，第一时间抢占市场空白，增加营业范围和营业额。
3)玛莎百货独特的消费者研究工作。玛莎百货各地门店从顾客中收集第一手的意见和要求，由技术开发部门的数百位设计师进行产品创意和设计，然后交付制造商进行生产，最后再通过其店内的销售系统进行分销。这种独特的销售模式，被业内称作“没有工厂的制造商”。
国内引入买手模式的矛盾
近年来，部分国内百货公司尝试引入买手模式扩大自营比例，从调研情况来看，采用买手模式的范围主要集中在食品、3C产品、名表、国际一线化妆品、部分特色商品等商品类别。国内大型百货公司，例如百联集团的自营比例目前超过10%，公司每年都会派境外采购团，主要采购皮具、进口食品等;目前已代理了一个服装品牌、一个皮具品牌，并拥有一个自有品牌的羊绒衫。王府井百货2012年自营采购的产品总量达2亿元，自采商品的内容包括食品、饰品、礼品、服装等，未来这项自营采购比例还会扩大。友阿股份也通过控股子公司新雅地服饰公司，尝试进行品牌区域代理权的经营。目前已取得了“金利来”、“LEICI雷驰”、“卡宾”、“法曼斯”男装4个成熟品牌的湖南省区域代理权。此外，还通过控股子公司从欧洲采购奢侈品，在奥特莱斯中开品牌集合店。
总的来看，买手模式在我国还处于起步阶段，国内没有成功的案例出现，主要矛盾在于：
1)与国内品牌代理商的利益矛盾
国内百货公司逐渐失去了商品购进权和渠道，品牌商的直营或地区多级分销代理制几乎垄断了一线品牌的流通渠道，给百货公司自行采购品牌商品造成种种壁垒，难以获得自营采购权。就目前市场的发展来看，高档的商场基木都选择了国外的高档品牌，中高档商场更多的是部分国外品牌和国内一流品牌，但是绝大多数国际知名服装品牌在中国已经有其自己的品牌代理，他们对中国市场比较了解，在价格谈判上相对强势，代理商希望以最小的投入获得最大的回报，而买手式的经营模式势必与其服装的代理商利益相矛盾。因此，至少目前国际品牌很难对买手式的经营模式给予大力度的支持。
2)百货网点数量较少
国内百货公司还没有形成规模庞大的连锁式经营，而网点少则很难实现网点间货品的调剂，容易造成大量积压，这就要求商场的终端网点必须达到一定的规模。多网点的商场，不但承担了零售的功能，也承担了经销商分销的功能，更高的毛利率也是因为商场分销功能的增加，国外买断经营的流行，正是基于一个成熟的多网点终端连锁体系。
3)百货买手资源的匾乏
中国现阶段服装买手发展已经有了一定积淀，而百货买手还停留在采购员的水平，其业务水平恐怕还不能完全适应百货买手模式在中国推行的素质要求。
4)国内消费习惯品牌意识较强
国内的消费者从当初的“不识品牌识面料”的阶段，发展到目前品牌意识增强却有些盲目追求国际大牌。而要想使消费者能够理性识别品牌，还需要一个过程。
买手模式若要成功的六要素
1)拥有专业买手人才
缺乏真正对产品的生产、制造、流动等流程精通的专业人才队伍，已经造成了国内外许多的零售企业运作自有品牌的失败。专业的买手队伍是自有品牌的缔造者、管理者与创新者。
2)专项买手组织、突出专业化
越是大型的百货店，买手负责的商品种类越应该少，由每一个专项的买手组成一个层级分明的买手团队。例如，玛莎百货买手部门划分为男装部、女装部、童装部，女装部之下又分正装、休闲装、晚装、泳装、内衣、睡衣和服饰配件。针织买手通常是由纱线和织造工艺非常精通的技术专业人员培养而成;女式内衣和泳装的买手是由对特种面料和人体结构精通的专业人才担当。这类百货公司的订单一般数量都很大，一次订单的投资金额也很大，所以买手担当的责任和风险也更大。
3)明确的市场定位
买手专为百货店的特定客群体组织货源、采购货物，商品风格和品类具有很强的排它性，使百货公司自身定位独树一帜。例如，为最高端群体提供体验式消费的奢侈品百货公司Harvey Nichols，在商场的每个楼层都有多位专业personal shopper为顾客提供一对一的服装选择搭配服务。由于欧美最顶尖的设计师们大都仰仗于这些高端百货公司的买手向他们设计的作品下订单，这些买手们在时尚圈里有着相当权威的话语权。像这样的档次和全部买断式经营模式的百货店，目前在国内还未出现。
4)百货店的区域知名度和美誉度
对于消费者来说，自有品牌商品蕴含较高的风险，所以好的美誉度、知名度及消费者信任度是百货公司成功运作自有品牌的基础。
5)一定的销售规模或者分店体系
百货公司需要投注大量的资金在生产方面和物流方面，可观的生产规模和销售规模有利于降低成本、保证利润。又由于自有品牌的商品通常只在自己的百货店内销售，因此其自身必须具有广阔的分店体系或者销售规模，才能保证规模运输和规模销售，否则任何自主开发都将导致得不偿失。
6)强大的信息系统支持
对于买手模式而言，强大的信息系统能够将数据报表非常及时地传输给相关的管理人员，而且这些数据都是完全自动生成的，不需要买手和商品管理人员再进行人为干预。它可以在货品上市的早期就将畅销品、畅销颜色、畅销款式等信息分析提炼出来，供买手做补货决策，这个功能对于买手的工作至关重要。因为当季初始的一些微小变化，很可能成为进入季节销售之后影响整个市场的主流趋势，因此强大的信息系统能够帮助买手对市场信息快速捕捉并及时作出反应，这对买手模式而言是强有力的后盾。
（来源：联商网《店长》杂志 作者：赵艳丰）
