艺术成为购物中心的“背景山林”，摩天轮成为某商厦的标志和名片，商场里开始卖房卖车，国际一线化妆品牌上到二楼或下到地下室，生鲜超市占据卖场一楼最显赫的地段……
这些年，跨界混搭之风在百货业刮得正劲，它从餐饮、影院、冰场等少数“标配”“吹”向海洋馆、医疗中心等更大范围，正变得越来越漫无边际、无拘无束，它日渐模糊了百货业与艺术、娱乐、社交、文化、健康等行业的边界，它使百货店越来越不像百货店，购物中心越来越不像购物中心。
老笑感觉，当今的百货零售市场有点春秋战国的意思，一方面，它“战乱”仍频，困难重重;另一方面，各种理论、观点百家争鸣、百花齐放，各种实践探索生动鲜活、无边无界，它就像一池被吹皱的春水，再难平静。它的变化比此前任何时候都广泛、深刻。悄然之间，百货零售市场的面貌发生了翻天覆地的变化，再不是过去的旧模样。
从大的方面来说，或是经济新常态、市场新变化、消费新变局、科技新革命带来的改变;微观点看，恐怕也与跨界混搭的变革之风不无关系。
跨界混搭带来的好处实实在在，有目共睹：
首先，它整合了资源，形成了合力，放大了优势。
移动互联网时代，开放合作是基本的价值取向。在越来越开放，越来越强调合作的时代背景下，闭关锁国、单打独斗没有出路，“吃独食”、“闷声发大财”的现象恐怕不多。再优秀的企业，掌握的资源也是有限的，拥有的优势也总是局限在一定领域内的。
通过跨界混搭，可以借助合作的力量，获取更多的资源，形成更大的优势。万达贵为亚洲首富，却也积极与万科携手，与腾讯、百度合作，谋求补齐短板，放大优势;银泰商业并无生存之忧，却甘愿委身阿里，发力线上和移动端，或也是危机意识使然。
百货企业多长于服装、化妆、珠宝等类别的经营，却短于餐饮、娱乐、文化等体验类别的运作，通过跨界混搭，整合资源，实现借势借力，抱团发展。
其次，它破解了同质化，形成了差异化，增强了竞争力。
在品牌区域代理大行其道、联营主导之下，百货业前些年形成了“千店一面”的高度同质化，相同级次的百货店，品牌重合度高达百分之六、七十，相同的布局、雷同的品类、大同小异的品牌，给消费者带来的是无尽的审美疲劳和进店消费的意愿持续降低。
近几年，跨界混搭之风兴起，各种个性鲜明的主力店、次主力店、辅助店进驻到购物中心，各种新奇特的体验业态开进了百货店，你有KTV，我就做影院;你搞3D，我引4D;你有冰上世界，我有水上乐园;你刚刚设计个海洋天幕，我马上制作出音乐喷泉;你以艺术为背景，我拿海洋当主题……
困扰百货业多年、貌似无解的同质化难题，在跨界混搭新风的吹拂之下，坚冰融解，冰消雪融，在差异化、特色化、个性化的发展道路上，整个行业似乎呈现出万马奔腾、交替领先良好态势。
最后，它扩充了消费功能，强化了体验色彩，增强百货的魅力。
在这个产能极大过剩、商业供过于求的时代，人们的消费需求、消费习惯发生了深刻而巨大的改变，百货业承载着消费者更多的期待、更高的要求，而跨界混搭极大地拓展了百货业的功能，扭转了行业在引领时尚风气、传播新生活方式上的颓势。
今天的市场上，越来越多的购物中心、百货店以包罗万象的消费功能、多元化体验的社交娱乐色彩带给人们悦目爽心的消费感受，使百货业重新成为时尚发源地、潮流风向标和新生活方式引领者，重回零售市场舞台的中央。如果没有跨界混搭，单靠购物中心、百货店自己的资源、力量，这样的改变是难以想象的。有分析称消费者正在重回实体店，果真如此，跨界混搭功不可没。
各种跨界正变得越来越大胆，各种混搭也越来越颠覆，貌似它们百无禁忌、漫无边界，法无禁即可行。其实，它还是要遵循一定原则，老笑简单地梳理一下，大致有四：
一、从消费者需求出发，紧密结合企业实际。
有些企业的跨界混搭很成功，叫好又叫座，名利双丰收;也有的中看不中吃，费了不少力气，消费者也不怎么认账，就变成了一种无谓的折腾。一个重要的原因，就是没有从消费者需求出发，没有抓住需求痛点，或者没有结合企业实际，与门店的主流消费群体不符，作了无用功。
经营跨界、品类混搭目的是为了顺应消费需求，增强体验性，以达到聚客引流、扩销增收的目标，而不是为跨界而跨界，为混搭而混搭。因此，业态规划、品类布局前要作好充分的市调，作必要的可行性论证，而不能异想天开、闭门造车。顾客只对他感兴趣的东西感兴趣，你认为好的，他不一定认同，你花费再大、投入再多，他也不会为你的辛苦买单。
有些东西，在有的店里表现很好，但在另外的店里未必合适。比如一家高端百货店显然不适合开一家大排挡式的餐饮，一个中低档的购物中心，也未必适用K11那样的“艺术背景”。迪拜mall里有一个3层高的完整瀑布，非常震撼，但拥有土豪云集、花钱如流客群的购物中心全世界估计也不多，一般购物中心显然无法消化那样巨大的成本。品类的混搭当然可以打破年龄、类别的界限，但应该适应当地消费者的消费方式、消费习惯，给人以新鲜而非突兀之感。
二、兼顾效益回报，追求稳健、可持续发展。
虽然体验业态并不必然带来效益的降低，但从购物中心的坪效仅及百货店的一半来看，体验业态的回报不高却符合业界的普遍共识。转型变革当然是大势所趋，而改革需要付出一定的代价，牺牲部分既得利益。但跨界、混搭不应该使门店的业绩过山车式的跌落显然是成立的。当前百货业增长乏力，盈利艰难，跨界、混搭是为改善、提升业绩而采取的举措，如果不是有利于这一目标的实现，则有违初衷，可能陷入为跨界而跨界、为混搭而混搭的误区。
因此，跨界、混搭前应该算算账，兼顾当前和长远，要平衡叫好与叫座的关系，明天也许很美好，但首先还是要活过今天。在跨界、混搭中，可能会带来销售、盈利的波动，你能承受的波动在什么范围，也要经过精心测算，在实施中要把握好“度”，控制好推进的节奏。苏宁不顾一切、背水一战式转型固然很痛快，但那样沉重的代价有几家企业能承担得起?
三、与时俱进，常变常新。
早年，大家都专注于卖东西的时候，你在店里开个餐厅，建个影院，那是跨界;但如今，餐厅、影院、冰场都成了“标配”，你再来搞，就很难称之为“跨界”，如果不做出点特色来，比如人家影院是3D的，你不搞个4D、5D的，就很难吸引眼球，就可能陷入新的同质化。跨界混搭是创意创新，最忌跟风、人云亦云，特别在同城之中，跟在人家屁股后面追赶是拾人牙慧，不作改变、优化的模仿是在给人家打广告。
人家都按性别、年龄来组合商品、划分类别，你以关联消费、新消费习惯来划分、组合，那叫混搭;但人家如果都新标准来搞，这种“混搭”就难以产生让人眼前一亮的效果。
所以，跨界也好，混搭也好，都是有时效性的，过了效期，新鲜劲、体验感就会逐步消退，就要寻找新的亮点。跨界混搭盛行，很大程度上是为顺应体验消费的大势，但体验跟时尚、流行一样，都是喜新厌旧的，靠几个“基本款”、“经典色”包打天下是不可能的，必须与时俱进地调整，才能常变常新，引领潮流。
以前业界有句名言，“好店是调出来”，其实好体验也是调出来的，跨界混搭也同样如此。只有紧跟市场变化，贴近消费需求，因时而动，因势而变，因地制宜，才能保持跨界混搭的新颖性、集客力。尽管这比较繁琐、苦逼，但这似是百货业的宿命。
四、坚持零售本质，提升经营水平。
跨界事实上是一种合作，既是合作就讲究共赢，购物中心、百货店想向其它业态借势借力，它们也绝不会只是来作贡献。虽然有些购物中心的商品经营占比低于50%，例如王健林提出要把万达广场的提袋消费降到50%以下，但在诸业态中，商品经营无疑仍最大的类别之一，百货店更是如此。如果商品经营不强，跨界很难成功。此其一。
其二，卖场跨界了，商品的经营面积必然减小，面积缩水是否必然导致业绩回报降低?未必。搞零售的都知道“二八定律”，20%的商品创造8成左右的销售，这就给跨界后的卖场“减地不减产”提供了可能。这时候要做的是减法，把那些低效的品牌、无效的商品剔除出去，把最好的品牌、最受欢迎的商品呈现给顾客，把陈列、营销做到专业极致，就有可能达到减面积、增销售、增回报的良好效果。
这也是有成功案例的，第一，伊藤洋华堂成都双楠店以不足5万平的面积做到了年销二三十亿的规模，其坪效远高于一般百货店、购物中心;第二，还是这家店，去年拿出了不小的面积做餐饮、儿童、影院等生活服务类业态，今年一季度的盈利却增长2倍有余，盈利的增长，恐怕不仅仅是来自新增业态。
电商时代，标准化商品的陈列展示面积减小或是趋势，它可以通过扫码、触屏等技术弥补拓展。但更重要的，可能还是对经营的专业专注，是一种追求完美、极致的工匠精神，日系百货擅长小店做大文章，这种精雕细刻的沉静、耐心、细致确实值得学习。
- 该帖于 2015-5-21 10:53:00 被修改过
