主题：自组织---传统零售业互联网思维（二）

在中国，所有的问题，都是人的问题，大部分问题又是企业家的问题。当更多的企业家走向资本运作和脱离基层业务时，零售业只会在传统的路上越走越远，职业经理的破题创新，很多是企业家战略思维体现。在新的互联网时代，组织形式和激励的变革是时代更为重大的主题。

一、自组织是时代需要

农业时代，社会存在的主要形式是家庭；工业和电器时代，社会存在的主要形式是公司；互联网时代，社会存在的主要形式将是自组织。

自组织=产品=营销

我理解，自组织的核心是打破原来人与人之间、靠物理空间聚集及直接权责管理组合在一起的组织关系，转而以小型化（乃至个人化）、即插型、简关系和快价值为表现形式的组织关系。从计划到进化、从平衡到费平衡、从封闭到开放、控制到失控，反映了未来自组织的特征，李善友《互联网思维》一书描述了自组织设置了七大灰度法则：需求度、速度、灵活度、冗余度、开放协作队伍、创新度和进化度。

今天，对于零售业来说，自组织存在的前提是互联网系统为管控和连接提供了工具，社会创客化为营运提供了对接基础，业态小型化呼唤营运灵活性，人力成本激增需要激发员工积极性。

就零售业来说，过去核心思想强调四化：集中化、标准化、专业化和简单化，前三项多表述对总部的要求，专业化和简单化多表述对门店的要求，四条集中反映了总部门店的层级结合及专业分工的系统关系。而自组织，更多强调产品经理化，独立责任，两者比较如下：

表1：传统组织构架与自组织的比较

现实来说，零售业的组织，特别是大集团、大规模系统，大兵团协作是主：

不同公司配置和组织设置侧重不同，但是大体职能比较相似。从集团、事业部到门店的三级体系中，职能对接是一致的，只是权利分配有差异，资源权限博弈力量不同，开放和自转体系有不同。从现实和未来来看，如表1所示，传统形式都无法解决新时代的问题，自组织不光是新兴互联网企业的形式，也会逐渐普遍成为现代社会所有领域的组织形式及管理思想体系。

二、零售业自组织可能的问题

自组织的设置会有一个探索创新的过程，传统零售业尝试自组织，可能会遇到三方面的问题。

1、指导思想问题。我相信众多的零售企业组织变革更多是基于成本和效率，在总部端强调专业效率，在门店端又强调成本。这两大立足点也无可厚非，但更主要的思想，我认为应该立足于适应时代，用开放、专业、效率然后才是成本的四种思想。

2、专业职能与混搭职能衔接问题。在零售总部，需要的是专业创新，解决到店执行力的问题。过去因为总部条线的考核管理权发挥着风控及管理作用，可以相对责任到人，自组织下则是专业公司对接无特定职能团队，中间会有很多权限重分和职能衔接问题。

3、门店前后台融合的问题：小门店可以组织小型化，大店有横纵交互的要求；自组织小队之间、自组织与独立公司之间也有很多融合问题，否则会出现数不清的扯皮。这中间，文化、工具和流程缺一不可。

4、自组织情况下专业提升的问题。传统零售业的人资状况相对薄弱，但确是需要最为快速商品反应的运作体系。积极性是一方面，专业却是另外一方面。有些领域不是把现有的人群小型化就能提升价值的，自提升和专业导入机制缺一不可。

三、探索总部自组织和门店自组织

未来，从大的体系上，零售业的自组织应该类似这种样式：

（一）零售自组织特征

从特征上讲，如下：

1、各可划分边界的业务单元全部小型化、公司化

小型化、公司化，意味着灵活，易控，精细化核算，自负盈亏，自我提升，自我专业。

（1）首先是业务边界的划分。大体上，零售业可以部门化，也即可以公司化。现在唯一要考虑的是管理的深度的问题。如超市管理系统中，过去采购和营运都有业务管理的责任和要求，现在的职能需要相对单一化，营运管理职能更多要放到独立接触顾客的第一层级，专业公司更多需要立足于制定规范、工具和技巧了，而不需要直接“干预”业务。边界有多小，自组织就可以多小。以人事举例：

（2）划小的问题。这与过去零售业管理小组的概念类似，今天的划小，更多是综合度的小，集约化的小，一个人可以做的事情，绝对不会有两个人，小代表更大的灵活性及核动能，关键要务是做效能激发。当专业部门分出去后，零售门店侧重关注业务，在小的情况下，专业维度要大量简化。比如陈列，如果全部1.8米的货架，很少的员工数，黄金分隔带的问题其实也是假的，现场稍微凌乱也无所谓，许多零售理论会面临现实性失效。

（3）责任的问题。过去职能部门强调是管理的深度和幅度，现在更多需要强调管理的深度了。小公司更多需要业绩和专业度体现存在价值。

3、开放股权，员工合伙制或内部创业

这是未来零售集团十分重大的组织变革，也可能是零售业讲普遍采用的组织方式。如同万科，在推动以城市配套服务为中心的生态系统战略下，鼓励员工在企业生态全下创业；亦如松下，2000年底设立松下创业基金PSUF，亦如华为，将非核心业务和服务业开放给员工创业。内部创业一定程度上解决优秀人才的外流问题，也有利于企业生态的外部对接，降低沟通成本，同时由此授权，也是企业降低人工成本优化效率的终极途径。

（1）企业需决定内部创业的范围。

依照零售业运作的性质，同主业形态的核心项目适合内部公司化，补充主业功能的项目适合外部公司化。如百货店内买手商品集合店，属于补强主业的尝试，适合内部虚拟公司化，大部分决策还是公司说了算；而如企划视频化公司，企划人员创业更适合完全外部公司化。形式的不同也会影响专业公司业务范围和运作资源平台的不同。外部公司化可以更多的寻求市场化运作，内部公司化侧重于内部平台主体。

由于零售公司原有的运作极大程度包裹在职能部门的垂直管理系统中，公司化之后，内外公司化的业务范围事实上是有区别的：

表2：内外公司化比较

在推进秩序上，零售企业适合先推动非核心业务的外部公司化。

（2）创业保障和激励机制的明确

要保障内部创业具备真正的创业家思维和担当，一是对赌条件需要明确，企业占股不能过大，也不能过小，要考虑员工的出资能力及新公司的决策自由度，但也要防止任职心理；二是一定时期的保障机制，很多人之所以选择企业上班就是因为风险相对小，特别是绝大多数上老下小的情况下，贸然创业都要掂量一番，否则还不如我自己去干了。万科的“小草计划”在这方面做了系统设计，内部创业要求必须离职，会保留离职前的职位和经济利润集体奖金等既得权益，但条件是万科工作超过两年，需经试错委员会评审，同时出资额不低于万科出资额。这一即强调保障又激发斗志，形成压力的双向设计非常合理的解决了激励为主保障为辅的问题。

（3）集团股份化管控，重财务投资

内部创业会使集团公司以相对较少的资源完成潜在业务的前期覆盖以及快速拓展，未来如果创业项目做大，企业也有增股收购的可能和空间。这时候，零售集团总部将更多转换为战略性的财务投资者，主要以大股东身份为纽带进行管理和要求，在股份、股权、一致行动人等方面的需要更多的设置。

财务管控重点是解决投资回报的问题，这是全新的变革，从完全控制到相对控制，投资让渡的不仅仅是决策权重，更多是相信，这对创业职业经理团队会提出更高的要求，也需要更多的实践。但总体上我们相信，机制的变革必然带来效益的优化。

4、高度开放性

在前一篇博文中，我们对开放进行了大量的阐述。自组织高度的开放性是零售变革的总控思想，自组织的第一阶段变革重点是内部开放，我相信在第二阶段会向全社会开放，大型零售集团依靠信息系统及专业组织系统彻底变的轻化，全社会的组织全部形成小组织，即使再大的集团也是如此，各自角色明确，分工明确，高效协作，完全开放。

下一阶段，零售自组织完成公司化、小型化之后，第一个要解决的是自身专业度的问题。而自身的专业度决定了必然首先从开放做起，自组织要吸纳众多的社会专业要素、同行专业要素，内外信息交互，零售业将升级再现！

四、自组织必须考虑的几大问题

在今天，由于淫浸再传统思维中太长太久，自组织的思维会被很多传统思维所抗拒，零售从业者自身也会有很多怀疑、迟疑乃至厌恶。自组织的推动一定是企业家、企业老板做的事情，也一定会有一个很困难的过程，但我们相信颠覆变革才有未来。

也许有人会说，有什么了，还不是老调重弹，很我们的合伙人激励、利润分享、虚拟岗位股、员工股份制不是差不多吗？自组织确实有很多传统激励方式和小型公司化的影子，但今天，由于互联网工具、人力资源土壤及大量新型实践，范围及幅度已经到达质变的阶段。我们不再是局部小打小闹或局部试错，而是快速迭代到系统实施，不一样的终点一定在那里。

为此，有些问题必须要考虑。

2、专业度的问题

自组织的形式会一定阶段推动组织成员的自我成长和学习。但两个阶段的专业可能会捉襟见肘一些：

（1）初期推动阶段。这一阶段的自组织基本是原内部人士分流出来的。思考习惯和能力还更多是旧思维，角色转换可能在一年半载的过程，加上变革后系统支援的减少，同时对接单位的支援要求又在增加，专业服务会有一个扯皮阶段。

这一阶段是必然的，肯定会过。比较好的方式可能是企业在支援安排上的倾斜。核心业务的核心支持要素如人才、资金、平台业务量支持必不可少。平稳走过这一阶段而不至于死掉很重要，因为自组织设置以后，企业无法回头！

（2）瓶颈阶段。这是后话，有些杞人忧天。更多我们想强调让自组织快速提升自己的专业度。自组织自身存在裂变的可能，也有吸纳社会力量进一步变轻的可能。

3、人员退出机制

专业公司未来可能会存在走极端死活的现象，要么天才要么狗屎是扭曲完美主义的乔布斯对苹果工程师的要求，而在自组织下也存在同样的问题。小队里如果出现了庸才管理者，小队阵亡的可能性非常高，科学的退出机制必须进行设定。如果员工入股后选择离职或退出，估值及退出方案的设计有利于吸纳或锁定人才，也有利于更为放心的自组织设置。

丑话在前有利于未来纠纷的解决，退出机制一般可考虑股权溢价/折价回购、违约金等，既让退出合伙人可以分享企业成长收益，又不让公司有过大现金流压力，还预留一定调整空间和灵活性。

3、大股东协调

大股东变身战略投资者后，转型初期的大量业务协调工作还必须在集团、事业部层面进行组织推动。做的不好，公司间壁垒、公司间协调成本会比原来统一组织更高。

在集团化管控中，大股东应当有定期的监控及预警机制，而不是等风险过大时挽救。这些，与现实的管理一样需要功力和机制设置。

4、效率化（指标化）管控

对现在的零售业来说，自组织的效率化管控一是有历史数据，二是有资源平台，也就意味着效率改进有起步的基础。相对来说，多数还是低维的业务运作。需要一些效率指标提升各自组织及专业公司的运营效果，这点，比初创公司更有优势。

五、自组织推动的建议

        1、文化宣导问题

这是一个老调的思维逻辑，想想还是要说一说。要变革，老板推动变就是了呗，讲这么多干嘛？

过去零售业营造了一批浮躁的土豪企业，也形成了一大批土豪思维的职业力量，如何经营好零售企业，答案体系大致一样，很难改变。张有才针对电商营运说过一句话：你认为对的东西大多是错的，你认为错的东西，大多是对的！最难改的是思想。今天更加如此，当所有人面临相同的咨询平台时，多是在两种集团的思想下活动：羡慕+批判。不知道读到这篇文章的人自己是哪类？

所以宣导，长时间的宣导很有必要，要两个月，三个月甚至半年去宣传。统一思想，统一理念，会越来越多的在最后的争论中清晰，但前提，必须是立足于适应时代，用开放、专业、效率然后才是成本的四种思想导向。

        2、先从部分门店试错

因为有思想认知和接受的过程，零售业的自组织变革，适合于从较差的门店、更有变革基础的门店开始。全面铺开很有可能造成震荡，这在任何公司都是风险。初始的试错，企业可以集中优秀人才、投入更多的观察和支持，也更加有利于改革的稳步推进。试错的重点如下：

（1）试错公司与公司对接

包括人的积极性、业务边界分割、分公司深度运营的方式等等。新的事物，没有人能够想的特别清楚。

（2）试错权限及流程分配

在股份制的决策权再分配之下，独立决策及节点协调如何展开，门店自组织与专业公司自组织非紧密性和利益博弈可能加剧的情况下，问题的实效性、成本分隔、业务再协作等配套的流程需要重新定义。

（3）试错风控点及客户导向机制

新营运流程下的风险在哪里目前未知，每个流程都会产生新的问题；专业公司的未来要向内外部客户导向，产品经理、服务经理思维需要更加强化，是否会这样同样需要试错。

        3、现代管理技术运用

因为移动互联网给自组织提供了基础，所以自组织的发展与现代技术的运用息息相关。在各自组织均需要考虑成本效益的情况下，技术的运用有可能对原来大一统的企业ERP系统带来模块分开及模块对接的双重要求，高效的沟通和管理更多将依赖各种智能技术和移动网络技术。目前至少在国内，需求与现实是分裂的，最佳的实践探索还需要一个过程。

        4、容忍权力和利润分割

自组织毫无疑问会带来权利的分解和利润的分割，从当前的管理要求看来，有些甚至感觉是“失控”的，但这仍是未来，确定的或不确定的未知，在自组织运作的将来还会不断的涌现，随着自组织小弟的成长，管理将有全新的内涵，是什么？我们真的无法知道。

六、结尾

本文不是人力资源的专业研究，只是对未来组织形式的初步探讨，对于去中心化组织、合伙制、股权激励等进行一定的思考，其中有很多理想或妄想的内容，但我相信未来一定会有越来越多的企业去实践这一条路。因为当前，人的成本和效率远远不够匹配，互联网推动的变革，先期在技术上、中期在思想上、未来将很可能在执行体系和运营细节上，全社会都将适应这一主题。作为传统零售业，逐步运用互联网技术是一方面，更重大的变革，必须是组织力量的变革，只有这样，我们的商品、社群，才有更加专业经营的可能。