近日，靖安在群内问云阳子：有没有全渠道专家给推荐一个?上海有家公司需要。
转型时期，各种概念漫天飞，全渠道未竟，O2O又起，在当前环境下，实体企业不谈全渠道似乎就“熬特陋”(OUT+LOW)，不做全渠道貌似就是日落西山，死路一条。
问题是，全行业都在谈全渠道，为何包括日本、欧美在内的大陆零售企业，没有一家敢声称自己的全渠道做的好的？
全渠道的“梗”到底在哪?是中国市场不需要全渠道?还是目前哪些条件要素限制了全渠道的实现？
人才？技术？成本？还是什么问题？
笔者负责过所在公司的全渠道规划，也拜访过银泰、天虹、步步高、大悦城等对口人员，亦认真研究了富基融通、联商网的专题报道，更通过中国百货协会了解过英国、美国百货企业的全渠道策略。
也到日本拜访过全球坪效最高的几家门店伊势丹、阪急百货的全渠道状况，再结合国内多家已进行全渠道尝试的百货案例、反观当前中国零售企业的“全渠道焦虑症”，我们可以很明显地发现问题的所在。
银泰、王府井、天虹、步步高等全渠道之路的共同痛点在哪？
在银泰集团推银泰网之初，笔者公司也针对全渠道进行了多方位的研究与跟踪，由于各种信息、技术以及人才等方面的盲点，公司迟迟不敢妄动，但在银泰网推出之际，我们就判断该模式不可持续，从公开的报道来看，银泰网先后经历了：
1、架设PC端银泰网，定位时尚客群，商业逻辑是以VIP会员为主，通过品牌影响力吸引其他潜客；
2、因流量不足，商家配合度差，需自营商品支撑基础供方，据此需求，代理、自营部分商品，并成立I M买手集合店，并在天猫、京东等平台上开旗舰店。
3、平台端和自营业务投入产出比均不合理，减缓银泰网步伐，转与阿里巴巴合作。
从公开报道及与银泰对口人员的交流中可以发现银泰网模式的先天缺陷：
如果一开始将银泰网定位为垂直购物网站平台，以银泰集团的实力，或许还有生机，但银泰在选择做独立平台还是与实体店进行O2O联动之间左右摇摆了(而从竞争战略来说，“卡在中间”是最危险的战略位势!)，战略摇摆延误市场契机不说，精力、资源无法聚焦也导致两头落空。
从银泰透露的一个细节对实现全渠道的难度就可见一斑：为结合实体店品牌资源优势， 30多人的网络团队，花了近1个月时间，才解决上千个SKU问题，厂家配合及销量不佳不说，才上线不久，品牌又开始上新商品了。。。
战略摇摆是一方面，其间银泰网的总经理也换了三任之多。。。集团对银泰网发展方向、路径的不确定，加上后续战略摇摆、人事变动，注定项目推进困难重重。
所以发展全渠道的第一个问题是业务定义问题——究竟是做独立平台还是基于场内品牌做O2O!?
再反观王府井的“全面推进单品管理、实现供应链管理”的战略意图，从当前环境来看，单品管理、供应链打通固然是主要痛点，但企业打造线上渠道，仅依托实体店资源，同样受限于流量问题。
笔者访谈过多家品牌乙方，从商品、导购，到营销活动，他们也配合过不少商场及垂直电商平台，3-6个月销量不佳，厂家的相关配合度就急剧下降了。
所以，发展全渠道的第二大挑战是如何解决流量不佳及因此引发的投入产出失衡的问题。
同样勇于尝试的还有天虹体系，2015年年初，天虹通过“策划夏季主题编辑的关联商品，3天实现8万多销售”，业内人士为之振奋，貌似是实体店线上销售促进的成功尝试。
然而，这档活动成功的核心是依托现有线下会员基础并实时整合品牌单品资源实现的，其本质是将线下会员专享特卖促销活动搬到线上操作，对全渠道及日常线上销售而言，并不具借鉴性——这类似品牌在购物中心中庭做特卖，你可以一次、二次、三次特卖或展销业绩都很好，但没拥有自己日常经营的门店，可持续性经营问题就始终没有解决!
当然，这档活动的价值还在于——企业后续可以参考这类模板，结合一些关键节假日、主题节点，组织一些定向促销，如三八妇女节定向组织女性专属商品进行线上促销，情人节、春节等组织对应货品进行线上促销等。想尝试线上销售的企业，至少可以参考这种模式进行线上促销尝试，但要实现全渠道，这模式还是不行。
综上，全渠道就是个伪命题么？
当然不是!全渠道一定是零售未来发展的趋势!只是中国零售行业现阶段发展全渠道，某些必要条件并未成熟!
技术、人才这些能用钱解决的问题都不是全渠道的核心问题，供应链、市场定位、相对竞争优势等才是核心问题。
笔者看来，百货实体店要实现全渠道，至少应具备如下基本条件：
1、从供应链管理而言，必须实现单品管理
以百货现有联营模式而言，期望依托联营品牌自身在公司平台上开线上专柜进行销售推广基本无望——无高流量配合，厂家的配合无法持续及长久，银泰网前期、王府井都是前车之鉴。
而百货企业自身首先实现单品管理，就算不没有进行线上销售，对厂家单品的销售分析及掌控能力也能大肆攀升，因此单品管理虽然只是全渠道的必要条件，非充分条件，但却是最关键的条件之一。
2、全渠道前期，应以标准化商品为主
从大商天狗网、步步高云猴网等实体店涉足的线上平台来看，大家选择的商品都是以日用生活类商品为主，比如尿布、奶粉、水果。而不选择百货主营的品牌服饰商品。
这些平台选择这些商品进行销售，并非这些商品的毛利率是最高的，而是因为这些商品的标准化程度相对较高，厂家在拍照、上架、周期性上货乃至备货等成本均比品牌服饰类要低，因此大家扎堆在这些商品上，符合经济学逻辑。
对于未涉足全渠道的企业而言，这些标准化品类也是适合优先尝试的品类。
3、商品自营，是通向全渠道的最佳桥梁
分析国内外百货全渠道发展阶段的差异，中国在技术、物流配送、人才、支付等各方面，均未落后欧、美等国家太多，其核心原因，就在于国内商品自营比例有限，且不具单品管理能力!
从国内三福百货、上品折扣的全渠道案例来看，虽然线上、手机端、门店等之间的系统统筹协调时有挑战，但在实现库存一体化之后，企业的全渠道销售仍在稳步推进。
在零售企业拥有自营商品基础的背景下，进可以在企业商城、公众号、APP乃至天猫、京东、唯品会等平台上分销，退可确保在自有平台流量不足的情况下，让企业的电商平台保有一定的SKU基数。
在通过自营商品维持住自有平台一定流量的基础之上，逐步扩展线上分销SKU。
所以，对于零售企业的自营业务，往小了说是给企业的电商平台练手，往大了说就是为公司的自有电商平台卡位——只有常挂常新的自营商品，把现有会员消费粘住，才有后续联营商品的扩展空间。
当企业的自营商品数达到一定量级及比例之后（类似欧美许多百货自营比例可以占到50%—80%），企业的全渠道之路就是水到渠成的事了——实体店的会员通过线上即可购买到实体店一半以上的商品，品质、价格一致，还多了送货上门等服务，顾客何乐而不为呢?
这也是宏图三胞并购英国福来莎百货的背后逻辑：为何在公众看来是夕阳行业的百货业，宏图三胞愿意斥巨资收购——除了企业自身相对稳定的现金流及盈利能力外，福来莎成熟的自营体系、高额的自营比例、全渠道营销能力，都是宏图三胞所看好的。
笔者预测，在不久之后，宏图三胞就应该在驱动福来莎百货线上平台在中国市场的推介有所动作——除非受制于政策等因素的影响。
4、不自营，能否尝试全渠道？
写到这，仍会有企业有疑惑：自营涉及商品的采、销、存多个环节，资金占用、库存风险、运营挑战等，风险不小，就没有不进行商品自营，就进行全渠道的模式么?
据笔者了解，业内有家网络贸易公司，专门开发2B2C业务，他们仅专注零售企业的会员积分消费市场，年销售规模就达到20多亿元，这家公司其实更类似于礼品公司，而非零售公司，但他们所聚焦的这个点，也为该公司新创出一片蓝海!
这项目对实体零售企业的借鉴在于：现阶段不想做自营或无自营能力的企业，也可以通过积分购物商城，进行线上销售尝试及拓展基础流量。
但这毕竟不是主业，而且总量有限，作为试点可以，想作为一个新市场拓展，没有强大的自营基础，后劲有限。
文：人在坦途 公众号：零售邦
（本文来自邦主于2015年8月在北京的公开课《全渠道营销——信息时代的零售营销之道》内容截取，略有删减）
- 该帖于 2016/3/29 11:42:00 被修改过