等整个地产市场陷入泥淖的时候，商业地产也不可避免的从攻城掠地到一夜遭遇滑铁卢。
原来，直到今天，那些高大上、华丽丽的购物中心却只有不足两成的成功率。
这个冷峻的数字，既缘于当年热闹非凡的房地产畸形时代，也应运而生于地产商曾经自信傲娇的浮躁心态。
当然，结果仍然是庸俗又老套，老套的有些冷酷：从不可一世的疯狂到坠崖般的落败。
梦想很美丽，现实很残酷。当老牌的万达已经迈开大举“去地产化”、“弱百货化”的步履时，很多“砸”在开发商手里的购物中心还仍然像沉睡的“植物人”那样未被唤醒。与之相反，零售业日新月异的变革飓风，正极速卷过那些清冷古板的城市建筑侧畔，一路飞驰。
世界已经进入互联网商业时代，零售已经步入智慧时代，那些还在为手中耗费巨资建起的购物中心绞尽脑汁的投资商，是否能感受一些这个全新商业时代的启示?就像万达，勇敢一些，放弃传统的抱残守缺，重新审视你手里的资产的真正价值所在，在未来，你是决定它静静沉睡及至衰落的命运的还是借助力量促醒它焕发生机?
近几天，一个开发商遇到了类似的难题。
那是一个中小城市，他的项目就在城市中心，可能这是他的这个项目唯一的优势资源了。
正因如此，他在选择的路上一直蹒跚了两年，面对得天独厚的区位优势，很多机会就这么静静的流逝。
这是一家从事生产、加工、能源经营的多元集团企业，效益还不错，在地方颇有些名气。没有悬念，也是地产过热的年代经不起房价火箭般飞升的诱惑，果断“跳海”了。
羁绊他们决策的恰恰是自身的优势和自身的劣势。在身边的人看来，企业自身具有较强的资金优势，在其它行业曾经叱咤风云，无所不能，小区域以“领袖”自居，所以力主自持经营，除非有人高价购买物业;而在老板和极少数人看来，商业综合体、购物中心被零售业主导着，而企业、企业团队几乎没有丝毫这方面的经历、人才、资源，这是这个项目无法回避的致命短板，一旦自持自营，即会陷入成本费用黑洞，所以考虑租赁招商，让知名的品牌零售企业去经营，虽然收入不很高，而自己却能保旱涝保收。
两种争议意见中，前者占了上风。
之所以提及这个案例，因为它在大中小城市地产市场和商业领域都有较强的典型性，无论是站在当下死水一潭的地产市场角度审视，还是站在风云变幻的商业市场角度审视，它都带有明显的时代特征。因此，我们基于这个案例探讨，也许可以分析出有效的解决办法——
首先我们先来探讨一下未来这个购物中心的基本定位。在此之前，我们先来看一则新闻：
《万达计划砍40余家百货门店》——万达集团正大面积调整百货业态，40多家万达百货、80多家KTV门店将被砍掉。事实上，在电商冲击下，传统百货业态都在调整，世茂、王府井等先后加入了由“百货业态”向“购物中心业态”转型的大军，增加餐饮、儿童体验业态是调整方向。增加“吃喝玩乐”才能为万达广场带来人气和消费。
王健林加快调整百货业态的背后，不乏加快实现“去地产化”的转型目的，甩掉亏本或者盈利能力不足的短板百货业态，增加例如“宝贝王”等体验性业态的比例，将是万达广场以及万达城未来的设计主体思路，预计到2016年体验型业态占比将达到60%。
这是近日某财经类媒体发布的一则财经新闻。与此类似的“关店”新闻还有沃尔玛的大卖场，有消息说沃尔玛年内将关闭中国大陆30%左右的店面。
这从一个侧面说明了传统百货和传统购物中心正在面临极速淘汰的命运。此前，万达已经有四代“万达广场(综合体购物中心)”成为历史，尽管如此，万达仍在关店、淘汰传统的业态和落伍的、绩效差的店面，探索新的体验休闲业态组合模式。
由此看来，这个开发商的物业未来的业态组合定位的基本特征与格调就出来了：体验、休闲、娱乐性购物中心。
围绕这条定位主线，也许你可以做得更好。水无定形，商无定式，体验的范围延伸在于智慧的挥洒，商业有空间，思维无界限。
然后我们分析未来它的经营方式——实际上就是自持自营还是自己做房东出租给别人来经营的问题。
决定购物中心经营模式，或者由谁来经营，主要看准经营者是否具备三个条件：
首先，我们看看自己是否具备自持自营所需的资源与储备。大型商业物业，尤其是综合体、购物中心之类物业，需要巨大的综合资源来支撑整个运营体系。其中大致可分为三类：
1、资金。这是当前很多购物中心业主面临的最直接的难题。即便是一个很有实力的企业，如果不是大型企业庞大的资金体量做支撑，那么就很难化解未来经营中的运营成本风险，因为这些成本基本上是由费用型成本和消耗型不可回收成本组成。一个购物中心，即便是具备再超强的融资能力，也很难确保万无一失的盈利前景，盈利的前提是由自身因素、管理能力、基本成本、市场因素所集体决定的，而一个购物中心，在人资源方面属于劳动密集型企业，人资成本巨大，另外还有服务环境营造与维护成本、服务功能扩展提高、店堂形象维护更新、日常营销成本、市场竞争成本等等这些基本的运营成本，这些成本随着市场变化越来越大，越来越沉重。对于单店或者单个物业独立经营的购物中心来说，未来面临的问题是：如果入不敷出，那么一是资金链极易出问题，二是长期亏损直至破产。
2、商业资源与品牌资源。经营购物中心，首当其冲的是应该具有丰富的以资招商的品牌资源。这些资源支撑你的业态组合、品牌组合方案踏实落地。每一个地方的市场都有一定商业资源，但是这些资源有其特殊的属性，一是这些资源是不是属于你的，你能不能掌控;二是这些资源适合不适合你的物业经营定位，能不能为你构建一套优越、科学、接地气的业态组合与品牌组合实施蓝图。购物中心业态组合与品牌组合的资源整合眼光绝不仅仅囿于地方区域市场，而是放眼全国乃至世界。很多物业方会把招商的希望寄托于策划、招商代理公司，但是这往往会坠入入功利主义的陷阱，即便是业态方案做了，实际落地的品牌组合方案也是有名无实、弱不禁风、漏洞百出。这种现象，对于专业的购物中心连锁经营企业或者大型专业零售企业来说或可避免，但对于其它门外涉足购物中心经营的企业来说风险大于成功。这也是我国内地购物中心经营成功率不足两成的主要原因之一。
3、专业团队和专业人才资源匮乏。一座购物中心，需要大量岗位人才和各方面专业度极高的操控人才，成熟、专业、高水准的运营团队是一座购物中心成功乃至生存的关键保障，而这样一支团队，绝非是从超市、百货店、大卖场随意挖来几个“一把手”能够胜任的，也不是从其他大型购物中心撬墙角所能解决的。专业水准、资源整合、落地反应、团队融合、职业道德、人员心态，是购物中心运营团队合格与否的决定性因素。而现在我们所审视的这个购物中心，在团队组建方面显得很生涩：一个代表董事会负责物业前期运营的总经理是从其它行业转来的，没接触过商业，属于“内部调剂”;招商负责人是一个从其它百货卖场过来的年轻人，前身是当地一家中型百货商场的基层营运人员，他所曾经供职的企业被一间全国著名的大型连锁企业收购，即便如此，仍然是传统百货业态，而且他所接触经历的不过是这家商场的基层岗位。这就是他的“最高学历”，而且对于现代购物中心知识和发展潮流很陌生，操盘招商，所用都是传统百货最原始的手段，所以未来风险隐患不难预见。
通过上述分析对比，我个人感觉，开发商如何运作已经“砸”在手中的购物中心物业，使其“起死回生”?答案不言自明。因为这个时代是个资金密集型时代、成本密集型时代、风险密集型时代、技术密集型时代、思维意识密集型时代，也是传统产业和传统商业模式没落的时代，新旧更迭的时代，一切的决策，只能建立在资源雄厚与专业能力前提下。
所以，我的提醒和建议是：切不可拿看一间超市、一间百货店的眼光去看待规模恢弘、资源耗费巨大的购物中心物业运营，而应该交由富有经验和资源的零售商、购物中心运营商去经营，切勿轻言自营而陷入泥淖。
也许很多投资商、开发商会拿投资回报率和租售比来否定我的观点，固然，在当前购物中心的盈利水平下，整体出租或者划片分割出租收益可能都远低于开发商财务、投资管理部门当初的投资分析数据，但，你要明白，那只是理论上的预测，市场是现实的，经营也是实实在在的，未来缺乏资源、专业、人才平台的运营注定一开始就是一个华丽的错误，这样的结果不仅预期的投资梦想难以成真，恐怕上演的只能是冷酷的悲剧。
张一夫
2015.07.28
0374CHG- 该帖于 2015-7-29 9:16:00 被修改过