主题：实体零售业与电商业的差距在IT经营能力

过去中国零售业发展可谓是跑马圈地攻城拔寨地野蛮式增长，从早期的百货、超市、连锁、购物中心的蓬勃发展，到近期的电子商务、O2O、全渠道零售，每一次业态创新无疑是对旧业态的一场革命，各业态之间彼此具有竞争关系，原本是一场零和博弈的游戏，但由于中国GDP的高速增长掩盖了这些零售业态之间的竞争矛盾，直到2015年，中国GDP跌至6.9%，零售业的内部矛盾才突显出来，具体表现在不仅仅只是实体零售业低迷，电商业(电商也属于零售业)、互联网业也纷纷倒闭或兼并重组，原来互联网电商作为创新业态也只能获得短暂的竞争优势，一旦竞争者蜂拥而入时大家又从蓝海回归到红海了。最明显的案例就是生鲜电商，在2012年生鲜电商还是作为电商垂直领域的最后一块处女地，到现在已经是数千家生鲜电商，不要谈实体生鲜与电商的竞争，仅生鲜电商同行的竞争就足够他们自相残杀了，可以预见，2016年不仅仅是生鲜电商的洗牌年，也是众多平台电商、垂直电商、实体零售的洗牌年。

任何商业的发展逻辑无非是2种核心竞争力，一种是经营创新，一种是内部管理，过去中国商业遍地黄金之下，大家只要依靠创新就能在缝隙市场中获得单业态或单品类突破，无论是实体零售还是电商都是这种发展逻辑，大家比拼的是创新力、营销力、传播力，而最缺乏的就是管理， 因而企业发展是以牺牲环境、牺牲产品质量为代价发展的，这在过去顾客认知尚浅的时代是可行的，但当前消费者升级、中产阶层崛起时代，对商品品质的追求无疑要大于价格的诉求，这对过去以低价竞争质量堪忧的电商来说是一场消费革命。

华为早期依靠产品创新获得大量财富，便用这些财富聘请IBM大量管理咨询公司加强企业内部管理，才得以打下坚实的基柱，零售业、电商业也都在开始加强管理，纷纷弥补自己的短板。实体零售业与电商业最大的差距其实不在于营销创新，甚至电商的促销手段都是跟实体零售业学习的，而是在于信息化建设差异，中国实体零售业在信息化的投入占比不到年销售额的0.5%，而发达国家零售业IT投资占年销售额的1-2%，中国电商业的IT投入占年销售额10%以上。中国ERP实施之所以成功率不到20%，原因是企业内部没有一支强硬的IT团队，反观电商业，花高薪聘请CIO(首席信息官)、CTO(首席技术官)，自建开发团队，因为电商竞争激烈更新太快，所以IT系统要求能随需而动，迭代开发，这些都是实体零售业望之兴叹的地方。

因此，实体零售业要转型或自救的话，必须先投资加强信息化建设，日本7-Eleven每5-7上重建一次IT系统，每次IT系统会使用7年左右，其每年IT投资占年销售额的0.7%，因其销售基数大，目前约4万亿日元销售/年，IT投资每年约280亿日元。沃尔玛的信息化投入也是豪不吝啬，对比沃尔玛与日本7-Eleven在IT经营建设上面可以看出两个国家的差异，沃尔玛率先使用卫星通讯、RFID等最新IT技术，而日本7-Eleven并未采用先进IT技术，而是更关注商业应用，所以开发出来的IT系统差异较大，沃尔玛强调的是BI自动补货系统，而7-Eleven强调的是假设-验证式的单品管理门店自主订货系统，需要依赖大量的情报信息才能精准订货，因而7-Eleven的信息复杂度要远远超于沃尔玛。中国零售业大多学习沃尔玛，导致ERP系统也是采用自动补货，而7-Eleven的GOT订货系统居然在中国没有推广开来，因为自动补货简单，门店只要做销售即可，而GOT订货要求门店人员做单品管理，假设-验证，对门店要求很高，也很难，所以在中国很难推广。

实体零售业与电商业因为IT投入的不同，所以对顾客消费数据的分析程度也就不同，但无论是实体零售业还是电商业在IT投入的方向也会发生变化，并不是O2O或全渠道，而是将向向协同MD商品供应计划方向发展，中国零售业、电商业应将投向O2O或全渠道的IT投资转向MD商品供应计划的IT投资。MD商品供应计划在日本被广泛应用，而在中国目前才刚刚在服装业推广开来，中国的电商业、超市业、餐饮业也会跟进实施MD商品供应计划，至于百货与购物中心，他们属于商业地产，不属于零售范畴，也就自然不会实施MD商品供应计划了。

协同MD商品供应计划是精益零售战略转型的核心，在日本由7-Eleven首创MD商品开发体制，后被与7-Elevne联合开发商品的伊腾忠的泽田贵司带入优衣库并成为优衣库的副社长，帮助优衣库腾飞，中国学习MD最好的企业是韩都衣舍。